代理商 是落后的概念 還是時代的博弈

■ 白洋

◎上篇 壓力重重

關(guān)于中國代理商群體的過去發(fā)展、現(xiàn)在轉(zhuǎn)型和未來走向，作為家電行業(yè)的專業(yè)媒體，我們通過市場走訪，電話約訪和當(dāng)面采訪，一直作為重點話題進(jìn)行關(guān)注和解讀。在中國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時間長廊里，經(jīng)歷了不同的階段和維度，而在不同的時間節(jié)點，家電代理商的角色和定位也各不相同。

記得在現(xiàn)代家電每年舉辦的中國家電營銷年會上，2019年有一位嘉賓大膽的預(yù)測“中國的家電代理商過三、五年終將被淘汰！”現(xiàn)在看來，此話并非嘩眾取寵和危言聳聽，而是在洞悉了中國家電產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展之后、供商模式迭代之際的結(jié)論。雖然時至今日，家電代理商依然堅挺的活著，但活下去和繼續(xù)發(fā)展的前提，一定是經(jīng)過了改革轉(zhuǎn)型，或者正在經(jīng)歷剝離原始的貿(mào)易行為和代理商角色的改革陣痛。

無論是倒逼還是主動，改革是重壓之下的突圍。

除了線上電商對銷售的分流之外，以線下實體門店運營見長的傳統(tǒng)代理商，還要面對傳統(tǒng)大連鎖、例如蘇寧開展的零售云門店，以及線上大平臺、例如京東的京東幫在三四級實體渠道的布局。

經(jīng)過四、五年時間的發(fā)展，以蘇寧零售云門店和京東幫為代表的小店在三四級市場迅速開花結(jié)果，每年以翻倍的速度在更廣袤的市場布局，繼而占領(lǐng)。而之所以說這些依托平臺開設(shè)的門店對傳統(tǒng)代理商，尤其是以批發(fā)為主業(yè)務(wù)類型的商家而言，沖擊更大，主要原因在于原有的價格保護(hù)體系被撕開了一道缺口。

回顧國美和蘇寧為代表的全國型家電連鎖賣場的發(fā)展軌跡，可以看到，其發(fā)展乘的是房地產(chǎn)市場的紅利東風(fēng)，任何商業(yè)模式成功的背后，是緊跟時代的發(fā)展，如果超越于時代有先烈和先驅(qū)兩個結(jié)果。緊跟時代，是“時勢造英雄”的贏家，而落后于時代則要迎接大浪淘沙的結(jié)局。從2000年到2010年，是傳統(tǒng)家電賣場發(fā)展的黃金時代，也是我國房地產(chǎn)市場高速發(fā)展的十年，家電連鎖賣場應(yīng)運而生，成就了“終端為王”的時代傳奇。

而隨著國家調(diào)控政策的出臺，和電商的崛起，從2010年之后的十年，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金十年。每一個階段，渠道的特征、需求和對廠商的要求各不相同，例如傳統(tǒng)賣場和傳統(tǒng)商業(yè)模式的精細(xì)化程度不高，效率滯后，供銷鏈條冗長等等，都成為制約其發(fā)展的固化因素。在這種背景下，2018年蘇寧推出了蘇寧零售云門店的概念以及每年在全國布局3000家門店的愿景，而早一步于2016年京東推出的京東幫，同樣以每年千店的效率開始高效布局。

蘇寧零售云和京東幫，具有非常典型的代表性。一方面，說明傳統(tǒng)零售賣場模式開始走向沒落，傳統(tǒng)賣場需要借助線上手段和線下門店相結(jié)合的新零售找到新的發(fā)展路徑；另一方面，也說明以線上平臺為代表的渠道開始布局更大的市場，在做大規(guī)模、做漂亮報表的訴求下，也將進(jìn)入線上線下相融合的新零售時代作為突圍之略。

在這樣的背景下，蘇寧和京東率先破局，撕開了傳統(tǒng)代理商和廠家合作之下的價格保護(hù)體系。蘇寧和京東借助平臺背書，上游掌握了大量的優(yōu)質(zhì)品牌資源，優(yōu)質(zhì)且豐富的供應(yīng)鏈資源是三四級市場的經(jīng)銷商所不具備的，在蘇寧將供應(yīng)鏈全部開放之后，等于開放了價格體系。商家不再像傳統(tǒng)模式進(jìn)行囤貨，同時依托海量的線上線下流量，迅速實現(xiàn)了三年15000家的布局目標(biāo)。如果通過蘇寧去中心化的配合，例如生鮮、家居等綜合品類的整合，形成生態(tài)鏈繼而進(jìn)行良性循環(huán)，蘇寧零售云門店為代表的這種商業(yè)模式，將給傳統(tǒng)家電代理商的生存帶來顛覆性的影響。

雖然可以看到，蘇寧目前陷入發(fā)展僵局，但零售云在線下市場的探索并沒有停止，包括前期的投入期和后期持續(xù)投入和布局，零售云的商業(yè)模式將給傳統(tǒng)商家?guī)矸浅４蟮臎_擊，因為擊穿價格所帶來的更透明的信息，讓傳統(tǒng)靠信息不透明的獲利時代一去不返。

同樣，京東除了京東幫之外，其布局物流體系也是競爭的主要方式之一。京東為實現(xiàn)“最后一公里”投入大量建設(shè)力度，也依托自身的流量平臺吸引線下商家加盟。而值得關(guān)注的，除了京東物流之外，還有其建立的大服務(wù)平臺，擠壓的不再是傳統(tǒng)商家，而是對正在向服務(wù)屬性轉(zhuǎn)型的商家而言，也是一種沖擊和挑戰(zhàn)。

包括京東幫和阿里旗下的天貓小店，同樣開放優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源，同樣精簡環(huán)節(jié)，同樣擊穿底價，同樣在整合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)配合這一戰(zhàn)略的實施。

同樣通過上下游資源的整合形成，沖擊傳統(tǒng)商業(yè)中的價格體系，這種模式加速了傳統(tǒng)代理模式賺差價的消亡，讓更先進(jìn)的商業(yè)邏輯和更精細(xì)化的運營管理開始發(fā)展，成為主導(dǎo)代理商未來發(fā)展的驅(qū)動力。

一般，國外的家電模式和國內(nèi)有本質(zhì)的不同。國外商業(yè)的價格體系采取供價制，國內(nèi)是流水倒扣制?；蛟S這種模式將來能夠成為國內(nèi)模式的轉(zhuǎn)型方向之一也未可知。但綜合來看，對于線下為主的傳統(tǒng)代理業(yè)務(wù)和代理模式而言，受到的渠道沖擊是多元的，但其中沖擊最大的，是對價格體系這一核心要素的影響。影響了盈利能力和盈利空間，何以發(fā)展？

對于家電代理商而言，以居然之家和紅星美凱龍為代表的建材家居，是新興渠道的代表。

尤其在未來三、五年的時間里，建材家居將成為家電品類更有效的銷售渠道?？梢钥吹?，除了安裝屬性的家電產(chǎn)品之外，包括冰洗空和電視在內(nèi)的成熟大家電，也將渠道重點集中到了建材家居賣場，在建材賣場，越來越多出現(xiàn)智能影視中心體驗廳的身影，就是黑電白電渠道重心轉(zhuǎn)移的佐證。

與此同時，也要看到建材渠道的壓力和挑戰(zhàn)，最主要的依然是引流和轉(zhuǎn)化。即使在成套轉(zhuǎn)化率更高的建材賣場，也存在著一定比例的生存法則。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計，在建材賣場有30%的商家虧損；有接近60%的商家處于不賠不賺的持平狀態(tài)，僅有10%左右的商家處于盈利狀態(tài)。從這個比例當(dāng)中，可以看出建材賣場的盈虧比例，至于處于那個比例范疇，則與品牌、位置、推廣、產(chǎn)品在內(nèi)的綜合競爭力和運營力有關(guān)。例如，對于建材渠道而言，目前已經(jīng)成為落地活動、新品推廣、線上海報、線下社群的主要轉(zhuǎn)化場所，而集中各種形式為導(dǎo)購員銷售賦能，是核心。

線下渠道變化帶來的壓力，是多元化的，既有行業(yè)的共性，也有商家個體所處市場渠道的個性。但綜合而言，渠道共性和地方個性，都改變不了變化的事實和趨勢。而除了渠道，近兩年壓在傳統(tǒng)代理商頭上的，還有更重的成本壓力。

對于代理商貿(mào)公司而言，成本難主要集中在物業(yè)和人工兩大部分。其中，物業(yè)可以細(xì)分為辦公、倉庫的租住租金等。

如果按照地域劃分，各地市場情況不同，成本情況也各不相同。例如，北上廣深等超一線和一線城市，在成本費用上與二三線城市的差異較大。尤其是邊遠(yuǎn)地區(qū)和中心城市費用，有時相差云泥。

以北京為例，首先，北京作為首都的定位是政治文化中心?；诖朔N定位，代理商貿(mào)公司這種勞動密集型產(chǎn)業(yè)，在北京的運維就顯得“壓力山大”。在物業(yè)成本上，以辦公室為例，在北京三環(huán)左右租用一千平米的辦公場所，年租金在300萬左右，同樣的辦公面積在三線城市，可能只需三、五十萬；在人工成本上，北京目前一線服務(wù)人員的平均薪資在一萬元以上，同樣的服務(wù)人員在三線城市平均薪資為五千到七千。如果在廠家政策相差不大的情況下，一線城市的代理商要想化解成本壓力，只能在整體規(guī)模和個體客單值上做文章，只有不斷提高利潤空間，化解不斷上升的成本費用。

之所以說成本壓力是時代帶來的挑戰(zhàn)，是因為時代的變化導(dǎo)致城市定位、人員結(jié)構(gòu)、工作分配等等在內(nèi)的投入與產(chǎn)出產(chǎn)生了矛盾，即俗話說的“入不敷出”。北京的城市定位直接決定了公司類型發(fā)展，較高的生活成本也必然帶來收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括超體城市的大區(qū)域給服務(wù)帶來的一系列挑戰(zhàn)和調(diào)整。包括人員房租、倉庫選址、派送車輛的車牌問題，乃至團(tuán)隊人員的家庭事務(wù)例如孩子上學(xué)，等等，都是超體城市代理商運營中遇到的具體困難。

都說小城市難留人才，實際上大城市的人才也難留。團(tuán)隊人員需要組建家庭，需要解決非本地戶口的孩子上學(xué)問題，這些，或許可以說是大城市通病，但這些通用痛點落到具體運營公司的商家身上，是關(guān)乎發(fā)展的實際課題。

包括進(jìn)駐線下賣場的費用成本，超體城市和二三線城市也有很大落差。以居然賣場為例，在北京最好的北居然，綜合租金算下來幾乎達(dá)到1000元/平米，這一費用，是西安居然的四、五倍。

所以，實際上很少可以看到單體城市大規(guī)模的代理商，不能說沒有，但為數(shù)甚少，因為要在超體城市解決這一系列的成本問題維持公司的良性發(fā)展，對于傳統(tǒng)代理公司而言絕非易事。相比二三線城市的代理商，超體城市的代理商在享受城市高客群帶來的客單值紅利的同時，也承擔(dān)著更重的成本壓力。這種壓力與地域有關(guān)，也與時代發(fā)展有關(guān)，更與自身的改革有關(guān)。時代大潮浩浩湯湯，唯有自我調(diào)整、自我消化、自我付出，才能活下去。時代再變，而自我不變，代理商的淘汰概念自然不足為奇。

前面說到國內(nèi)國外，代理商與上游廠家的關(guān)系，國外是供價制，國內(nèi)是流水倒扣制。國外制造不進(jìn)入流通領(lǐng)域，具有營銷色彩的制造企業(yè)是我國家電獨有的特色模式，這與當(dāng)初的計劃經(jīng)濟有關(guān)，也與現(xiàn)在的市場化有關(guān)，更與制造品牌的定位和對待代理商的態(tài)度相關(guān)。

目前，代理商的地位之所以受到威脅，概因為在渠道扁平的時代，在追求高效的現(xiàn)在，代理商的效率和周轉(zhuǎn)難以適應(yīng)以互聯(lián)網(wǎng)為代表的高速運營。作為中間中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的代理商地位和作用，日漸消減。很多家電廠家不僅僅是生產(chǎn)制造，而是越來越多的介入流通領(lǐng)域，包括渠道，包括終端，包括用戶。

既然國外分工明確的模式在國內(nèi)行不通，那么廠家和代理商在分工上可以各司其職。與其將代理商定位為中間環(huán)節(jié)，不如作為合伙人，更為貼切。

而實際上，合伙人無論在供應(yīng)鏈，還是在一個公司內(nèi)部，早已不再陌生。尤其在各種類型的公司內(nèi)部，乃至項目組，都已經(jīng)在推廣和采用合伙人制。只是在廠家和商家的合作中，合伙人概念較少應(yīng)用，而從激勵角度出發(fā)，廠家將代理商認(rèn)定為合伙人，有一定的科學(xué)依據(jù)。作為合伙人，廠家明確需要商家承擔(dān)哪些職責(zé)，能否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。各自為資源按比例投入和承擔(dān)費用，通過概念和模式的改革，尋求在下個階段雙方共同的發(fā)展機會。

目前，已經(jīng)有廠家和商家在合伙上進(jìn)行嘗試，一方面是互相參股、共擔(dān)風(fēng)險和利益；另一方面，是廠家協(xié)同商家做出合作模式上的調(diào)整，例如有些品牌目前撤銷辦事處，將代理商和服務(wù)商進(jìn)行合并，或者統(tǒng)一，或者代理商和服務(wù)商確定一位具有話語權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。還有品牌商將代理商直接轉(zhuǎn)為區(qū)域服務(wù)商、運營商，或者直接去掉商家中間環(huán)節(jié)，由辦事處直接運營，但保留商家的服務(wù)職能。種種嘗試，都在說明代理商定位和價值的轉(zhuǎn)變，從粗獷到精細(xì)，從批發(fā)到零售，從渠道到用戶，盡管這需要一個過程，但希望過程不要太漫長，因為留給傳統(tǒng)家電代理商的時間，不多了。

因此，代理商并不是個落后的概念，在供應(yīng)鏈上，在中國的家電產(chǎn)業(yè)中，代理商依然有著自身的專屬定位，但要改變落后和被淘汰這一危局，非轉(zhuǎn)變不可向前。

◎下篇 撥云見日

傳統(tǒng)代理商的壓力，不僅如此，如同“幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不幸”一樣，傳統(tǒng)代理商面臨的大環(huán)境和導(dǎo)致壓力最根本的原因相同，而化解壓力，撥開桎梏迷霧，尋找發(fā)展生機，則根據(jù)所處市場特征以及自身的實際情況，各有各道，各有所長。

九十年代，中國家電貿(mào)易的起步階段，而實際上，用起步即巔峰來形容當(dāng)年的代理商狀態(tài)，并不為過，當(dāng)年只要手中有資金、有產(chǎn)品，就不愁銷售。但當(dāng)時是純粹的貿(mào)易行為，絕大多數(shù)代理商更像是嚴(yán)格意義上的批發(fā)商，并沒有與終端、與用戶、與營銷產(chǎn)生直接的交集。

少并不代表沒有，在渠道思維當(dāng)?shù)赖漠?dāng)年，用戶思維和零售思維并不被廣泛看好。但事實證明，在今天用戶為王的時代，零售思維是化解渠道壓力的最有效嘗試。

1999年開始接觸家電代理的Z總，當(dāng)年就是以專賣店為切入點，在一開始“就做用戶的生意”。雖然當(dāng)初的專賣店地處批零市場，但因為當(dāng)?shù)丶译娛袌鲆呀?jīng)開始具備典型的終端特征，讓Z總從一開始，就直接與用戶打交道。雖然當(dāng)時與用戶打交道屬于“游擊隊”，但因為有較好的獲利空間支撐，Z總逐漸摸索出一套以用戶為中心的銷售和營銷方法，這一套方法要早于很多傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)型的代理商，而這套包括自己找流量、做轉(zhuǎn)化、自我摸索的用戶思維邏輯，也為后續(xù)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2006年，Z總開始進(jìn)行代理品牌的優(yōu)化，并且加大品牌專賣店的擴展力度。

時間來到2017年，專賣店的發(fā)展達(dá)到巔峰，同時也意味著遭遇天花板。這一年，Z總開始不再追求開店速度，而是放慢發(fā)展速度，開始在提質(zhì)增效上橫向做大單店產(chǎn)值，同時開始在公司內(nèi)部試行“專賣店合伙人”，多點發(fā)力推動專賣店的高質(zhì)量發(fā)展。

目前，Z總的專賣店體系中有超過60家門店，月平均單店產(chǎn)值超過300萬，在全國同類型產(chǎn)品的專賣店中效率最高。

實際上，專賣店是典型的零售門店，也是典型的用戶思維的產(chǎn)物，同樣是渠道變革中的倒逼驅(qū)動力。在我們持續(xù)多年對全國優(yōu)秀專賣門店和商家的跟蹤報道中，注意到專賣店、尤其是自建專賣店，是代理商的核心財富和核心價值，具有足夠市場話語權(quán)的重要標(biāo)的。但同時，可以看到在各種類型的專賣店中，盈利、且持續(xù)盈利的，依然是少部分商家。過去，在賣場為王的時代，由于連鎖賣場在銷售中占據(jù)絕對優(yōu)勢，廠商對發(fā)展專賣店并不重視，專賣店真正的推廣在2010年左右，受制于賣場高額的費用，為自求生路，廠商的渠道重點開始向品牌專賣店傾斜和轉(zhuǎn)移。而2010年，Z總已經(jīng)在當(dāng)?shù)厥袌鲩_始了30多家品牌專賣店，盈利效果非常理想。

一般而言，賣場最高扣點能夠達(dá)到30%，綜合費用算下來一定是高于專賣店的投入。在運營專賣店中有個重要的租售比指標(biāo)，如果租金等固定費用在流水中比例達(dá)到20%，才可以盈利。但現(xiàn)在這一指標(biāo)在賣場高額的扣點中越來越難實現(xiàn)。反之，在各項成本費用可控和銷售額穩(wěn)定的專賣店中，相對容易實現(xiàn)盈利。尤其在一些二三線物業(yè)和人工成本相對較低的城市，在保持穩(wěn)定銷售額之下，專賣店的盈利效果更好。

有用戶意識，讓Z總多年累計起來幾十萬的老用戶。有零售行為，在現(xiàn)在渠道扁平的時代，Z總才有更高的改革話語權(quán)，在自有市場和自有體系中，可以圍繞“以用戶為中心”做更多有效的延展。如果說零售思維成就了代理商向運營商的轉(zhuǎn)變，那么與用戶思維同期產(chǎn)生并不斷深化的，是代理商向服務(wù)商的深化，而用戶運營商和服務(wù)商二者的結(jié)合，又將誕生新的角色，和新的產(chǎn)物，即營運商。營運商的新角色，目前來看則更符合當(dāng)下的時代。

服務(wù)意識，尤其是服務(wù)終端用戶的意識，目前已經(jīng)成為家電廠商上下游的共識，無需贅言。但服務(wù)能力如何打造，將服務(wù)當(dāng)成成本還是造血部門，首先需要廠商在內(nèi)部為服務(wù)進(jìn)行定義和定位。從目前將服務(wù)力鍛造的非常好的商家群體中可以看到，服務(wù)力已經(jīng)成為一個很重要的盈利能力，而依靠服務(wù)進(jìn)行銷售的持續(xù)轉(zhuǎn)化，也是更為有效的路徑。

將服務(wù)力轉(zhuǎn)化為盈利能力，有幾個必要的前提，第一，一定擁有足夠數(shù)量的用戶；第二，有足夠強關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品引起用戶持續(xù)選擇和持續(xù)購買的興趣；第三，能夠持續(xù)與用戶產(chǎn)生粘度，即入戶交互，而非限于線上溝通，只有走進(jìn)用戶家，配合一定的商務(wù)能力，才能進(jìn)行服務(wù)的轉(zhuǎn)化。

在早期的商業(yè)行為中，更多的商家將服務(wù)的打造當(dāng)做自己博弈的籌碼。在貿(mào)易流通時代，手中有貨，心中不慌。產(chǎn)品掌握在誰手里，誰就擁有話語權(quán)，包括銷售之后的送貨、安裝等一系列服務(wù)。為了更方便的調(diào)貨、減少流通環(huán)節(jié)、提高效率，同時更好的服務(wù)零售用戶，一批早期的優(yōu)秀代理商成立了自己的貨倉和送貨隊伍，對接和服務(wù)用戶。同時，也為了在與上下游博弈時自己有更多的主動權(quán)。當(dāng)時服務(wù)更像是一種競標(biāo)的籌碼，而服務(wù)終端用戶，由于當(dāng)時的服務(wù)屬于免費范疇，并沒有將服務(wù)作為營收，而是只作為投入部門。

服務(wù)的博弈功能一直持續(xù)到2010年電商發(fā)展，當(dāng)時電商的迅猛發(fā)展讓很多傳統(tǒng)家電廠商一時之間陷入困境，服務(wù)成為當(dāng)時突圍的一把利刃。于此同時，隨著新零售時代的到來，線上銷售，線下體驗和服務(wù)的功能，更是將服務(wù)上升到了戰(zhàn)略層面。經(jīng)過十年時間渠道的發(fā)展變化，服務(wù)的重要性已經(jīng)不言而喻，服務(wù)成為關(guān)系企業(yè)是否具有持續(xù)發(fā)展力的重要衡量指標(biāo)。

直到各個電商平臺開始將觸角伸向服務(wù)平臺的搭建，服務(wù)的戰(zhàn)略資源地位進(jìn)一步清晰。

今天，具有服務(wù)能力的商家，成為供應(yīng)鏈中的“香餑餑”，無論是廠家、還是平臺，都在爭搶服務(wù)資源。但同時也可以看到，商家要想自身通過服務(wù)發(fā)展，需要鍛造更專業(yè)和更專注的服務(wù)能力。例如，現(xiàn)在很多的服務(wù)平臺正在進(jìn)行服務(wù)資源的整合，試圖在打通供應(yīng)鏈之后，繼而打通服務(wù)鏈。如同早期代理商的中轉(zhuǎn)功能一樣，一旦平臺打通了自身與服務(wù)人員的通路，實際上代理商或者服務(wù)商的價值存在貶值或者淘汰的風(fēng)險，最后一個籌碼被拿走的代理商或者服務(wù)商，又何以為繼？

很多商家都在思考這一問題，自己的核心價值是什么？

不同的時代，不同的商業(yè)模式，不同的階段，商家的核心價值也在發(fā)生著變化，最初的貿(mào)易中轉(zhuǎn)功能被渠道扁平化所代替；現(xiàn)在的服務(wù)功能如果再被取代，加上品牌商和平臺商強有力的用戶流量，再做強通過直接管控服務(wù)人員強化服務(wù)用戶的能力，服務(wù)商也將和代理商一樣，價值不再而面臨淘汰。

基于這一思考，很多已經(jīng)轉(zhuǎn)型服務(wù)商的商家，開始在自己擅長的領(lǐng)域進(jìn)行更加專業(yè)、專注的打造，而并沒有選擇與平臺合作。某種意義上而言，服務(wù)平臺效率高、信息化程度高、又有海量的流量，服務(wù)商無法與之競爭。但意識到平臺的優(yōu)勢，就意味著能夠找到平臺的短板，即服務(wù)人員的管理短板和專業(yè)化短板。而這兩個短板恰恰是服務(wù)商自身的長板，只是需要在管理和專業(yè)上繼續(xù)深化和強化。

服務(wù)商發(fā)展的邏輯脈絡(luò)逐漸清晰，在“用戶中心”的邏輯之下，強化自身的“服務(wù)中心戰(zhàn)略地位和為服務(wù)賦能”。為服務(wù)賦能，打造一支高效、專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊，做好自己的服務(wù)自留地，或許是從代理商到服務(wù)商，傳統(tǒng)商家們在當(dāng)下時代最有資格參與博弈的一枚棋子。

無論將服務(wù)當(dāng)做博弈的籌碼，還是話語權(quán)的棋子，或者增收的途徑，在商家看來，服務(wù)最本質(zhì)的功能是讓自己活下，讓公司發(fā)展下去。而要想通過服務(wù)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，是一個很艱難的改革和梳理過程，其中最重要的，是做好一線服務(wù)人員的工作。

服務(wù)業(yè)在國內(nèi)國外，有著非常大的差異。國外人工成本、尤其是有技術(shù)和專業(yè)能力的人才被稱為藍(lán)領(lǐng)、工程師，綜合待遇和社會地位非常高。而國內(nèi)無論從工作環(huán)境還是固化認(rèn)知上，對一線、基層服務(wù)人員帶有偏見和有色眼鏡。但隨著我國對第三產(chǎn)業(yè)的定位，以及消費市場對專業(yè)型服務(wù)人才的亟需，讓一線服務(wù)人員成為受人尊重的藍(lán)領(lǐng)和工程師，并從收入結(jié)構(gòu)上進(jìn)行質(zhì)的調(diào)整和提升，是方向。而且，目前這一目標(biāo)正在快速推進(jìn)中。

據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在一名超體城市的服務(wù)人員，平均工資在一萬元左右，繁忙時段最高可以超過兩萬元，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的辦公一族。這是一個利好訊號，但同時從投入產(chǎn)出角度衡量，能夠收入上萬元的服務(wù)人員，其自身帶來的一定是高產(chǎn)值。

為了提高一線服務(wù)人員待遇，同時更好的提升服務(wù)力，Z總在現(xiàn)有的300多人的服務(wù)團(tuán)隊中推行顧問合伙人制，提拔商務(wù)能力和專業(yè)能力強的服務(wù)人才為潛在用戶直接提供服務(wù)，通過服務(wù)營銷提高用戶滿意度，做大客單值。例如，第一通過用戶報修或者數(shù)據(jù)庫篩選有服務(wù)需求的用戶；第二，經(jīng)過用戶畫像和分析后進(jìn)行派單，是一般維修還是增值服務(wù)，如有增值服務(wù)可能，派單給商務(wù)能力更強的服務(wù)人員上門服務(wù)，即具有服務(wù)能力+銷售能力的顧問合伙人。

實際上，顧問合伙人的引流費用幾乎為零，在幾十萬老用戶的基礎(chǔ)上進(jìn)行開發(fā)，同時還有絕大部分的客服電話是用戶主動邀約，所以前期解決了流量問題。再通過上門服務(wù)費的收取解決成本問題，一般，現(xiàn)在一線到三、四線城市，都已經(jīng)推出了30～50元不等的上門服務(wù)費，在本刊記者的調(diào)查中，有需求的用戶對收取上門服務(wù)費的接受度正在逐漸提高。超體城市的中高端客群接受度超過了50%；二三線城市的接受度在40%左右，三四級市場的用戶接受度在15%左右，這一比例也將隨著服務(wù)模式和服務(wù)體驗的不斷優(yōu)化而提升。

解決流量和成本問題，接下來要解決過程管理問題，即服務(wù)流程是否全透明化、收費制度是否透明化、溝通方式方法是否合理化、服務(wù)結(jié)果滿意化等等，解決用戶對服務(wù)收費“為什么收？”和“值得收嗎？”的疑慮。

顧問合伙人，解決了服務(wù)人員和用戶雙方的滿意度問題，同時顧問合伙人每年幾千萬的營收也印證著服務(wù)營銷、服務(wù)創(chuàng)收、服務(wù)增值的造血功能。但服務(wù)營銷多方受益的表面，是后臺更為細(xì)致的改革以及整個組織架構(gòu)的調(diào)整，以實現(xiàn)前臺服務(wù)的協(xié)同高效。

一流一線服務(wù)團(tuán)隊的打造，需要整個公司團(tuán)隊的集體供給。在確定了以服務(wù)為戰(zhàn)略要位的目標(biāo)之后，Z總在公司內(nèi)部原有的已經(jīng)具備為服務(wù)人員服務(wù)的基礎(chǔ)上，再一次進(jìn)行改革深化。

一方面改善服務(wù)人員收入；另一方面調(diào)整服務(wù)人員收入結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)上均進(jìn)行調(diào)整。例如，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上提高高客單值產(chǎn)品的推薦率和銷售占比；組織機構(gòu)上首先從上層邏輯改起，例如改變過去代理商、辦事處和服務(wù)商的博弈局面，形成三位一體，從頂層設(shè)計著手進(jìn)行統(tǒng)一。當(dāng)然，這其中涉及到與工廠溝通，如果有其他服務(wù)商還涉及到合作和話語權(quán)的協(xié)調(diào)，在三方認(rèn)知和價值觀一致的基礎(chǔ)上，才能打通真正意義上的三位一體。包括公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、行政部門，等等，均進(jìn)行調(diào)整。最明顯的，是對財務(wù)部門的調(diào)整，因為結(jié)算體系龐大復(fù)雜，目前Z總公司財務(wù)團(tuán)隊超過50人。而往往財務(wù)不熟悉業(yè)務(wù)幾乎是所有流通公司的通病。

為了解決財務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)問題，也為了提高整體效率。一方面，Z總在公司內(nèi)部繼續(xù)提升服務(wù)、服務(wù)人員和服務(wù)團(tuán)隊地位，深化公司所有部門為服務(wù)團(tuán)隊的賦能和協(xié)同思想。另一方面，通過全流程電子化解決人工干預(yù)，不再讓服務(wù)人員在事務(wù)性問題上耗費時間，而是將更多的時間投入到為用戶服務(wù)層面，增加入戶率和延長入戶時間，因為這兩個指標(biāo)意味著服務(wù)營銷的簽單率。

全流程電子化還有一個很重要的好處在于提高終端用戶的滿意度，全流程電子化意味著全流程透明化，解決用戶最為關(guān)注的亂收費問題，通過服務(wù)過程檢測服務(wù)結(jié)果。

除了電子化流程之外，Z總根據(jù)所在城市的傘狀特征，采取小件快遞配送形式，減少服務(wù)人員在路上的時間，“讓服務(wù)人員有更多時間待在用戶家”，同時解決忙送和漏送問題。

從頂層設(shè)計到基層邏輯，服務(wù)鏈條梳理出來之后，相應(yīng)的，盈利的商業(yè)模式雖然變化，但也相對清晰，即從價格時代到價值時代，從貿(mào)易時代到營運時代，如果同時做大規(guī)模和做高客單值，是更理想的狀態(tài)。

實際上，從目前品牌商的市場行為中可以看出做高客單值，或者稱之為“推高賣貴”成為既定方向。目標(biāo)既定，需要倒推如何實現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵詞是強關(guān)聯(lián)和集成化。

目前，家電行業(yè)強關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)化做的較好的品牌集中在廚電行業(yè)，尤其是聚焦國內(nèi)幾大頭部廚電品牌，均在強關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上推進(jìn)套系產(chǎn)品，提高客單值。包括從傳統(tǒng)的廚房三件套，到現(xiàn)在的蒸烤箱、洗碗機、冰箱等在廚房空間能夠進(jìn)行整合的全套產(chǎn)品，已經(jīng)取得了初期推廣的市場回報。所以，做集成化是提高客單值的最有效方式，而做成集成化的有效方式和前提，一定是強關(guān)聯(lián)。

目前，Z總的兩大核心業(yè)務(wù)板塊中，服務(wù)的營收已經(jīng)超過20%，服務(wù)占位的清晰讓與服務(wù)和現(xiàn)有產(chǎn)品強關(guān)聯(lián)的模式營運而生，即集成化。

實際上，在現(xiàn)有市場，因為Z總的高端客群定位，具備了集成化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)客群；而產(chǎn)品使用年限超過十年以上的老用戶，都是新產(chǎn)品的潛在用戶，這也為深挖用戶價值提供了精準(zhǔn)流量；同時，Z總合作品牌在產(chǎn)品鏈上的延長為其轉(zhuǎn)型提供了產(chǎn)品力支撐；多年的渠道布局，Z總公司的多元渠道中已經(jīng)開辟了工程渠道，也為集成化探索了更多的外延空間。

基于此，集成化也是其發(fā)展的另外一個方向，是做大規(guī)模和做高客單值的又一次延展和嘗試。

值得注意的是，相對家電行業(yè)專注于產(chǎn)品而言，集成領(lǐng)域更關(guān)注用戶，通過用戶介紹方案，二者的底層邏輯并不相同。相對而言，家電行業(yè)的商家規(guī)模大，專注市場；而集成行業(yè)商家相對規(guī)模小，更聚焦用戶。

基本上，集成行業(yè)有大金模式，即商家通過品牌引流，再進(jìn)行盈利產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)化；還有成都美景模式以及第三種模式，即以好享家為代表的平臺商，這種模式相對容易形成規(guī)模化。但作為家電商家而言，真正踏入集成行業(yè)，Z總所篤定的，是專業(yè)的供應(yīng)鏈+技術(shù)+服務(wù)+業(yè)務(wù)+財務(wù)+人才組織+項目管理施工，通過自身優(yōu)勢將集成作為項目進(jìn)行優(yōu)化，目前來看取得初步階段的良性運營，而其中的客戶轉(zhuǎn)化，有絕大部分來自于過去的老用戶，深挖老用戶價值，加上自身的服務(wù)能力，包括施工管理能力，對于轉(zhuǎn)型下一個持續(xù)做高客單值的目標(biāo)，距離更近一步。

與此同時，Z總正在做公司內(nèi)部的合伙人和股權(quán)分配，以及未來十五年的愿景規(guī)劃，只是在未來的愿景前臺中，可能很少看到他的身影。對于從上個世紀(jì)打拼過來的老家電人來講，最終在經(jīng)歷了艱苦的初創(chuàng)階段，中期的高速發(fā)展、遇到危機、沖出困局之后，也已經(jīng)進(jìn)入了耳順之年而退居幕后。經(jīng)過二十、三十、甚至更長時間的歷程之后，中國家電產(chǎn)業(yè)目前進(jìn)入了改革的關(guān)鍵期、也是深水區(qū)，對于他們而言，從生意到公司，從個人到團(tuán)隊，從賺錢到人生理想，這份事業(yè)和中國經(jīng)濟的發(fā)展軌跡一路走來，隨時代起伏?；蛟S，一個時代會落幕，但站在前輩肩頭眺望的中國家電人，依然會以加速奔跑的姿態(tài)，進(jìn)入下一個時代。