鄒寅 中車南京浦鎮(zhèn)車輛有限公司

引言

對于制造業(yè)來說，財務管理中的成本管控占據(jù)著核心的重要地位，成本的高低，直接影響著項目毛利的高低，進而影響公司利潤，所以降本增效措施不僅僅是財務部門的目標，它也一直是整個公司所有部門需要大力支持配合的管理活動。

而降本增效可以從很多方面進行全面的管理，從項目前期合同的簽訂，項目執(zhí)行中的成本預算編制控制分析，再到項目結束的成本收尾分析，進行全流程的成本管理控制。

一、成本管控流程中審核事項

首先對于新項目啟動，需要對項目合同進行評審、并提供相關財務成本意見，審核新項目成本及費率，事前把控成本、毛利有著舉足輕重的作用。對于業(yè)務部門提供的成本合同，如分包合同、專用費合同流轉進行審核，簽署財務意見。

（1）分包合同根據(jù)成本合同流轉表中載明的基本信息，財務人員查看并計算當年預算額，審核合同簽訂金額是否符合預算中項目成本控制目標，充分考慮該項目的毛利率，測算毛利有無異常，確保成本不能超支，查看合同簽訂金額的合理性和項目可行性，如超預算則退回。

（2）審核是否有預算使用部門和歸口部門的會簽，如無會簽則退回。

（3）專用費合同涉及的業(yè)務比較雜，合同流轉表審核主要是控制合同簽訂的總金額、業(yè)主發(fā)生的費用、項目經(jīng)理簽字認可的事項。

（4）專用費入賬總額以內(nèi)控制，無報告不入賬。合同流轉表中總金額為含稅額，一般來說主合同稅率為13%，不同業(yè)務類型稅率是不同的，因此在審核合同流轉時也需要關注稅率是多少。

二、成本預算編制主要流程及要點

項目成本預算是制訂項目成本控制標準最重要的管理工作，它涉及根據(jù)每個項目的成本估算為項目具體工作進行分配；成本預算過程中還需確定預算成本的定額，以及確定整個項目總成本預算的管理。

成本預算管理是公司成本管理的關鍵環(huán)節(jié)，要合理編制成本預算，實施動態(tài)預算管理。編制成本預算主要遵循以下幾個原則：準確性原則、以經(jīng)濟效益為中心原則、全面性原則、適時調整原則、全員參與原則、重點保證支出原則。

制造業(yè)成本預算的構成主要是原材料、關聯(lián)交易、專用費、間接成本四大部分，其中間接成本由燃動費、工資、工資附加、制造費用構成，在編制過程中還要考慮到項目的分類，分不同的項目，項目是否分包編制成本預算，另外項目備品備件預算需單獨列出。

預算編制在方法程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行編制。編制年度項目成本預算主要根據(jù)是基礎資料，合理分類編制，以XX年某城軌公司成本編制預算為例，具體編制流程如下：

（1）已銷售項目的預算成本采用實際成本的平均數(shù)，直接統(tǒng)計實際成本額即可。

（2）未銷售的不分包項目采用項目貢獻率表，成本費用表金額、項目預算表等相關業(yè)務部門提供的相關基礎表格資料作為參考標準。

（3）未銷售的分包項目采用分包合同簽訂的金額、項目預算表等相關業(yè)務部門提供的相關基礎表格資料。已簽訂分包合同的，直接計算采用分包合同額。未簽訂分包合同的，原材料取自項目執(zhí)行預算匯總表中產(chǎn)品物料采購費；關聯(lián)交易取自項目執(zhí)行預算匯總表中車體、轉向架，成本費用明細表中委外加工匯總額。

（4）項目的備品備件成本均直接采用業(yè)務部門提供的項目貢獻率表中備品備件金額。

（5）不分包項目間接成本主要通過業(yè)務部門提供的間接費用預算及生產(chǎn)工時預算進行分攤計算，分包項目無間接成本。

（6）根據(jù)以上各項計算出的金額，直接編制成本預算套表及項目成本控制目標表，通過業(yè)務部門提供的銷售，收入數(shù)據(jù)，再通過成本金額的填制，相減計算出項目的毛利，查看毛利有無異常，判斷是否需要修正成本預算，并進行成本預算編制說明。

成本預算一般在每年的年底下達，編制基礎是當年的實際完成情況及預測數(shù)。預算上報部門在規(guī)定的時間內(nèi)上報預算后，可能有部分預算編制不符合要求，如毛利等指標達不到要求，這就需要成本預算編制人員花費大量的精力，分析成本、毛利預算數(shù)據(jù)，必要時還要跟業(yè)務部門反復核對有關的數(shù)據(jù)，了解項目情況，力爭使預算接近實際。成本預算經(jīng)過多次修改達到要求后，蓋章確認，下達預算。

正確地編制成本預算，可為公司預算期成本管理工作指明奮斗目標，并為進行成本管理提供直接依據(jù)；而且，成本預算還能動員和組織全體職工精打細算、挖掘潛力，控制成本耗費，促使公司有效地利用人力、物力、財力，努力改善經(jīng)營管理，以盡可能少的勞動耗費獲得較好的經(jīng)濟效益。同時，成本預算還可作為公司經(jīng)營業(yè)績的考評標準。

三、預算執(zhí)行動態(tài)成本管控重點

成本預算動態(tài)管控主要是將成本預算數(shù)據(jù)與實際發(fā)生數(shù)做對比分析，對成本構成具體內(nèi)容（材料、人工、費用）與預算進行逐項分析，該措施是成本管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。

（1）項目執(zhí)行過程中每月進行成本預算控制

財務部門需要組織月度成本分析會，編制銷售項目實際材料成本與預算對比表，對銷售項目的成本進行核算、毛利分析，出現(xiàn)異常項目，尤其是與預算差異太大的項目，進行針對性的研究，查找異常原因，了解真實的成本材料，分析出問題，明確各項環(huán)節(jié)的責任與目標，及時提示并督促責任相關部門進行修正。

樹立“考核與獎懲是預算工作生命線”的觀念，確保成本預算管理落實到位。沒有考核，預算工作無法執(zhí)行，成本預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執(zhí)行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，調動員工的積極性，確保公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。獎懲兌現(xiàn)是保障預算目標完成的重要環(huán)節(jié)，只有獎懲兌現(xiàn)才可保障預算的嚴肅性，確保管理過程各環(huán)節(jié)的銜接。

（2）年度成本毛利實際預算對比分析

財務部門還需要編制年度銷售項目毛利對比表，在季度，半年度，年度進行銷售項目毛利實際與預算做對比，尤其是年度的預算成本分析，對財務預算管控、財務核算帶來的與預算的比對分析與信息反饋，做好項目成本核算與預算管控，保證整體預算得到控制，保證公司預期利潤與項目毛利得以實現(xiàn)。

總結分析季度、半年度、年度成本預算執(zhí)行情況，通過實際成本、毛利數(shù)據(jù)與預算做對比，編制出詳盡的成本分析報告，找出實際指標與預算指標的偏差，分析差異形成的原因：屬于預算偏差的，則及時調整預算指標；屬于執(zhí)行偏差的，正確分析癥結所在，總結生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題和矛盾，給公司的持續(xù)經(jīng)營或改變經(jīng)營策略提供真實的情況，并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。

四、成本全流程管控存在的問題

（一）成本管理考評不夠科學

公司沒有根據(jù)成本預算來進行獎勵或者懲處相應人員，員工對成本預算的實質認識不清，沒有認識到預算對公司經(jīng)濟運行的價值，也只是將完成利潤作為最終追求。公司成本預算考評注重財務指標，造成公司各部門片面追求財務數(shù)據(jù)，如賬面利潤等。成本預算真正的目的是提升企業(yè)的整體管理水平，對真正為公司創(chuàng)造價值的人員和單位給予獎勵，并且固化行為，逐步使企業(yè)的全面預算管理理念得到積累和傳播。有些單位和部門為了完成利潤目標而獲得獎勵，采取不當手段，人為操縱賬面利潤，造成企業(yè)會計信息失真，不去注重對實際生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務和成本管理改善的思考；獎勵措施不到位，嚴重影響企業(yè)的預算作用的發(fā)揮。

（二）信息化水平不適應成本全過程管理

目前大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)的時代已經(jīng)到來，目前使用的用友軟件預算模塊的功能已明顯跟不上時代的步伐，信息化的水平還有待進一步提升。由系統(tǒng)制定的預算指標，與實際脫節(jié)，使得業(yè)務部門在執(zhí)行預算過程中，不能最大限度地發(fā)揮出工作的積極性和努力性。企業(yè)的一些老員工思想守舊，不愿意學習新的信息化技術，在工作中對于信息化的辦公反感甚至排斥，預算的效果得不到正面反映。預算信息系統(tǒng)對于預算控制、考核等功能的作用沒有深入的應用。

（三）成本全過程管理目標缺乏戰(zhàn)略性

成本目標應符合公司的戰(zhàn)略要求。目前單位預算目標缺乏戰(zhàn)略引導性和價值創(chuàng)造性，成本目標割裂了預算與戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，導致企業(yè)內(nèi)部各種資源結合比較散漫，資源配置錯位，企業(yè)預算的方向指引性不夠，沒有融合企業(yè)戰(zhàn)略因素，缺乏系統(tǒng)性。成本指標是根據(jù)過去的財務資料在主觀估計的基礎上得到，涉及非財務指標很少。成本的本質作為一種管理工具實現(xiàn)對企業(yè)中資源的有效配置，以價值創(chuàng)造和價值增值作為目標，注重對價值驅動因素的變動，關注這些因素的實現(xiàn)，加強對它的考核和計量，以進一步改善企業(yè)的資源配置方式和路徑，但在成本管理實踐中沒有得到充分地體現(xiàn)。

五、成本管控采取的措施

（一）財務部門進行前期試制分析和收尾試制分析

財務部門需要匯總各部門資料進行分析，形成分析報告，這個分析也是成本管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，它主要分為兩部分，一個是前期試制項目的成本分析，另一個是項目結束以后的收尾分析，從項目的兩端進行成本管控。

一方面是試制項目成本分析：為了解項目預算的適用性、準確性，在項目試制完成后確定比較合適的財務預算，便于財務年度預算的制定，明確試制項目預算及定額成本，財務部會牽頭組織相關部門對項目預算、定額成本、采購實際成本、試制成本進行分析比對。試制分析主要分為這幾大部分：項目基本情況介紹；項目預算與試制成本比對分析，項目預算實際執(zhí)行情況的比對分析，說明預算范圍與實際是否存在差異、對于差異是否需要調整預算及其影響金額。

另一方面是收尾項目成本分析：為了對收尾項目在預算、成本、費用及資金方面有個完整的總結與評價，財務部組織相關部門進行收尾項目專題清理與分析。已進入收尾階段項目，組織開展收尾分析工作，掌握收尾項目成本整體情況及未了事項，以便進一步做好項目成本分析管控。收尾分析主要分為：分析項目銷售及回款情況（含稅），匯總項目開票、回款情況。分析項目預算完成情況，包括預算外事項的發(fā)生，模型車情況及其處置說明，預計項目結束后可能發(fā)生的費用較大的售后整改及其他事項。項目利潤率分析，項目執(zhí)行中涉及收入、成本、費用變化的重要事項說明。分析采購預算完成情況（不含稅），項目采購預算及其完成情況，項目增購合同情況說明，未入庫采購件情況說明，缺件情況說明。

（二）需要有效進行精益管理

一直以來公司采用的精益生產(chǎn)管理模式是中國的很多制造企業(yè)推廣使用的管理模式，精益生產(chǎn)其核心在于零庫存管理，看板化管理，它認為大量的庫存對于公司來講是一種成本的浪費，應該提升工人素質，精簡供應商，進行節(jié)拍式生產(chǎn)，其具體舉措主要如下：各部門按時申報精益A3報告，提交成本管理線/平臺建設推進，精益成本改善，分解計劃完成情況，上報重點工作推進情況，找出存在的問題，提出精益推進建議，編制階段性成本精益工作計劃。需要進行年度精益立項，精益工作目標分解，組織編制基于運營管理平臺框架下項目流程驅動的管理職能接口規(guī)范，編制精益分工表，并提供精益資料。

（三）樹立預算管理理念

預算執(zhí)行過程是整個預算的關鍵環(huán)節(jié)。成本預算金額一經(jīng)確定，在公司內(nèi)部具有“法律效力”。成本預算編制完成以后，公司各部門不僅明確了本部門的工作任務，同時也清楚地看到了整個公司的工作目標，以及本部門各項活動對整體目標的影響。所以，各部門必須嚴格執(zhí)行成本預算，在整個公司樹立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執(zhí)行預算，使每一項業(yè)務的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來，才能真正達到預算管理控制的目的。

（四）通過制度和流程來加強成本管控

除了成本預算管理分析措施，財務部門還需要不定期進行分包匯總及管理、異常用料分析、異常項目的毛利分析、物料增補流程梳理、降本增效的上報和跟蹤落實、剩料管理、兩金申報清理、定期長賬齡存貨管理，統(tǒng)計長賬齡項目及金額，跟蹤相關項目的處理動態(tài)，及時催促業(yè)務部門清理長賬齡、規(guī)范相關流程制度、對于日常成本核算中發(fā)現(xiàn)的異常情況，及時提示并督促責任部門進行修正等其他一系列成本相關管理組合拳，配合進行其他方面成本措施管控的補充。

結語

綜上所述，從公司戰(zhàn)略目標為導向進行成本管理，在業(yè)務全過程中進行成本管理，能有效的降本增效。在執(zhí)行過程中特別是在公司整體經(jīng)營目標上，利用現(xiàn)代化管理工具“預算管理”進行節(jié)點考核和管控，與實際進行比對分析，通過制度和流程進行規(guī)范，從而有效的節(jié)省成本，進而提高整體綜合實力。尤其是公司要想做大做強，涉及財務成本管理作用也日益突出，降本增效措施尤為重要，所以在平時工作中做好各種成本管控，才能真正有效的提升公司的項目毛利率。