朱佳峰 杭州地鐵運(yùn)營有限公司

引言

隨著城市化進(jìn)程的加速，軌道交通建設(shè)迎來黃金發(fā)展期，截至2021年底，中國內(nèi)地累計(jì)有40多個(gè)城市開通軌道交通運(yùn)營，軌道交通作為緩解城市交通擁堵的重要舉措，逐步成為城市公共交通的“主力軍”。但隨著線網(wǎng)規(guī)模的擴(kuò)張、客流量的劇增，對(duì)軌道交通運(yùn)營管理也提出了更高的要求和更大的挑戰(zhàn)，軌道交通運(yùn)營企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)優(yōu)化管理，采用更加科學(xué)、先進(jìn)的管理理念和手段，不斷提高運(yùn)營管理水平，方能推動(dòng)軌道交通高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。而全面預(yù)算管理是優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)運(yùn)行效率，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展最為有效的管理手段之一。

一、全面預(yù)算管理存在的問題

全面預(yù)算管理自20世紀(jì)初在美國的杜邦、通用等公司產(chǎn)生后，經(jīng)過一百來年發(fā)展演變及應(yīng)用，雖然具備完整的理論體系和豐富的實(shí)踐積累，但是由于每個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)、管理理念、企業(yè)文化等實(shí)際情況不同，若只是機(jī)械的運(yùn)用全面預(yù)算管理的理論或者簡(jiǎn)單的借鑒其他企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，管理的效果肯定不會(huì)理想，不但無法有效提高管理效率，甚至可能變成企業(yè)管理的累贅，導(dǎo)致管理流程變得更加復(fù)雜、繁瑣，增加一系列沒有價(jià)值和意義的工作，因此全面預(yù)算管理必須密切結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)及企業(yè)的實(shí)際情況有的放矢。A地鐵運(yùn)營公司自2014年始實(shí)施全面預(yù)算管理，已走過了八個(gè)年頭，過程中也遇到了一系列的問題。

一是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理及企業(yè)的經(jīng)營管理脫節(jié)。預(yù)算編制沒有緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和年度工作計(jì)劃，預(yù)算管理缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析，僅站在編制部門自身的角度或者僅考慮當(dāng)前的需求編制預(yù)算，預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏前瞻性、全局性和合理性。同時(shí)由于預(yù)算與戰(zhàn)略及計(jì)劃無關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏依據(jù)，預(yù)算編制部門甚至隨心所欲提報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)嚴(yán)重脫離企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況，全面預(yù)算管理變成了數(shù)字游戲，致使生成的預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)性、合理性、準(zhǔn)確性和可操作性，嚴(yán)重影響預(yù)算管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，無法通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)計(jì)劃統(tǒng)籌、資源配置、過程管控、評(píng)價(jià)考核等作用。

二是缺乏科學(xué)可行的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算管理組織體系不夠健全，預(yù)算管理組織架構(gòu)與日常的經(jīng)營管理架構(gòu)沒有有效整合，部門職責(zé)不夠明晰，層次不夠清晰，影響各部門的配合協(xié)作。流程設(shè)置不夠合理、流暢、高效，流程之間有割裂，流程繁瑣冗長，審批手續(xù)復(fù)雜，管理效率低下。預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系不夠完善，沒有完全形成互相制約、互相監(jiān)督的制衡機(jī)制。業(yè)務(wù)管理信息化系統(tǒng)集成度較低，各系統(tǒng)功能相對(duì)獨(dú)立，系統(tǒng)之間交互弱，數(shù)據(jù)存在“斷流”現(xiàn)象，無法充分實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的共享，存在大量的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入和審核工作，工作效率較低。業(yè)務(wù)管理信息化系統(tǒng)功能無法支撐全面預(yù)算管理的功能要求，沒有與全面預(yù)算管理要求相匹配的信息化集成系統(tǒng)，智能化、智慧化管理程度較低，致使全面預(yù)算管理理念和管控措施不能全面落地，影響管理的成效。

三是大部分員工對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，不清楚全面預(yù)算管理的重大意義和作用，沒有把全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的有效工具加以充分應(yīng)用，消極被動(dòng)進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等工作。甚至部分人認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)行為，相關(guān)事項(xiàng)應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，要求業(yè)務(wù)部門參與則是額外增加他們的工作量，以致工作中存在敷衍了事、隨便應(yīng)付的現(xiàn)象，難以形成齊抓共管的良好氛圍。

四是雖然預(yù)算編制及執(zhí)行過程中產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)較為零散，數(shù)據(jù)的完整性較差，很難直接從現(xiàn)存的數(shù)據(jù)中獲取有價(jià)值的管理信息。數(shù)據(jù)的查找、統(tǒng)計(jì)、匯總、分析需要消耗較多的人力和時(shí)間，但耗時(shí)耗力整理出來的數(shù)據(jù)時(shí)效性和準(zhǔn)確性并不理想，在日常的管理中容易出現(xiàn)為了時(shí)效性影響了準(zhǔn)確性、保證準(zhǔn)確性犧牲了時(shí)效性的現(xiàn)象。由于在預(yù)算控制及分析等管理環(huán)節(jié)無法實(shí)時(shí)獲取數(shù)據(jù)，導(dǎo)致無法通過全面預(yù)算管理及時(shí)提示經(jīng)營管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題，從而快速采取針對(duì)措施加以防范和控制。

五是預(yù)算管理缺乏剛性和力度。預(yù)算考核指標(biāo)單一，往往將預(yù)算執(zhí)行率作為主要甚至是唯一的考核指標(biāo)，不符合預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置的原則，指標(biāo)設(shè)置存在較大的局限性和片面性。同時(shí)預(yù)算執(zhí)行率的高低并不能直觀反映管理狀況的好壞，單純以該指標(biāo)執(zhí)行率的高低作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致變相鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行部門大手大腳花錢，造成資金和資源的浪費(fèi)。因此該指標(biāo)有時(shí)候不但無法起到約束的作用，反而引起副作用。考核指標(biāo)設(shè)置的不合理往往使考核最終流于形式，而預(yù)算管理一旦缺乏相應(yīng)的約束激勵(lì)機(jī)制，將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行部門控制意識(shí)變?nèi)?，預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等行為就較為隨意，預(yù)算控制的作用難以有效發(fā)揮。

二、推行以工作任務(wù)為主線全面預(yù)算管理的原因

針對(duì)管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題，管理的初期采取在深入剖析問題的基礎(chǔ)上針對(duì)性的局部完善的方式，但該方式存在一定的局限性，治標(biāo)不治本，有些是系統(tǒng)性的問題，必須從根源上解決問題，否則可能出現(xiàn)此消彼長的現(xiàn)象，往往是解決了老問題產(chǎn)生了新問題，很難徹底解決問題。為此，2018年，A地鐵運(yùn)營公司在總結(jié)前幾年全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)和基于以下幾方面因素考慮的基礎(chǔ)上，對(duì)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行了重構(gòu)，提出以“工作任務(wù)”為起點(diǎn)并以此為主線形成閉環(huán)的全面預(yù)算管理理念。

一是全面預(yù)算管理作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一定周期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)的總體安排，不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)計(jì)算、統(tǒng)計(jì)、控制、評(píng)價(jià)的過程，更不是純粹的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，而是對(duì)一個(gè)或幾個(gè)周期內(nèi)的經(jīng)營行為進(jìn)行統(tǒng)籌謀劃、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整及考核評(píng)價(jià)的綜合管理活動(dòng)，具有全局性、全面性、系統(tǒng)性。因此，全面預(yù)算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略管理和年度工作計(jì)劃有效銜接起來形成一個(gè)整體，而讓三者能夠有效銜接的紐帶和橋梁就是工作任務(wù)，工作任務(wù)是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，同時(shí)也是預(yù)算產(chǎn)生的源頭，起著承上啟下的作用。

二是軌道交通運(yùn)營與制造業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)存在較大的區(qū)別，在線網(wǎng)沒有相對(duì)穩(wěn)定之前，軌道交通運(yùn)營單位除了要保障已投入運(yùn)營線路日常的管理外，還要負(fù)責(zé)新線的建設(shè)配合和運(yùn)營籌備。相對(duì)于已運(yùn)營的線路，建設(shè)和籌備的線路不可控和不確定的因素會(huì)更多，同時(shí)已運(yùn)營的各條線路由于線位、線形、車輛制式、設(shè)施設(shè)備選型、運(yùn)行模式、運(yùn)營周期等不同，線路之間會(huì)存在一定的差異。哪怕同一條線路同一項(xiàng)設(shè)施設(shè)備由于使用年限不同也會(huì)產(chǎn)生差異。如此多的特殊性和差異性導(dǎo)致無法簡(jiǎn)單按照常規(guī)模式和套路進(jìn)行預(yù)算管理，若要實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、精準(zhǔn)化管理，必須找到管理的主線，預(yù)算管理才有依據(jù)和抓手，才能避免預(yù)算管理嚴(yán)重偏離實(shí)際的問題。而無論是階段不同，還是線路不同，甚至是設(shè)備不同，最終會(huì)產(chǎn)生一個(gè)共同的結(jié)果，就是生成一項(xiàng)工作任務(wù)，因此這條管理主線就是工作任務(wù)。

三是大部分員工在日常的工作中只顧自己的一畝三分地，只管做好分內(nèi)事，因此只有把全面預(yù)算管理與分內(nèi)事緊密結(jié)合起來，依據(jù)工作任務(wù)編制預(yù)算，圍繞工作任務(wù)進(jìn)行預(yù)算控制、分析、調(diào)整和考核，才能確保全面預(yù)算管理的質(zhì)量。同時(shí)將兩者有效銜接，使工作任務(wù)的完成情況和預(yù)算的執(zhí)行情況之間實(shí)現(xiàn)相互印證、相互校驗(yàn)，可以促使業(yè)務(wù)部門不僅時(shí)刻關(guān)注工作任務(wù)的進(jìn)展情況及各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況，而且更加關(guān)注預(yù)算的過程控制及差異分析，促使業(yè)務(wù)部門多措并舉采取更有針對(duì)性和更為有效的管控措施，讓全面預(yù)算管理從控制手段逐步演變成管理提升手段。

四是在線網(wǎng)逐步穩(wěn)定后，大部分的工作有一定的周期性和規(guī)律性，以工作任務(wù)為主線有利于流動(dòng)預(yù)算和1+N預(yù)算的編制，通過以前年度同類工作任務(wù)的復(fù)制和數(shù)據(jù)的參考，可以大大提高預(yù)算編制的質(zhì)量和效率。在預(yù)算執(zhí)行和分析階段，可以通過同類工作任務(wù)各年度預(yù)算數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ龋皶r(shí)發(fā)現(xiàn)管理當(dāng)中存在的問題，提前采取有效措施進(jìn)行防范和管控。同時(shí)通過對(duì)各類工作任務(wù)歷年數(shù)據(jù)的趨勢(shì)分析，可以研判未來的發(fā)展態(tài)勢(shì)，審時(shí)度勢(shì)超前謀劃、提前布局、主動(dòng)作為。

五是圍繞工作任務(wù)抓全面預(yù)算管理，可以真正實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與日常業(yè)務(wù)管理的深度融合，讓預(yù)算管理不再成為一種負(fù)擔(dān)或者額外增加的工作，部分的管理行為可以在對(duì)業(yè)務(wù)工作既無影響又不增加工作量的情況下，自然融入日常業(yè)務(wù)的管理中，改變之前需要耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間溝通協(xié)調(diào)的狀況，實(shí)現(xiàn)同向、同步、同力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

三、推行以工作任務(wù)為主線全面預(yù)算管理的前提條件

一是全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)關(guān)系全局和長遠(yuǎn)的系統(tǒng)性、綜合性工作，必須借助全體員工的智慧和力量，需要各部門、各崗位的協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)、密切配合、形成合力，否則不但全面預(yù)算管理的效果將大打折扣，甚至由于控制措施、部分審批環(huán)節(jié)和部分崗位工作量的增加，出現(xiàn)抵制和反對(duì)的現(xiàn)象，使全面預(yù)算各項(xiàng)管理工作的推進(jìn)遭遇重重阻力。為此想要形成齊抓共管的良好局面，必須先做好人的思想工作，思想是對(duì)事物宏觀、理性的認(rèn)識(shí)，是對(duì)辦什么事及如何辦好事的理解和認(rèn)識(shí)，思想認(rèn)識(shí)是否到位將直接決定做事的心態(tài)，最終將影響做事的成效。沒有良好的全面預(yù)算管理意識(shí)，沒有充分意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，甚至對(duì)全面預(yù)算管理存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，將會(huì)嚴(yán)重影響員工的預(yù)算執(zhí)行力，最終影響全面預(yù)算管理的有效落實(shí)。沒有全面預(yù)算管理意識(shí)相當(dāng)于心中無劍，心中無劍會(huì)導(dǎo)致手中的劍亂舞傷人，心中無預(yù)算會(huì)導(dǎo)致手里的錢亂花，所以要想方設(shè)法通過宣講和專項(xiàng)培訓(xùn)等方式讓大家轉(zhuǎn)變觀念，樹立全面預(yù)算管理意識(shí)，做到手中有劍、心中也有劍。

二是緊密圍繞公司戰(zhàn)略編制年度工作計(jì)劃，依據(jù)工作計(jì)劃編制工作任務(wù)清單，經(jīng)逐層逐級(jí)討論確定后進(jìn)行工作任務(wù)分解，明確各項(xiàng)工作任務(wù)的責(zé)任部門、歸口管理部門、預(yù)算牽頭部門、預(yù)算編制與審核部門、預(yù)算考核部門等責(zé)任主體，并明確各主體的相關(guān)職責(zé)。其中由預(yù)算牽頭部門編制預(yù)算編制總體方案，明確預(yù)算編制總體思路、預(yù)算編制范圍、預(yù)算編制基礎(chǔ)與假設(shè)、預(yù)算編制原則、預(yù)算編制總體要求、職責(zé)分工及時(shí)間安排等事項(xiàng)，建立通俗易懂的預(yù)算科目體系，應(yīng)避免預(yù)算科目的財(cái)務(wù)化，并將預(yù)算科目與財(cái)務(wù)核算科目進(jìn)行關(guān)聯(lián)和映射。由各歸口業(yè)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)編制其歸口管理業(yè)務(wù)的預(yù)算編制方案，明確各類歸口管理業(yè)務(wù)預(yù)算的編制原則、編制思路、編制要求及編制方法，并負(fù)責(zé)專項(xiàng)的培訓(xùn)宣貫及相應(yīng)業(yè)務(wù)預(yù)算的審核。由各歸口業(yè)務(wù)管理部門牽頭編制計(jì)劃修、故障修、工器具、勞保用品、辦公用品、服裝等管理定額，定額的編制既要參考?xì)v史數(shù)據(jù)及行業(yè)水平，更應(yīng)結(jié)合后續(xù)的管控目標(biāo)和管理模式等實(shí)際情況合理設(shè)定。既要能達(dá)到優(yōu)化結(jié)構(gòu)、降低成本、提高效率的目的，更要能發(fā)揮調(diào)動(dòng)部門和員工積極性的作用，應(yīng)盡量避免出現(xiàn)“一定就死、一放就亂”的問題。

三是實(shí)現(xiàn)信息化系統(tǒng)的綜合集成。全面預(yù)算管理是系統(tǒng)性的綜合管理，除了要保證職責(zé)明確、流程順暢高效外，為實(shí)現(xiàn)全方位、全過程、全流程、全覆蓋的動(dòng)態(tài)管理，必須構(gòu)建以工作任務(wù)為主線的信息化集成系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的互聯(lián)互通，使資源達(dá)到充分共享，與工作任務(wù)相關(guān)的管理信息實(shí)現(xiàn)即時(shí)性、可視化。為此，A地鐵運(yùn)營公司在實(shí)施以工作任務(wù)為主線的全面預(yù)算管理前，對(duì)業(yè)務(wù)流、資金流和信息流進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理，將自行開發(fā)的預(yù)算管理、人力資源管理、合同管理、物資管理、安全生產(chǎn)管理、施工調(diào)度管理、固定資產(chǎn)管理、工器具管理、服裝管理、票務(wù)管理、乘務(wù)管理及財(cái)務(wù)管理等系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)性集成，為了使集成的布局最優(yōu)、效果最佳，對(duì)部分系統(tǒng)的架構(gòu)進(jìn)行了重構(gòu)，并重新進(jìn)行了系統(tǒng)的迭代開發(fā)，為推行以工作任務(wù)為主線的全面預(yù)算管理奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四、構(gòu)建以工作任務(wù)為主線的全面預(yù)算管理體系

（一）圍繞工作任務(wù)細(xì)化預(yù)算編制

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和年度計(jì)劃編制工作任務(wù)清單，將工作任務(wù)分為與“人（不包括外服和委外單位人員）”相關(guān)、與“物”相關(guān)、與“人和物”同時(shí)相關(guān)及與“人和物”不直接相關(guān)四類。

與“人”相關(guān)工作任務(wù)：主要包括發(fā)放工資、繳納社保、發(fā)放福利等工作任務(wù)，與其相關(guān)的預(yù)算包括人工工資、社保、住房公積金、工會(huì)經(jīng)費(fèi)、企業(yè)年金、福利等，其中老員工上述項(xiàng)目的預(yù)算，由預(yù)算管理系統(tǒng)從人力資源管理系統(tǒng)調(diào)取現(xiàn)有的人員工資信息，根據(jù)實(shí)際管理需要在系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)的調(diào)整幅度及社保、住房公積金等費(fèi)率后自動(dòng)生成。新員工相應(yīng)的預(yù)算，由人力資源管理部門將預(yù)計(jì)新進(jìn)員工崗位信息導(dǎo)入預(yù)算管理系統(tǒng)，根據(jù)相應(yīng)的崗位工資定額及社保、住房公積金等費(fèi)率由預(yù)算管理系統(tǒng)計(jì)算生成。其他與人相關(guān)且有定額的工作任務(wù)，也是由預(yù)算管理系統(tǒng)從相應(yīng)的系統(tǒng)中調(diào)取數(shù)據(jù)生成預(yù)算，比如組織班組活動(dòng)產(chǎn)生的班組費(fèi)，員工考證產(chǎn)生的考證費(fèi)等。

與“物”相關(guān)工作任務(wù)：主要包括計(jì)劃修、故障修，計(jì)劃修預(yù)算由預(yù)算管理系統(tǒng)根據(jù)定額和修程自動(dòng)編制。故障修預(yù)算由設(shè)施設(shè)備的維護(hù)部門在預(yù)測(cè)每項(xiàng)設(shè)施設(shè)備的故障類型和故障頻率后，在預(yù)算管理系統(tǒng)中選擇維修所需物資，由預(yù)算管理系統(tǒng)自動(dòng)匹配物資管理系統(tǒng)的物資價(jià)格后自動(dòng)生成預(yù)算。其他非維修材料由各預(yù)算編制部門分析歷年物資消耗原因、頻率、消耗數(shù)量等情況，在預(yù)算管理系統(tǒng)中選擇維修所需物資，由預(yù)算管理系統(tǒng)自動(dòng)匹配物資管理系統(tǒng)的物資價(jià)格后自動(dòng)生成預(yù)算。預(yù)算編制時(shí)若預(yù)算管理系統(tǒng)無相應(yīng)的物資可選，需由物資的歸口管理部門先將相關(guān)的物資信息維護(hù)到物資管理系統(tǒng)后，預(yù)算編制部門才能在預(yù)算管理系統(tǒng)中進(jìn)行菜單式選擇。

與“人和物”同時(shí)相關(guān)工作任務(wù)：主要包括員工領(lǐng)用電腦、工器具、服裝等事項(xiàng)，相應(yīng)的預(yù)算由預(yù)算管理系統(tǒng)分別從人力資源管理系統(tǒng)和工器具、服裝管理等系統(tǒng)中調(diào)取人員信息和相應(yīng)的配置標(biāo)準(zhǔn)后自動(dòng)生成。

與“人和物”不直接相關(guān)工作任務(wù)：主要包括委外維修、保安、保潔、安檢等事項(xiàng)，相應(yīng)的預(yù)算編制需根據(jù)業(yè)務(wù)類型在預(yù)算管理系統(tǒng)中設(shè)置計(jì)算規(guī)則，錄入相關(guān)的崗位配置數(shù)量、合同價(jià)格和調(diào)整系數(shù)等信息后由預(yù)算管理系統(tǒng)生成。

（二）圍繞工作任務(wù)強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行

由于預(yù)算管理系統(tǒng)將預(yù)算項(xiàng)目和額度與工作任務(wù)進(jìn)行了捆綁，所以若要使用預(yù)算必須先在預(yù)算系統(tǒng)中選定相應(yīng)的工作任務(wù)，才能顯示與該工作任務(wù)相關(guān)聯(lián)的預(yù)算。在預(yù)算系統(tǒng)中無工作任務(wù)或者超額度都將無法進(jìn)入下一步。只有通過規(guī)定的流程增加工作任務(wù)和額度后，才能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，已使用的預(yù)算會(huì)與工作任務(wù)相關(guān)聯(lián)，預(yù)算管理系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)反映每項(xiàng)工作任務(wù)已使用額度及余額，可以在系統(tǒng)中設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警值，及時(shí)進(jìn)行預(yù)警提醒。若無特殊情況，預(yù)算的執(zhí)行情況將直觀反映工作任務(wù)的進(jìn)展情況，預(yù)算控制水平高低將間接反映負(fù)責(zé)相應(yīng)工作任務(wù)的部門及人的管控能力和管理水平，預(yù)算管控成效將間接體現(xiàn)工作任務(wù)的完成質(zhì)量，反之通過檢查工作任務(wù)的進(jìn)展情況、完成情況可以驗(yàn)證預(yù)算編制的科學(xué)性及預(yù)算控制合理性。通過兩者相互印證可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理當(dāng)中存在的問題，及時(shí)有效對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行調(diào)整或者對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正，使事中的控制實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)、高效、實(shí)時(shí)。

（三）圍繞工作任務(wù)深化預(yù)算分析

由于預(yù)算與工作任務(wù)相關(guān)聯(lián)，并借助系統(tǒng)的集成實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)，使事后的靜態(tài)分析有條件轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮械膭?dòng)態(tài)分析。工作任務(wù)的執(zhí)行部門擺脫對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的依賴性，可以方便、快捷在預(yù)算管理系統(tǒng)中查詢與其負(fù)責(zé)的工作任務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)，及時(shí)分析、反饋差異原因，將過去集中且倉促的預(yù)算分析工作轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化工作，由于可以緊密圍繞工作任務(wù)進(jìn)行針對(duì)性、精準(zhǔn)性分析，可以大大提高分析的質(zhì)量和時(shí)效性，同時(shí)分析成果也可以得到及時(shí)的推廣應(yīng)用。

（四）圍繞工作任務(wù)優(yōu)化預(yù)算調(diào)整

無特殊情況原則上不允許調(diào)整預(yù)算，只有客觀環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)等經(jīng)營條件發(fā)生重大變化，法律法規(guī)、政府部門出臺(tái)最新的要求，或者出現(xiàn)不可抗力等情形時(shí)，導(dǎo)致工作任務(wù)發(fā)生變化且對(duì)原預(yù)算金額產(chǎn)生重大影響，才允許進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整前須先將上述情形對(duì)工作任務(wù)的影響程度進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)影響程度確定允許預(yù)算調(diào)整的幅度和時(shí)間段，規(guī)避以往隨意調(diào)整預(yù)算的現(xiàn)象，保證預(yù)算更符合客觀實(shí)際情況，使預(yù)算執(zhí)行更具嚴(yán)謹(jǐn)性和靈活性。

（五）圍繞工作任務(wù)硬化預(yù)算考核

預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置是否合理、有效，將直接影響預(yù)算管控的成效。為確保預(yù)算考核指標(biāo)的切實(shí)可行，在設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的管理策略、管控機(jī)制、管理水平等管理狀況，必須遵循目標(biāo)性原則、可控性原則、動(dòng)態(tài)性原則、例外性原則、公開公平原則、總體優(yōu)化原則等預(yù)算考核設(shè)置原則，應(yīng)將傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的預(yù)算考核指標(biāo)與業(yè)務(wù)考核指標(biāo)相結(jié)合，形成以業(yè)務(wù)考核指標(biāo)為主的綜合預(yù)算考核指標(biāo)體系。而全面預(yù)算管理與工作任務(wù)的關(guān)聯(lián)，為構(gòu)建以業(yè)務(wù)考核指標(biāo)為主的綜合預(yù)算考核指標(biāo)體系創(chuàng)造了條件，可將對(duì)業(yè)務(wù)的目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量等考核指標(biāo)與傳統(tǒng)預(yù)算考核指標(biāo)的有效結(jié)合，解決傳統(tǒng)預(yù)算考核指標(biāo)只關(guān)注短期利益忽視長遠(yuǎn)利益、無法直觀真實(shí)反映企業(yè)經(jīng)營狀況等問題。同時(shí)由于每項(xiàng)工作任務(wù)均明確了相應(yīng)的責(zé)任部室和責(zé)任人，使全面預(yù)算管理的責(zé)任主體和考核對(duì)象更加明晰，可進(jìn)一步壓實(shí)責(zé)任，防止推諉扯皮、推卸責(zé)任。根據(jù)工作任務(wù)設(shè)置考核指標(biāo)，最大限度減少考核的模糊性和隨意性，進(jìn)一步增加考核指標(biāo)的針對(duì)性和可靠性，使考核結(jié)果更能真實(shí)、直觀、準(zhǔn)確地反映綜合情況，提高大家對(duì)預(yù)算考核結(jié)果的認(rèn)可度，讓預(yù)算考核真正成為促進(jìn)企業(yè)管理水平提升的助推器。

結(jié)語

正如管理學(xué)家戴維·奧利所說，全面預(yù)算作為數(shù)不多的幾個(gè)能把所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)系統(tǒng)之中的管理控制方法之一，在企業(yè)的經(jīng)營管理中起著舉足輕重的作用。但全面預(yù)算管理若無法與業(yè)務(wù)有效融合，將導(dǎo)致預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理形成“兩張皮”。而以工作任務(wù)為主線的全面預(yù)算管理是解決該問題最為有效手段之一，可以使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計(jì)劃及具體工作任務(wù)緊密結(jié)合，確保全面預(yù)算管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)管理的深度融合，使業(yè)務(wù)流、資金流、信息流實(shí)現(xiàn)高度整合，使企業(yè)資源達(dá)到最佳配置，使管理活動(dòng)得到最優(yōu)控制，從而大幅降低管理成本、提高管理效能、增加管理效益。