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引言

《管理會計基本指引》明確指出了“財務與業(yè)務有機融合”，標志著業(yè)財融合的推行與實施邁入新的階段。新時代背景下，科學技術日新月異，經(jīng)濟環(huán)境復雜多變，市場競爭局勢日益險峻，企業(yè)正在面臨全新的挑戰(zhàn)，經(jīng)營壓力驟增，而財務管理工作迎來了轉型升級的機遇。面對激烈的市場競爭，企業(yè)財務工作不能再局限于會計核算、記賬報賬等，而是需要從管理視角出發(fā)，轉變財務職能，為經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策等提供服務，在財務與業(yè)務的協(xié)同作戰(zhàn)下，全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。本文就此展開分析與論述。

一、企業(yè)業(yè)財融合相關理論概述

（一）業(yè)財融合的起源與構建條件

“業(yè)財融合”概念源于分工，由于業(yè)務規(guī)模擴張，企業(yè)各部門之間的溝通越來越少，隔閡越來越大，在故步自封的模式下工作效率逐漸低下，阻礙了企業(yè)的穩(wěn)定運營與發(fā)展。這此背景下，業(yè)財融合應運而生，這既是一種時代需求，又是回歸管理本源的融合性思想。業(yè)財融合的構建條件為：第一，信息管理保障，依托大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術，加快數(shù)據(jù)分析、處理的效率；第二，組織管理保障，層級劃分明確，優(yōu)化組織結構，執(zhí)行標準化管控流程，注重各部門職能的合理分配，發(fā)揮部門間的協(xié)同效應；第三，數(shù)據(jù)管理保障，大量數(shù)據(jù)信息經(jīng)提取、分類、整合之后形成數(shù)據(jù)存儲倉庫，便于相關人員根據(jù)工作需求隨時調用，為決策方案、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理等提供數(shù)據(jù)支撐。

（二）企業(yè)實施業(yè)財融合的重要性

1.有利于促進財務職能轉型

企業(yè)推行并實施業(yè)財融合，財務工作模式發(fā)生變化，利用信息技術，高效完成會計核算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等基礎性工作之后，將工作重心轉移至企業(yè)管理層面，不再困于繁重的計算工作，同時使財務思維發(fā)生轉變，強化業(yè)務與財務的協(xié)調效力，應用管理會計工具，促進財務職能轉型，進而提升財務管理水平。

2.有利于為決策制定提供有力支撐

基于業(yè)財融合的財務工作，更加突出服務與管理職能，從核算型財務轉向價值創(chuàng)造型管理會計，財務與業(yè)務部門相互制約、相互督促，由財務人員參與到業(yè)務管理、業(yè)務前端，挖掘財務相關信息，整合提煉業(yè)務數(shù)據(jù)信息，細致研究企業(yè)財務狀況、經(jīng)營發(fā)展情況等，使得管理者更加充分地掌握企業(yè)現(xiàn)狀，實現(xiàn)財務信息高效、規(guī)范，滿足研判業(yè)務發(fā)展與風險識別，支撐科學決策的需要。

3.有利于企業(yè)貫徹執(zhí)行新會計準則

新企業(yè)會計準則的修訂，為現(xiàn)代企業(yè)財務工作帶來了新的挑戰(zhàn)。新會計準則下，收入確認既是重點也是難點，企業(yè)財務人員必須全面掌握新準則，了解新舊準則的變化內(nèi)容，才能做好收入確認工作。企業(yè)大力推行業(yè)財融合，搭建業(yè)務與財務之間的橋梁，可將業(yè)財融合作為新會計準則實施的重要契機，在促進財務職能轉變的同時，對財務人員夯實財務基礎知識、了解業(yè)務相關內(nèi)容等提出要求，可從不同的角度分析新會計準則下的收入確認，區(qū)分財務報表與管理報表的不同，既體現(xiàn)出業(yè)財融合，又體現(xiàn)出業(yè)財差異，進一步助力新會計準則在企業(yè)中貫徹執(zhí)行。

二、企業(yè)業(yè)財融合面臨的困境

（一）業(yè)財工作目標不一，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃

通常情況下，業(yè)務部門將工作重心放在完成業(yè)績指標上，工作目標為實現(xiàn)“開元增量”，對成本控制、資金使用等缺少合理的計劃，常常會出現(xiàn)預算超支、成本支出浪費等情況。而財務部門是價值管理部門，工作重心集中于經(jīng)濟業(yè)務預算、成本、風險等，關注各運營環(huán)節(jié)的內(nèi)控風險，工作目標為“開源節(jié)流”，還會針對業(yè)務活動中的實際問題提出建議，但可能與業(yè)務需求相悖，因此業(yè)務人員的接受程度并不高。經(jīng)由以上分析可知，業(yè)財工作目標不一致，矛盾問題頻發(fā)，阻礙了業(yè)財融合進程。另外，業(yè)財融合既是一項系統(tǒng)性工程，也是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容，然而部分企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不足，多是側重于業(yè)務，強調業(yè)績、績效等，盡管財務部門參與其中，但起到的作用并不明顯，仍舊定位為“賬房先生”。

（二）組織架構待優(yōu)化，缺少相應組織保障

部分企業(yè)組織結構有待優(yōu)化，業(yè)財融合的實施缺少相應組織保障，主要體現(xiàn)為：第一，組織結構層級多，鏈條長，業(yè)務活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息不能及時傳達至財務部、管理層，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的實時性，審批流程過長，數(shù)據(jù)信息反饋延誤，不利于財務對業(yè)務的跟蹤、業(yè)務根據(jù)財務意見進行調整；第二，職能分布不合理，財務與其他業(yè)務部門溝通不暢，且獨立于外部，不能在組織架構上制衡，對業(yè)務的有效監(jiān)督不足，一些崗位職務交叉現(xiàn)象嚴重，無法明確具體負責人，出現(xiàn)問題之后同樣難以問責到人，導致相關人員責任心大大降低，疲于應付基礎財務工作，更談不上深入業(yè)務前端、參與決策制定以及服務業(yè)務、經(jīng)營管理。

（三）業(yè)財融合環(huán)境不佳，財務職能未轉變

相較而言，我國業(yè)財融合理論研究偏少，不夠成熟。基于這一前提，部分企業(yè)并未對業(yè)財融合形成深刻的認知，缺少良好的業(yè)財融合環(huán)境，實際工作中經(jīng)營理念守舊，對業(yè)財融合這一新理念的接受程度有待加強。還有部分企業(yè)財務與業(yè)務各自為政，即使建立了業(yè)財融合方面的規(guī)定與制度，也往往流于形式，難以起到實際作用。此外，業(yè)財融合缺少人才力量支撐，雖然部分企業(yè)現(xiàn)有財務人員專業(yè)知識儲備豐富，卻不能快速吸收并接受新理念，個人學習能力不足，而且企業(yè)教育培訓不夠，人才引進不到位，導致財務管理團隊不能在推進業(yè)財融合中貢獻更多力量，也會導致企業(yè)自身經(jīng)營管理水平無法更進一步。

（四）全面預算管理應用不當，業(yè)財相脫節(jié)

應用全面預算管理有助于加深業(yè)務與財務之間的聯(lián)系，但是目前企業(yè)仍舊以傳統(tǒng)預算管理模式為主，對全面預算的把握不準確，未能實現(xiàn)全員參與以及全面覆蓋，業(yè)務與財務相脫節(jié)。在預算編制階段，編制方法單一，流程不規(guī)范，僅由財務人員完成編制工作，其他業(yè)務部門的參與度不高；在預算執(zhí)行階段，缺少全過程跟蹤監(jiān)控，財務監(jiān)督作用不明顯，財務人員不能實時掌握預算執(zhí)行情況，不利于及時發(fā)現(xiàn)偏差問題并予以調整；在預算績效考核階段，未能建立相應的考核機制，指標體系不夠全面，各項指標缺少針對性。

（五）信息化建設不足，無法加快業(yè)財融合進程

新時期，業(yè)財融合工作對信息技術的應用提出了新的要求，各企業(yè)必須以信息技術為依托，促進業(yè)務與財務的融合。但是在重視不夠、資源分配不合理等因素的影響下，企業(yè)對于業(yè)財融合的信息化建設不足，一般只是簡單地引入財務軟件，財務人員也只是應用軟件來完成基礎性工作，并未拓展軟件或者系統(tǒng)功能，導致財務職能難以轉變。而且業(yè)務與財務之間仍存在溝通壁壘，數(shù)據(jù)信息傳遞受阻，甚至需要消耗大量精力與成本獲取、分析數(shù)據(jù)，這種情況下財務人員鮮少參與到業(yè)務活動中，不利于業(yè)財融合工作的開展。

三、新形勢下企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑

（一）制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)一業(yè)財工作目標

在新形勢下，企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，推進業(yè)財融合。一方面，研判宏觀環(huán)境，分析行業(yè)與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及趨勢，審視企業(yè)自身財務狀況、現(xiàn)金流量、盈利能力、競爭實力等，由財務與業(yè)務部門共同參與，根據(jù)崗位劃分，確定職責與權限，繪制戰(zhàn)略地圖，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，相互配合、相互協(xié)調，共同朝著同一目標前進；另一方面，建立“一體化”工作機制，財務從業(yè)務角度出發(fā)，考慮不同業(yè)務的特性，以業(yè)務流程為線索，針對實際問題，提出改進建議，主動尋找業(yè)財之間的平衡，將財務工作延伸至業(yè)務發(fā)生初始階段，統(tǒng)一工作目標，以財務促進業(yè)務，業(yè)務積極配合財務管理。

（二）優(yōu)化企業(yè)組織結構，逐步夯實組織保障

企業(yè)需要有計劃地制定優(yōu)化組織結構的方案，明確具體的實施步驟，有序推進業(yè)財融合工作，逐步夯實組織保障。不斷延伸財務管理觸角，通過創(chuàng)建科學的交流渠道、重塑管理架構等方式，加深業(yè)財聯(lián)動，打造業(yè)財一體脈絡。一要增設管理會計小組，組建業(yè)財融合工作團隊，由專業(yè)人才承擔財務管理工作，會計核算、記賬報賬等基礎工作由一般財務崗位負責，小組成員積極革新財務思維，運用專業(yè)思維進入業(yè)務前端，全面掌握業(yè)務開展情況，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，為業(yè)務管理、業(yè)務決策提供服務，展開業(yè)財一體化管控，優(yōu)化資源配置；二要結合業(yè)財融合的特性，即對數(shù)據(jù)傳輸以及數(shù)據(jù)準確性、及時性有更高要求，適當簡化中間不必要的流程，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)男?，防止?shù)據(jù)信息過于滯后，影響決策制定；三要調整職能分布，充分利用信息技術，實現(xiàn)系統(tǒng)自動收集、分析并計算，將資金支付集中，由財務人員負責，強化財務管理專業(yè)化職能，由管理會計小組參與預算、經(jīng)營分析等，明確劃分職能，為業(yè)財融合的推進打牢組織基礎。

（三）完善業(yè)財融合環(huán)境，促進財務管理轉型

思想決定行動，企業(yè)必須先強化企業(yè)全員的業(yè)財融合理念，加大內(nèi)部宣傳與培訓力度，加深全員對業(yè)財融合的深入理解與認知，并將其納入文化建設當中，進一步完善業(yè)財融合環(huán)境。與此同時，企業(yè)還應強化基礎設施建設、人力資源保障等，引進先進的科學技術，構建業(yè)財融合信息化管理系統(tǒng)。此外，考慮將業(yè)財融合納入績效評價當中，將績效評價與激勵獎懲相對接，起到督促、約束等作用，促使相關人員主動學習、強化個人意識、提高個人素養(yǎng)，促進財務管理轉型，并為企業(yè)業(yè)財融合的推進貢獻力量。

（四）引入全面預算管理，加強企業(yè)業(yè)財融合

全面預算管理可以說是新時期促進業(yè)財融合的重要工具，其強調全面覆蓋以及全員參與。因此，企業(yè)應當積極引入全面預算管理，加深各部門之間的聯(lián)系，著力于解決交流匱乏、分析不全面、數(shù)據(jù)信息難支撐等問題，不斷加強業(yè)財融合。以某企業(yè)為例，該企業(yè)以全面預算推進業(yè)財融合，建立協(xié)同聯(lián)動的組織體系，具體做法如下：第一，前期準備階段，召開由各部門人員參與的座談會，財務面向業(yè)務，聽取業(yè)務在預算方面的合理建議予以考慮，由預算管理委員制定相關規(guī)定，提出預算編制流程，確定預算目標；第二，采取上下結合的方式，優(yōu)化預算編制流程，結合管理層的建議，延伸全面預算管理至各部門，設計統(tǒng)一標準，財務與業(yè)務部門共同參與并討論預算制定，業(yè)務部門編制本部門預算，上報至財務部門，匯總、審查、平衡預算，提出建議加以調整，再由企業(yè)領導層審批，通過之后在按部門分解指標，逐層下達，開始執(zhí)行；第三，加強預算執(zhí)行控制與監(jiān)督，明確預算責任目標，對執(zhí)行過程展開全方位的跟蹤監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預算偏差問題，以質詢的方式進行干預，不得隨意調整預算，增強預算的執(zhí)行力、管控力、業(yè)務協(xié)同力和要素集成力；第四，完善預算績效考核，考核對象為整個預算執(zhí)行過程，充分考慮財務與業(yè)務層面，融入業(yè)務元素，將預算目標納入考核體系，一方面體現(xiàn)業(yè)務對財務的反饋；另一方面體現(xiàn)財務對業(yè)務的監(jiān)督，推動預算考核的全面化，融合財務、業(yè)務指標，客觀公正地評價預算執(zhí)行情況，以績效考核來調動人員積極性，促進業(yè)財深度融合。

（五）加大信息化建設力度，建立業(yè)財一體化體系

新形勢下，企業(yè)應加大信息化建設力度，在業(yè)財融合方面投入更多的精力與成本，從長遠角度出發(fā)，建立業(yè)財一體化體系。例如，某企業(yè)現(xiàn)階段業(yè)財融合的實施依賴EPR系統(tǒng)，為了更加符合業(yè)財融合的需求，在此基礎上，進一步加強信息化建設：一是以業(yè)務流程為基礎，重新梳理信息系統(tǒng)的管控流程，精簡優(yōu)化與多重管控并行，考慮流程與信息技術結合之后的延展性；二是對接各個信息系統(tǒng)與功能模塊，數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計口徑統(tǒng)一，規(guī)范數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程，確保數(shù)據(jù)信息的完整性、準確性；三是搭建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)信息高效傳遞與共享，拓展ERP系統(tǒng)的功能與覆蓋范圍，保障財務與業(yè)務數(shù)據(jù)語言一致，形成企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源庫，便于企業(yè)內(nèi)部人員隨時獲取所需信息。

（六）建立企業(yè)內(nèi)部溝通機制，確保信息溝通順暢

基于業(yè)務與財務的深度融合，企業(yè)必須建立內(nèi)部溝通機制，強調雙向溝通，消除會計信息不對稱、信息孤島等現(xiàn)象。首先，由于溝通的主體為企業(yè)員工，故而需要堅持以人為本的原則，建立公正的用人制度，為調動員工溝通積極性，可設置綜合性指標，如財務是否參與經(jīng)營決策制定、財務是否提供專業(yè)指導服務、業(yè)務是否及時遞交業(yè)務數(shù)據(jù)、業(yè)務是否遵守財務內(nèi)控制度等；其次，打破溝通壁壘，探尋多元化的溝通渠道，如不定期組織交流研討活動、共同組建QQ/微信群等，提供更多溝通機會，適當減少溝通層級，以確保溝通有效性；最后，建立反饋機制，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的雙向傳遞，在企業(yè)各部門內(nèi)共享，避免出現(xiàn)信息提供與分析過于盲目、數(shù)據(jù)來源難以追溯的問題。

結語

綜上所述，新形勢下實施業(yè)財融合顯然成為企業(yè)創(chuàng)新財務管理模式的必然舉措。企業(yè)必須正確認知業(yè)財融合，從思想層面予以高度重視，并立足于實際，分析實施業(yè)財融合面臨的困境，運用現(xiàn)代管理理念推進流程再造，采取優(yōu)化組織結構、實行全面預算管理、加強信息化建設等措施，積極探尋可行的實現(xiàn)路徑，促進業(yè)務與財務的深度融合，將數(shù)據(jù)轉化為價值，提升財務的分析力、洞察力、預測力和判斷力，打造可為企業(yè)戰(zhàn)略、決策等服務的新型財務管理體系，充分發(fā)揮協(xié)同效應，從而進一步助力企業(yè)長足發(fā)展。