滕樹香

（湖南省芷江侗族自治縣人民醫(yī)院，湖南芷江 419100）

人才是醫(yī)院的第一資源，對(duì)于保持和加強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有極其重要的作用。為了充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)全體醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，要分析當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)行激勵(lì)人力資源管理體系存在的問題，運(yùn)用ERG理論、雙因素理論、公平理論等激勵(lì)理論，不斷優(yōu)化和完善醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員激勵(lì)管理體制，及時(shí)回應(yīng)醫(yī)護(hù)人員的需求，促進(jìn)醫(yī)院人力資源管理的改善和優(yōu)化[1]。

1.醫(yī)院人力資源管理及相關(guān)激勵(lì)理論

1.1 醫(yī)院人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)的一系列人力資源政策及相應(yīng)管理活動(dòng)，涵蓋企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、招募和選拔員工、員工培訓(xùn)及開發(fā)、員工薪酬、績(jī)效管理等內(nèi)容，通過有組織、有計(jì)劃、有控制、有協(xié)調(diào)性的活動(dòng)，達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

醫(yī)院人力資源管理通過一系列的人力資源管理開發(fā)活動(dòng)提高全體醫(yī)護(hù)人員的才能，調(diào)動(dòng)醫(yī)院全體醫(yī)護(hù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性，將工作的重點(diǎn)放到人力資本轉(zhuǎn)化和開發(fā)層面，充分突顯醫(yī)院人力資源的價(jià)值增值性。并通過科學(xué)有效的激勵(lì)策略、競(jìng)爭(zhēng)策略和約束策略，鼓勵(lì)全體醫(yī)護(hù)人員忠于職守，不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，為醫(yī)院創(chuàng)造更多的財(cái)富和價(jià)值[2]。同時(shí)，醫(yī)院人力資源管理通過機(jī)構(gòu)管理、崗位管理、培訓(xùn)管理、薪酬管理、績(jī)效管理和成長(zhǎng)管理等不同模塊，實(shí)現(xiàn)以人為本、績(jī)效導(dǎo)向開發(fā)為主的人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)，真正做到事業(yè)留人、情感留人，職務(wù)留人、待遇留人，更好地促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)。

1.2 相關(guān)激勵(lì)理論

（1）ERG理論。該理論認(rèn)為人的核心需要包括生存的需要、相互關(guān)系的需要和成長(zhǎng)發(fā)展的需要。醫(yī)院人力資源管理要先做好全體醫(yī)護(hù)員工的需求調(diào)研工作，獲悉員工最有效的激勵(lì)因素，采取針對(duì)有效的人力資源激勵(lì)策略，滿足全體醫(yī)護(hù)人員不同層次的需要。（2）雙因素理論。該理論傾向于將員工滿意的因素歸結(jié)于工作本身，而將不滿意的因素歸因于外部工作環(huán)境。其行為動(dòng)機(jī)的引發(fā)因素包括有激勵(lì)因素和保健因素2種。在醫(yī)院人力資源管理活動(dòng)中要運(yùn)用雙因素理論提高員工的積極性，通過提高員工薪酬待遇，舒適、安全的工作環(huán)境等保健因素使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，并采用組織培訓(xùn)進(jìn)修、關(guān)注員工職業(yè)生涯發(fā)展、肯定員工的工作成果等激勵(lì)因素，對(duì)員工進(jìn)行工作上的有效激勵(lì)[3]。（3）公平理論。該理論認(rèn)為人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較，來進(jìn)行公平判斷。醫(yī)院在人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)中要以醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略為引導(dǎo)，制定公平公正的分配制度和體系，從而形成對(duì)全體醫(yī)護(hù)人員的有效激勵(lì)。

2.醫(yī)院人力資源管理存在的問題分析

醫(yī)院人力資源管理是極其重要的管理內(nèi)容，當(dāng)前醫(yī)院高精尖專業(yè)技術(shù)人員配置尚顯不足，人員招聘成功率偏低，不符合醫(yī)院對(duì)于人員的需求。在員工薪酬方面大部分醫(yī)院沿用的依然是以往的等級(jí)工資體系，無法體現(xiàn)出人力資源管理中對(duì)市場(chǎng)薪酬的調(diào)查和分析以及績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)等規(guī)范化的機(jī)制。其薪酬分配體系中很少能體現(xiàn)出“多勞多得”的分配思想，這就導(dǎo)致公立醫(yī)院在薪酬機(jī)制的分配考核指標(biāo)方面，呈現(xiàn)出粗放單一性，多元性和針對(duì)性不足，尚未形成良好的激勵(lì)作用。具體來說，當(dāng)前醫(yī)院人力資源管理主要面臨以下方面的問題：

2.1 缺乏對(duì)人力資源管理工作的足夠重視

當(dāng)前，大部分來自臨床一線的醫(yī)院管理層人員，轉(zhuǎn)行做管理工作的醫(yī)療人員普遍存在“雙肩挑”的現(xiàn)象，管理人員未能充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理工作的重要性，片面地認(rèn)為醫(yī)院人力資源管理工作就是發(fā)發(fā)工資、記記考勤、員工檔案管理和職稱評(píng)定、人員招聘等工作，沒有從激勵(lì)管理的視角進(jìn)行醫(yī)院人力資源管理活動(dòng)，忽略了人力資本投入的長(zhǎng)期性，沒有深入研究和考慮人的因素，包括能力、權(quán)利、價(jià)值等，尚未形成科學(xué)合理的醫(yī)院人力資源激勵(lì)管理制度，并在技術(shù)管理層面存在缺失，缺乏科學(xué)有效的人力資源激勵(lì)管理工具，單純采用簡(jiǎn)單的人力管理手段，無法實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的人力資源配置，不利于醫(yī)院人才的合理流動(dòng)。

2.2 人力資源規(guī)劃不夠合理

醫(yī)院人才規(guī)劃和梯隊(duì)建設(shè)尚存在不合理現(xiàn)象，部分科室的中、初級(jí)職稱人數(shù)過少，不合理的人才梯隊(duì)，發(fā)生斷層現(xiàn)象的人員結(jié)構(gòu)。同時(shí)，年齡結(jié)構(gòu)也存在扎堆狀況，出現(xiàn)扎堆退休、扎堆進(jìn)行職稱晉升的問題，不利于持續(xù)穩(wěn)定開展醫(yī)院的整體工作，再者，醫(yī)院的學(xué)歷層次普遍偏低，限制了醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展[4]。在人員招聘和引進(jìn)方面也為了滿足臨床需要，使用了大量的編外聘用人員，不利于醫(yī)療工作的持續(xù)有效開展。另外，跟隨我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷深化改革的步伐，整個(gè)社會(huì)為流動(dòng)人才提供了更加廣闊的空間與機(jī)會(huì)，人才的流動(dòng)性也越來越強(qiáng)，人才流失直接影響到了其人才隊(duì)伍發(fā)展以及整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。在人才流失后，需要招聘新職工，這樣就會(huì)讓醫(yī)院的人力成本投入增加，不利于醫(yī)療工作的持續(xù)健康開展。

2.3 人員培訓(xùn)體系尚未完善

當(dāng)前醫(yī)院大多缺乏完善合理的人員培訓(xùn)體系，在醫(yī)院培訓(xùn)體系管理制度上不夠完善，缺乏實(shí)際指導(dǎo)性和剛性的培訓(xùn)管理約束，難以充分調(diào)動(dòng)員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)積極性，導(dǎo)致員工培訓(xùn)缺乏后勁。同時(shí)，在醫(yī)院的員工培訓(xùn)工作組織上缺乏足夠的溝通和協(xié)調(diào)，科室之間相互配合和溝通較少，與醫(yī)院整體發(fā)展思路相脫節(jié)，不利于提高員工培訓(xùn)效果。另外，醫(yī)院培訓(xùn)大多是采用在職培訓(xùn)，較少采用脫產(chǎn)培訓(xùn)，在培訓(xùn)中主要是聘請(qǐng)這方面專家或本單位的教授進(jìn)行理論講課，缺乏專題案例研討與實(shí)踐操作的技能，難以真正提高員工的醫(yī)護(hù)技能和水平。

2.4 薪酬分配激勵(lì)效果不強(qiáng)

當(dāng)前醫(yī)院?jiǎn)T工薪酬分配內(nèi)容主要包括基本工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼等，在薪酬分配上與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的聯(lián)系不夠緊密，缺乏有效完善的薪酬管理制度。同時(shí)，在薪酬體系的公平性和結(jié)構(gòu)合理性方面的滿意度偏低，沒有建立與薪酬制度相配套的激勵(lì)獎(jiǎng)懲措施，沒有充分體現(xiàn)崗位的價(jià)值和工作業(yè)績(jī)，無法全面反映科室的重要性、風(fēng)險(xiǎn)程度和業(yè)務(wù)量，難以達(dá)到真正意義上的公平和公正，也增加了員工對(duì)薪酬公平性的不滿，尤其是對(duì)低職稱醫(yī)護(hù)技人員、普通管理人員、后勤人員激勵(lì)作用相對(duì)有限，無法充分體現(xiàn)醫(yī)院薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用[5]。

2.5 員工績(jī)效考核執(zhí)行不到位

當(dāng)前，績(jī)效考核缺乏客觀的、精細(xì)化的量化評(píng)價(jià)指標(biāo)，無法拉開員工之間的差距。由于各科室之間的工作性質(zhì)存在較大的差異，績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重?zé)o法有效衡量員工的實(shí)際工作情況，績(jī)效考核導(dǎo)向也不夠明確，無法全面、真實(shí)地反映員工的績(jī)效水平，從而引發(fā)員工對(duì)績(jī)效考核因素的不滿。另外，醫(yī)院現(xiàn)行不合理的年終考核制度依然存在，并且大多按人員數(shù)量進(jìn)行平均分配，部分科室還存在論資排輩的現(xiàn)象，無法充分體現(xiàn)員工考核的公正與公平。

3.醫(yī)院人力資源激勵(lì)管理的有效策略

3.1 加大對(duì)人力資源管理工作的重視

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。要樹立正確的人力資源管理觀念，轉(zhuǎn)變狹隘的、傳統(tǒng)的用人思維，將人力資源作為醫(yī)院的重要戰(zhàn)略資源，將其納入到醫(yī)院的價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值認(rèn)定體系之中，培育優(yōu)秀的梯隊(duì)式的人才隊(duì)伍[6]。充分運(yùn)用激勵(lì)理論吸引人才、留住人才和打造人才，對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工產(chǎn)生真正的激勵(lì)作用，引導(dǎo)員工在工作中相互競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造能進(jìn)能出、能上能下的用人新體系。還要不斷完善管理制度，注重人力資源建設(shè)與醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求的匹配性。要組織專門力量對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行摸底、核實(shí)、測(cè)評(píng)和分析等工作，具體到醫(yī)院的每一個(gè)部門、崗位和科室崗位，并科學(xué)預(yù)測(cè)人力資源流出，做好醫(yī)院人力資源總體規(guī)劃，明確所需不同崗位人員的類別和數(shù)量，依此制定醫(yī)院人力資源供給計(jì)劃，包括人才獲取途徑、薪酬待遇、績(jī)效考核等，確保醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

3.2 制定完善可行的人力資源規(guī)劃

要結(jié)合醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定完善可行的人力資源規(guī)劃。首先，要做好人員儲(chǔ)備工作，加大員工的招聘力度，充分利用各大網(wǎng)站、微信、微博等新媒體平臺(tái)，擴(kuò)大醫(yī)療技術(shù)人員的招聘渠道，并在人員招聘、流動(dòng)、晉升方面進(jìn)行科學(xué)全面的規(guī)劃，合理設(shè)置人才梯隊(duì)，全面把握醫(yī)院?jiǎn)T工的年齡、性別、職稱、工齡等基本信息，避免醫(yī)務(wù)人員扎堆退休或扎堆晉升的現(xiàn)象。其次，要重點(diǎn)解決專業(yè)技術(shù)人員流失的問題，要構(gòu)建公平合理的醫(yī)院人力資源管理制度，可以爭(zhēng)取更多的政策，營(yíng)造愛才、惜才、育才的良好氛圍，將醫(yī)技人員的流失率控制在一定范圍。要積極培育高精尖技術(shù)人才，想方設(shè)法加大對(duì)有潛力人員的培養(yǎng)，為其提供必要的學(xué)習(xí)、進(jìn)修機(jī)會(huì)。

3.3 完善人員培訓(xùn)體系

要提高醫(yī)院管理人員及醫(yī)務(wù)人員對(duì)培訓(xùn)工作的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變培訓(xùn)理念，通過培訓(xùn)挖掘醫(yī)院?jiǎn)T工的潛能，提升醫(yī)務(wù)人員的專業(yè)技能水平與工作積極性?？梢圆捎脝T工內(nèi)部培訓(xùn)或組織員工分批次外出培訓(xùn)的方式，加強(qiáng)員工之間的培訓(xùn)交流和溝通，提高員工的凝聚力[7]。并通過培訓(xùn)針對(duì)性地解決員工工作中存在的問題及瓶頸，要好地改進(jìn)員工的工作績(jī)效，幫助員工樹立更高的專業(yè)水準(zhǔn)和更加先進(jìn)的業(yè)務(wù)理念。要側(cè)重關(guān)鍵崗位關(guān)鍵技術(shù)在人員的培訓(xùn)選拔上，為他們提供更多的機(jī)會(huì)去參與培訓(xùn)。同時(shí)，要在深入調(diào)研摸底的前提下，制定全院年度員工培訓(xùn)計(jì)劃，合理選擇培訓(xùn)方式和方案，加強(qiáng)監(jiān)督管理培訓(xùn)過程和培訓(xùn)后的反饋，切實(shí)提高員工培訓(xùn)的效果。

3.4 加強(qiáng)員工薪酬分配激勵(lì)

要構(gòu)建科學(xué)公平的員工薪酬激勵(lì)機(jī)制，使薪酬政策向崗位價(jià)值高、業(yè)績(jī)好、能力強(qiáng)的核心人才傾斜。并充分考慮不同科室、不同員工之間的差異，建立差異化的薪酬激勵(lì)體系，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，通過差異化的激勵(lì)策略與不同群體的激勵(lì)偏好相匹配。并對(duì)重要崗位和高精尖人才推行年薪制，打破普通的薪酬發(fā)放辦法，通過具有吸引力的年薪制吸引優(yōu)秀人才的加入，提升醫(yī)療服務(wù)水平和管理績(jī)效。同時(shí)，要提高獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資的比重，適當(dāng)向一線臨床醫(yī)務(wù)人員傾斜，拉開績(jī)效工資差距，充分體現(xiàn)多勞多得的分配理念，激發(fā)員工的積極性。

3.5 加強(qiáng)員工的績(jī)效考核

要構(gòu)建公正合理的績(jī)效考核制度，注重績(jī)效考核與薪酬的完美結(jié)合。結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，引入第三方評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的考核指標(biāo)體系，量化和細(xì)化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，包括員工工作量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等，使之于醫(yī)院效益和病人需求相對(duì)應(yīng)。并且，要構(gòu)建有效的溝通反饋機(jī)制，將績(jī)效考核結(jié)果及時(shí)正確地傳達(dá)給員工，激發(fā)員工的工作積極性[8]。并合理利用單位網(wǎng)站、微信公眾號(hào)等新媒體，加大對(duì)績(jī)效考核的宣傳和溝通，有效化解績(jī)效考核中存在的各種沖突和矛盾，促進(jìn)員工不斷改進(jìn)和優(yōu)化自身的工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度的全面考核。

4.結(jié)語

面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，醫(yī)院要加大自身的人力資源管理工作，分析醫(yī)院人力資源管理存在的問題和不足，將激勵(lì)理論融入和滲透到醫(yī)院人力資源管理之中，構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)院人力資源管理體系，突破自身的人才發(fā)展瓶頸，推進(jìn)醫(yī)院人力資源管理工作的穩(wěn)健發(fā)展。