業(yè)財(cái)融合背景下金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控優(yōu)化研究

張偉華 山鋼金融控股(深圳)有限公司

金融控股集團(tuán)一般是以金融為發(fā)展主體包括以政府、產(chǎn)業(yè)資本、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等為主體的控股集團(tuán)等，通常情況下，這類金融控股集團(tuán)主要是通過(guò)間接或者直接控股的方式進(jìn)行管控。財(cái)務(wù)管控是金融控股集團(tuán)科學(xué)合理控制其經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)措施，優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管控措施對(duì)金融控股集團(tuán)發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用，在業(yè)財(cái)融合背景下，建設(shè)優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管控模式很有必要。

一、業(yè)財(cái)背景下金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要點(diǎn)

金融控股集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)重視以下幾點(diǎn)發(fā)展要點(diǎn)。第一，合法性。這也是金融控股集團(tuán)優(yōu)化財(cái)務(wù)管理的首要原則，集團(tuán)內(nèi)的任何成員無(wú)論是日常工作行為還是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等都必然需要符合國(guó)家相關(guān)規(guī)定以及行業(yè)準(zhǔn)則，在此范圍內(nèi)管控財(cái)務(wù)活動(dòng)。第二，全面性。金融控股集團(tuán)在日常經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都與財(cái)務(wù)管控相關(guān)，為此在對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮財(cái)務(wù)工作的全面性，在此基礎(chǔ)上，制定財(cái)務(wù)規(guī)章制度，進(jìn)而保證財(cái)務(wù)管理能夠滿足金融控股集團(tuán)實(shí)際發(fā)展需求，特別是針對(duì)集團(tuán)重要財(cái)務(wù)內(nèi)容，必然需要進(jìn)行有效的管控。第三，合理性。金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中，合理性也是一項(xiàng)必要的基礎(chǔ)條件，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控時(shí)，不僅要遵守各項(xiàng)法律法規(guī)，還應(yīng)當(dāng)重視社會(huì)道德標(biāo)準(zhǔn)的要求，自覺履行相關(guān)社會(huì)責(zé)任，為其自身良好的社會(huì)形象奠定基礎(chǔ)，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。第四，風(fēng)險(xiǎn)控制。任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中都會(huì)面臨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，金融控股集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中，為此需要格外重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防工作，避免對(duì)集團(tuán)造成不可挽回的損失。如果發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)財(cái)務(wù)行為存在較大的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行科學(xué)地評(píng)估，以便于集團(tuán)管理層做出正確的管控決策。第五，成本效益。金融控股集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都是建立在一定的成本基礎(chǔ)上進(jìn)行的，這與財(cái)務(wù)管控工作密切相關(guān)，為此，成本效益也是財(cái)務(wù)管控行為的一項(xiàng)基礎(chǔ)依據(jù)，在財(cái)務(wù)管控活動(dòng)中，通過(guò)對(duì)某一項(xiàng)業(yè)務(wù)消耗的成本以及獲取的效益進(jìn)行對(duì)比分析，就能夠明確該項(xiàng)業(yè)務(wù)成本效益是否合理，進(jìn)而有效控制成本風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

二、金融控股集團(tuán)常見的財(cái)務(wù)管理模式

(一)集權(quán)型模式

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式主要依賴于集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司對(duì)名下各個(gè)子公司進(jìn)行管理，包括日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)、資金預(yù)算、管理、成本控制等內(nèi)容都是由總集團(tuán)公司進(jìn)行決策。這種管控模式一般是以集團(tuán)“共性”作為出發(fā)點(diǎn)，以集團(tuán)管理層決策作為發(fā)展依據(jù)，始終貫徹集團(tuán)決策指令，但是這種管理模式并不適合所有子公司發(fā)展需求，導(dǎo)致子公司缺乏對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的判斷能力，子公司過(guò)于依賴總集團(tuán)。

(二)分權(quán)型模式

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是對(duì)集團(tuán)子公司賦予一定的權(quán)利，金融控股集團(tuán)僅是做出整體發(fā)展部署，子公司在此基礎(chǔ)上對(duì)自身發(fā)展進(jìn)行決策，但是需要將決策結(jié)果報(bào)備總集團(tuán)。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式不僅提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效果，同時(shí)也提升了財(cái)務(wù)管理工作的可靠性、真實(shí)性，這樣就能夠充分展示出子公司財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等[1]。在對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控的基礎(chǔ)上，最大程度上優(yōu)化子公司的人力資源分配質(zhì)量，然而在這種模式下子公司的發(fā)展中容易出現(xiàn)“信息孤島”現(xiàn)狀，這也不利于金融控股集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

(三)混合型模式

混合型財(cái)務(wù)管理模式是將集權(quán)型模式和分權(quán)型模式結(jié)合在一起使用，這種財(cái)務(wù)管理模式是以集團(tuán)結(jié)果作為發(fā)展指導(dǎo)方向，將其他財(cái)務(wù)管理權(quán)利下分到各個(gè)子公司以及各部門，具有一定的復(fù)雜性，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的要求較高，因此，通常會(huì)在大型金融控股集團(tuán)中使用?；旌闲拓?cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管控措施包括資產(chǎn)細(xì)化管理、子公司自主決策分配權(quán)、集團(tuán)成本優(yōu)化管理、集團(tuán)子公司以及各部門管理水平、資金管理以及使用的靈活性和多樣化、優(yōu)化融資管理等內(nèi)容。

三、業(yè)財(cái)融合背景下金融控股集團(tuán)優(yōu)化財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀

(一)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式缺乏主動(dòng)性

金融控股集團(tuán)在對(duì)子公司進(jìn)行管理時(shí)，通常情況下會(huì)選擇控制子公司股份的方式對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，然而現(xiàn)階段部分金融子公司并未完全將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌控權(quán)上交給上一級(jí)，而總集團(tuán)也對(duì)此也并未進(jìn)行深入追蹤，導(dǎo)致子公司的這種行為不斷增加，總集團(tuán)對(duì)子公司的管控效果便會(huì)逐漸降低，金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式就會(huì)處于被動(dòng)狀態(tài)，這也增加了子公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的概率。導(dǎo)致這種問(wèn)題產(chǎn)生的主要因素有以下兩點(diǎn)：一方面是財(cái)務(wù)管控缺位，部分財(cái)務(wù)信息缺乏真實(shí)性，長(zhǎng)期以往就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)不良資產(chǎn)，嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)監(jiān)督質(zhì)量。另一方面是集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作效果不佳，由于監(jiān)督和整改不能全面落實(shí)和執(zhí)行，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)較大的異常數(shù)據(jù)，存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失。

(二)財(cái)務(wù)信息化管控效果不高

金融控股管理集團(tuán)的子公司涉及較多的業(yè)務(wù)活動(dòng)，其工作流程也很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，其業(yè)務(wù)處理方式各不相同，也不能夠通過(guò)同一套信息系統(tǒng)進(jìn)行管理。即使部分集團(tuán)強(qiáng)行采用同一財(cái)務(wù)系統(tǒng)其也無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)致管理，難以實(shí)現(xiàn)子公司個(gè)性化財(cái)務(wù)發(fā)展的要求，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息失真[2]?，F(xiàn)階段，部分集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、修改等工作經(jīng)常存在人為的失誤，導(dǎo)致數(shù)據(jù)出現(xiàn)誤差，數(shù)據(jù)使用效果不高，并很難實(shí)現(xiàn)子公司數(shù)據(jù)共享，部門之間也沒有實(shí)現(xiàn)有效的信息共享，無(wú)法發(fā)揮出金融財(cái)務(wù)管控作用。

(三)金融控股集團(tuán)缺乏完善的戰(zhàn)略管理

在部分金融集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式中，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃通常是根據(jù)以往年度業(yè)績(jī)?yōu)橹?，進(jìn)行當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣的規(guī)劃具有較強(qiáng)的整體性，但是也不利于子公司發(fā)展，對(duì)子公司特殊的業(yè)務(wù)活動(dòng)無(wú)法進(jìn)行，這樣也會(huì)導(dǎo)致統(tǒng)籌規(guī)劃在子公司難以落實(shí)和執(zhí)行，為金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作帶來(lái)較大難度。另外，財(cái)務(wù)管控期間，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化不到位，部分集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，實(shí)行一刀切的管理模式，這讓集團(tuán)下屬子公司很難發(fā)揮自身價(jià)值，不得不根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展規(guī)劃，子公司財(cái)務(wù)管控工作流于形式，也會(huì)造成資源浪費(fèi)的現(xiàn)狀。

(四)金融控股集團(tuán)資源整合效果不高

金融控股集團(tuán)具有較大規(guī)模，集團(tuán)存在的風(fēng)險(xiǎn)也較多，如果集團(tuán)資源整合功能失效，就會(huì)為集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，這就需要一套完善的管理體系，雖然與子公司形成了統(tǒng)一的管理模式，但是財(cái)務(wù)系統(tǒng)并不能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理，現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)“基本統(tǒng)一”管理模式能夠滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表合并、備案審批等功能，在子公司決策方面，很難對(duì)集團(tuán)資源進(jìn)行高水平整合。再加上財(cái)務(wù)預(yù)算以及集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)方面存在一定的割裂問(wèn)題，這主要是由于集團(tuán)各部門之間缺乏有效溝通，因此，集團(tuán)只能將發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一化，其中也包括集團(tuán)凈資產(chǎn)收益、日常經(jīng)營(yíng)虧損等。

(五)缺少金融財(cái)務(wù)管控人才

近年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷提高，金融控股集團(tuán)得到了較大的發(fā)展機(jī)會(huì)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，金融控股集團(tuán)對(duì)人才的需求越來(lái)越高，傳統(tǒng)管理模式下，金融控股集團(tuán)在對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行分配時(shí)，也并未根據(jù)職工自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分配，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控人才的價(jià)值得不到有效發(fā)揮[3]?，F(xiàn)階段，金融控股集團(tuán)為了提升自身發(fā)展經(jīng)濟(jì)效益，不斷提高財(cái)務(wù)管控人才待遇，但是在這樣的情況下，金融人才依舊缺乏，這對(duì)金融控股集團(tuán)管控工作產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，嚴(yán)重時(shí)很有可能為金融控股集團(tuán)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，這樣集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益也無(wú)法得到有效的保障。

四、業(yè)財(cái)融合背景下優(yōu)化金融集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

(一)優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制

金融控股集團(tuán)展財(cái)務(wù)管理工作尤為重要，要想有效優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)工作效果，就需要對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行合理的控制，促使集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管控有效結(jié)合，基于此開展財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作，可以從下面兩點(diǎn)出發(fā)：一是制定完善管理制度，明確各子公司和各部門之間的職責(zé)，進(jìn)一步完善金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管控等職能，并且加大各部門之間的溝通協(xié)作，不斷提高集團(tuán)業(yè)務(wù)水平、風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理效果，創(chuàng)建一套既滿足各個(gè)子公司“個(gè)性化”發(fā)展需求，又符合各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管控結(jié)合的發(fā)展機(jī)制。二是制定完善的內(nèi)部財(cái)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督管理體系，促使內(nèi)控機(jī)制落到實(shí)處，加強(qiáng)各部門之間協(xié)調(diào)發(fā)展能力，促使集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

(二)制定完善的財(cái)務(wù)信息管理模式

業(yè)財(cái)融合強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，在此背景下，優(yōu)化財(cái)務(wù)管控模式可以從以下幾個(gè)方面上著手。第一，全面提高集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理模式應(yīng)用的深度，也就是促使信息管理技術(shù)全面覆蓋集團(tuán)的各個(gè)部門以及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建設(shè)完善信息管理系統(tǒng)，其中包括集團(tuán)全體員工。另外，還需要強(qiáng)化信息化管理系統(tǒng)各項(xiàng)功能，加強(qiáng)集團(tuán)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理、決策等系統(tǒng)應(yīng)用效果，比如，采購(gòu)環(huán)節(jié)存在著價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)信息化管理系統(tǒng)，采購(gòu)人員可以對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而篩選出優(yōu)質(zhì)、價(jià)格合理的產(chǎn)品。在信息化管理模式下集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在錄入系統(tǒng)以后都會(huì)生成相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，形成一套以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的跨部門合作模式。第二，提高信息化數(shù)據(jù)共享中心，在金融控股集團(tuán)中形成有效的信息共享模式，促使集團(tuán)成本管控更具備優(yōu)勢(shì)，比如，融入征信中心功能、金融市場(chǎng)評(píng)估功能等，實(shí)現(xiàn)信息化管理協(xié)同效益[4]。第三，完善信息化管理標(biāo)準(zhǔn)以及安全保證，構(gòu)建符合金融控股集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，強(qiáng)化系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)，制定健全的信息化管理系統(tǒng)應(yīng)急方案。第四，提高信息系統(tǒng)的實(shí)用性，金融控股集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮財(cái)務(wù)管理需求，結(jié)合各子公司發(fā)展特點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理體系，并通過(guò)信息技術(shù)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作進(jìn)行跟蹤監(jiān)管。

(三)制定健全財(cái)務(wù)管控制度

在業(yè)財(cái)融合背景下，優(yōu)化金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控還需要制定健全財(cái)務(wù)管控制度，主要針對(duì)集團(tuán)資源配置不合理，財(cái)務(wù)管控效果不高等問(wèn)題，這就需要集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，確保財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，各項(xiàng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，進(jìn)而保證集團(tuán)資源配置工作有效開展，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的監(jiān)管水平。比如，對(duì)子公司資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，判斷資產(chǎn)減值業(yè)務(wù)的真實(shí)性等。對(duì)投融資管理而言，集團(tuán)應(yīng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理模式，金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，投融資業(yè)務(wù)活動(dòng)是一項(xiàng)重要的內(nèi)容，也是金融控股集團(tuán)管控成本以及投資效益的一項(xiàng)基本保障，這有利于提高金融集團(tuán)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的地位。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部而言，有利于提高各個(gè)業(yè)務(wù)模塊、財(cái)務(wù)活動(dòng)、資金流動(dòng)等功能，可以合理控制集團(tuán)資金轉(zhuǎn)移范圍和流程，可以通過(guò)在融資利率的基礎(chǔ)上結(jié)合浮動(dòng)利差的方式來(lái)確定內(nèi)部資金價(jià)格。在實(shí)現(xiàn)信息共享模式的基礎(chǔ)上，金融控股集團(tuán)還需建設(shè)聯(lián)合授信管理體系，主要是針對(duì)其下屬子公司，不僅可以調(diào)整子公司業(yè)務(wù)水平，跟蹤子公司發(fā)展實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，也有利于集團(tuán)對(duì)子公司開展風(fēng)險(xiǎn)防控制度。

(四)優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)體系

金融控股集團(tuán)在面對(duì)戰(zhàn)略管理不足、資源配置不合理的問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)體系，以此解決單一性的管理問(wèn)題，在制定考核評(píng)價(jià)體系過(guò)程中，可以結(jié)合“平衡計(jì)分卡”原理開展評(píng)價(jià)考核工作，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)細(xì)致劃分成多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分析各業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)生的效益，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)籌管理，明確子公司之間的資金成本，避免出現(xiàn)“一刀切”的管理模式[5]。在制定集團(tuán)財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)體系時(shí)還需要遵循利潤(rùn)貢獻(xiàn)權(quán)重原則，在對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解的過(guò)程中，可以借助利潤(rùn)貢獻(xiàn)率指標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)資源消耗、預(yù)算管理進(jìn)行深入分析。同時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，確定各個(gè)子公司發(fā)展中存在的影響因素，基于此，制定集團(tuán)業(yè)務(wù)考核范圍，為考核評(píng)級(jí)工作提供足夠的彈性空間。從集團(tuán)改革創(chuàng)新方面分析，可以成立董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員監(jiān)督管理體系，制定完善的董監(jiān)高履職指引方案，明確董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員行為考核制度，促使董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員的決策和管理水平全面提升。制定完善的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，確保董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員充分履行自身職責(zé)，提高董監(jiān)高權(quán)責(zé)與經(jīng)濟(jì)效益的匹配度。

(五)加大人才建設(shè)力度

金融控股集團(tuán)在優(yōu)化財(cái)務(wù)管控模式過(guò)程中離不開人才支持，這也是提高集團(tuán)發(fā)展的一項(xiàng)基礎(chǔ)前提，為此，金融控股集團(tuán)還需要不斷優(yōu)化人才建設(shè)渠道。金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式可以通過(guò)提高人才待遇的方式吸引更多人才進(jìn)入集團(tuán)，強(qiáng)化人才招聘體系，在招聘過(guò)程中融入更多的專業(yè)知識(shí)，促使人才具備較強(qiáng)的專業(yè)能力以及較高的綜合素養(yǎng)。也可以通過(guò)與高校合作的方式開展人才培養(yǎng)模式，與學(xué)校開展校企合作模式，根據(jù)集團(tuán)實(shí)際需求，借助學(xué)校開展具有針對(duì)性的人才培養(yǎng)，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作提供新的活力。也可以對(duì)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行繼續(xù)教育，組織財(cái)務(wù)部分人員參加集團(tuán)業(yè)務(wù)辦理的整個(gè)過(guò)程，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)的了解程度，為財(cái)務(wù)部分管控集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)提供合理性，為集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作做好鋪墊。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管控體系有利于金融控股集團(tuán)提高經(jīng)營(yíng)管理效果，對(duì)集團(tuán)綜合效益提升起到至關(guān)重要的作用，因此財(cái)務(wù)管控工作也是金融集團(tuán)發(fā)展中一項(xiàng)重要內(nèi)容。在業(yè)財(cái)融合背景下，金融控股集團(tuán)還需要優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理機(jī)制，制定完善的財(cái)務(wù)信息管理模式以及健全財(cái)務(wù)管控制度，優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)體系，加大財(cái)務(wù)管控人才建設(shè)力度，切實(shí)提升金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管控效果?！?/p>