徐鵬

（福建億力集團(tuán)有限公司，福州 350003）

1 引言

近年來(lái)，受外部國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)因素的沖擊，部分大宗貨物、關(guān)鍵產(chǎn)品或原材料價(jià)格普遍受貿(mào)易戰(zhàn)、疫情波動(dòng)影響，能源供應(yīng)短缺、材料價(jià)格上漲、研發(fā)制造遭受“脖子卡”等現(xiàn)象頻發(fā)，給我國(guó)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展制造了阻礙，也對(duì)國(guó)內(nèi)人民正常的生產(chǎn)生活產(chǎn)生了一定的不利影響。同時(shí)，部分國(guó)際資本財(cái)閥壟斷相關(guān)資源，為追求利潤(rùn)最大化，分配資源不公、囤積貨物、哄抬價(jià)格等方式層出不窮。例如，銅鋁、電子芯片等原材料是生產(chǎn)電力電纜、智能電氣的核心組成部分，其價(jià)格的上漲嚴(yán)重影響了國(guó)有電力企業(yè)的生產(chǎn)制造、工程施工的環(huán)節(jié)與進(jìn)度，大幅提升了電力企業(yè)的生產(chǎn)成本，也壓縮了下游產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)空間和服務(wù)水平。國(guó)有電力企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)與社會(huì)民生的重要支柱企業(yè)，如何有效面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)、疫情環(huán)境下全球化供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的沖擊，兼顧履行社會(huì)公益責(zé)任與保證經(jīng)營(yíng)效益，值得相關(guān)人士進(jìn)行深入研究與探討。

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把最終產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以正確的產(chǎn)品、時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、狀態(tài)送達(dá)正確的地點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，以用戶和最終消費(fèi)者為中心，通過(guò)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共存、快速反應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，是一種利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重組，實(shí)現(xiàn)全要素、全過(guò)程、各環(huán)節(jié)的集成化管理?，F(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想的核心理念，強(qiáng)調(diào)以資源橫向集成為主，放棄傳統(tǒng)的縱向思維，進(jìn)行“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在供應(yīng)鏈綜合競(jìng)爭(zhēng)力上、合作伙伴的密切關(guān)系上進(jìn)行系統(tǒng)化運(yùn)作，在高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，將非核心業(yè)務(wù)交給合作企業(yè)，建立多贏互惠的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，倡導(dǎo)以訂單或?qū)嶋H需求的驅(qū)動(dòng)方式，經(jīng)營(yíng)理念從“以生產(chǎn)為中心”向“以用戶為中心”轉(zhuǎn)變。因此，要求國(guó)有電力企業(yè)具備很強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，實(shí)現(xiàn)快速組織生產(chǎn)，以更好地把握市場(chǎng)機(jī)遇。

2 內(nèi)涵界定和理論研究

2.1 內(nèi)涵界定

供應(yīng)鏈管理是由戰(zhàn)略、庫(kù)存、運(yùn)輸、設(shè)施、信息、風(fēng)險(xiǎn)等要素組成的體系性工作。其中，戰(zhàn)略涉及企業(yè)發(fā)展、組織戰(zhàn)略、技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、績(jī)效管理戰(zhàn)略；庫(kù)存涉及原材料、在制品、成品、多種方式與線路組合的運(yùn)輸；設(shè)施包含庫(kù)存儲(chǔ)備、裝配、制造場(chǎng)地等。同時(shí)，通過(guò)提高信息透明度和共享性、處理的質(zhì)量和速度，優(yōu)化合同模式，建立監(jiān)督機(jī)制以抵御風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈管理的集成化運(yùn)行機(jī)制，首先是顧客化需求—集成化計(jì)劃—業(yè)務(wù)流程重組—對(duì)象過(guò)程控制的作業(yè)回路；其次是顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—?jiǎng)?chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的策略回路；最后是在作業(yè)回路上，每個(gè)環(huán)節(jié)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評(píng)價(jià)與提高的性能評(píng)價(jià)回路。國(guó)有電力企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的構(gòu)建主要是以電力企業(yè)或零售模式為核心，連接上下游的典型供應(yīng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，它是根據(jù)不同群體的需求劃分，以市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)整資源計(jì)劃，為滿足用戶產(chǎn)品差異化需求并快速響應(yīng)，對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理。

2.2 理論研究

雖然波特五力分析模型是在20世紀(jì)80年代初提出的，但對(duì)于國(guó)有電力企業(yè)如何有效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)方面，有著重要的啟發(fā)作用。該模型屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析，分別通過(guò)對(duì)供應(yīng)商及購(gòu)買者的議價(jià)能力、新進(jìn)入者及替代品的威脅、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行設(shè)計(jì)研判，分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)狀與目標(biāo)、計(jì)劃可行性，以便于國(guó)有電力企業(yè)設(shè)計(jì)新的供應(yīng)鏈并驗(yàn)證其運(yùn)作效果。目前，國(guó)有電力企業(yè)在設(shè)計(jì)監(jiān)理、工程施工、電網(wǎng)建設(shè)、系統(tǒng)集成等領(lǐng)域有較強(qiáng)的議價(jià)能力，在各行政區(qū)域內(nèi)占有相對(duì)主導(dǎo)的較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)地位，基本無(wú)競(jìng)爭(zhēng)者或潛在進(jìn)入者競(jìng)爭(zhēng)力偏弱，但其自身不擅長(zhǎng)在原料供應(yīng)、物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)管理、供應(yīng)信息系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管控等領(lǐng)域的建設(shè)，而在這些方面，市場(chǎng)上的部分供應(yīng)商享有廣泛的貨源渠道或把持控制程度高，具有較強(qiáng)的議價(jià)能力。因此，需要對(duì)國(guó)有電力企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)鏈流程是否合理或有待改進(jìn)、經(jīng)濟(jì)效益是否滿足企業(yè)自身預(yù)期、能否有效調(diào)節(jié)整合信息流管理、能否有效識(shí)別外部市場(chǎng)的威脅和機(jī)遇，以及是否能實(shí)現(xiàn)提高響應(yīng)性、減少單位成本、構(gòu)成敏捷企業(yè)的目標(biāo)，以滿足未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃等方面進(jìn)行深入思考。

同時(shí)，可以通過(guò)結(jié)合SWOT 戰(zhàn)略分析法，對(duì)國(guó)有電力企業(yè)在供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分類羅列與綜合評(píng)估。例如，國(guó)有電力企業(yè)擁有龐大優(yōu)良的有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)、雄厚的資金實(shí)力與現(xiàn)金流支付能力、員工隊(duì)伍的專業(yè)素質(zhì)相對(duì)較高，不足在于作為供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，不具有對(duì)貨源的直接掌控能力與談判渠道，對(duì)部分供應(yīng)商的可替代方案或備選產(chǎn)品少，容易受到賣方產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)蕩的影響與威脅，而國(guó)有電力企業(yè)可以把握優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)，以自身對(duì)接終端客戶而擁有的較高市場(chǎng)占有率、優(yōu)惠的貨款支付賬期，甚至是將具吸引力的成交價(jià)格或利潤(rùn)空間給予處于強(qiáng)勢(shì)地位的供應(yīng)商，促成合作與共贏。必要時(shí)可尋求行政部門(mén)作為第三方進(jìn)行接洽與撮合，以克服自身不足與威脅，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

3 市場(chǎng)化模式下供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的類型

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式下，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)具有動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性、多樣性、傳遞性、長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作供應(yīng)中斷等特征。按風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重性、危害性的等級(jí)來(lái)劃分，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的類型包括：重大非常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)事件。重大非常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率低，但是如果發(fā)生則“一擊致命”，具有不可預(yù)測(cè)的特點(diǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)是建立危機(jī)應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，一旦發(fā)生此類風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)有電力企業(yè)可以迅速采取事后補(bǔ)救措施，進(jìn)而最大限度地減少損失與不利影響。常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)事件往往是在電力企業(yè)日常運(yùn)作過(guò)程中出現(xiàn)的到貨延遲、庫(kù)存積壓、質(zhì)量不合格、響應(yīng)速度慢等問(wèn)題，這類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率高，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的影響與危害并非致命性的，甚至在日常工作中不引人注意，但它們的發(fā)生主要是一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程，當(dāng)發(fā)生質(zhì)變時(shí)對(duì)電力企業(yè)供應(yīng)鏈也會(huì)帶來(lái)沉重打擊。按照誘發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的因素或者來(lái)源，可分為中斷或延期、信息系統(tǒng)、采購(gòu)及預(yù)測(cè)、應(yīng)收賬款、生產(chǎn)能力與庫(kù)存等風(fēng)險(xiǎn)。

4 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題及原因

4.1 物料采購(gòu)的驅(qū)動(dòng)方式傳統(tǒng)，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)

大多數(shù)國(guó)有電力企業(yè)具有傳統(tǒng)的慣性采購(gòu)思維，根據(jù)倉(cāng)庫(kù)管理員或項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)物料庫(kù)的盈缺情況，進(jìn)行補(bǔ)庫(kù)采購(gòu)。基于這種方式，采購(gòu)環(huán)節(jié)響應(yīng)時(shí)間長(zhǎng)、審批手續(xù)繁雜，容易產(chǎn)生無(wú)效或閑置庫(kù)存物資，或因需求部門(mén)、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況發(fā)生變化而需要轉(zhuǎn)運(yùn)，產(chǎn)生二次配送物流成本等諸多不便。同時(shí)，較多的供應(yīng)商甚至是多源供應(yīng)，沒(méi)有根據(jù)項(xiàng)目的不同情況來(lái)選擇供應(yīng)商，無(wú)形中增加了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商管理的工作量、協(xié)調(diào)難度、人員精力、時(shí)間成本。因而，無(wú)法滿足電力客戶、市場(chǎng)項(xiàng)目的“短平快”、小批量等差異化的采購(gòu)需求，常常出現(xiàn)想要的物資關(guān)鍵時(shí)刻短缺、不需要的物資冗余過(guò)剩無(wú)處堆放的情況。

4.2 部分項(xiàng)目缺乏對(duì)供應(yīng)商的吸引力，無(wú)法保證物美價(jià)優(yōu)

當(dāng)前，供應(yīng)鏈采購(gòu)激勵(lì)機(jī)制尚未明確，對(duì)于標(biāo)的金額較小、規(guī)模不大的項(xiàng)目，對(duì)潛在供應(yīng)商沒(méi)有吸引力。目前，國(guó)有電力企業(yè)的采購(gòu)方式分為招標(biāo)與非招標(biāo)，招標(biāo)以公開(kāi)招標(biāo)、綜合評(píng)估法為主，非招標(biāo)的方式主要有公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)、單一來(lái)源談判、邀請(qǐng)競(jìng)爭(zhēng)性談判。多數(shù)單位為了達(dá)到壓降經(jīng)營(yíng)成本或項(xiàng)目開(kāi)支的目的，大部分采購(gòu)項(xiàng)目使用最低價(jià)成交法進(jìn)行評(píng)審，小部分采用綜合評(píng)估法。這種方式在買方市場(chǎng)的采購(gòu)環(huán)境中可能對(duì)社會(huì)上的供應(yīng)商有一定吸引力，但在賣方市場(chǎng)或緊急情況下的采購(gòu)，則會(huì)常常導(dǎo)致無(wú)供應(yīng)商報(bào)名參與競(jìng)爭(zhēng)或報(bào)名的供應(yīng)商數(shù)量太少發(fā)生流標(biāo)的現(xiàn)象，致使采購(gòu)工作或本次采購(gòu)策略失敗，浪費(fèi)了電力企業(yè)采購(gòu)的流程時(shí)間與成本。同時(shí)，如果出現(xiàn)不良供應(yīng)商惡意低價(jià)先中標(biāo)、后“以次充好”來(lái)供應(yīng)產(chǎn)品，極易引發(fā)客訴或質(zhì)量問(wèn)題，增加電力企業(yè)的售后與維護(hù)成本。

4.3 信息化合作程度不高，無(wú)法實(shí)時(shí)獲取供應(yīng)商供貨進(jìn)度

目前，國(guó)有電力企業(yè)尚未與其供應(yīng)商或供應(yīng)商上下游企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的數(shù)據(jù)貫通、信息共享、協(xié)同供應(yīng)，貨源短缺、缺貨信息反饋滯后等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，從而使自身在采購(gòu)與供應(yīng)環(huán)節(jié)中處于被動(dòng)地位。部分供應(yīng)商過(guò)度追求利潤(rùn)最大化，只重視眼前利益，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)原料價(jià)格波動(dòng)較大的鋼鐵、銅、鋁、電子芯片等物資，不履行協(xié)議或不按合同約定的節(jié)點(diǎn)供貨，囤積貨物、哄抬價(jià)格、坐地起價(jià)，人為性地引發(fā)供應(yīng)不足的不穩(wěn)定狀態(tài)，對(duì)電力企業(yè)發(fā)出的催貨通知置之不理，或以支付較少的違約金等較低違約成本與代價(jià)的方式進(jìn)行應(yīng)對(duì)。隨后電力企業(yè)只能繼續(xù)尋找其他貨源進(jìn)貨。供應(yīng)商的不道德、違約行為嚴(yán)重影響了國(guó)有電力企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)成本，究其原因，二者未享有實(shí)時(shí)的庫(kù)存信息，未建立真正的互信透明的信息共享機(jī)制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)“客戶的客戶”與“供應(yīng)商的供應(yīng)商”的全鏈路數(shù)據(jù)共享與貫通。

5 國(guó)有電力企業(yè)市場(chǎng)化模式下供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

第一，優(yōu)化采購(gòu)管理策略。首先，充分做好市場(chǎng)分析，明確終端客戶需求面與需求范圍，通過(guò)分析歷年采購(gòu)數(shù)據(jù)、使用與消耗的數(shù)據(jù)，由為庫(kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)向?yàn)橛唵悟?qū)動(dòng)采購(gòu)的思維，對(duì)當(dāng)前階段所需采購(gòu)作出合理、科學(xué)的判斷，做到明確計(jì)劃、精準(zhǔn)需求。其次，事先篩選與甄別優(yōu)質(zhì)的潛在供應(yīng)商、貨源或長(zhǎng)期合作良好的現(xiàn)有供應(yīng)商，與其建立長(zhǎng)期互惠互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，精簡(jiǎn)合同手續(xù)，采購(gòu)物資直接進(jìn)入需求現(xiàn)場(chǎng)或制造部門(mén)，電力企業(yè)參與設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過(guò)程，接收其信息并給予反饋和培訓(xùn)支持，保證與提升供貨服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)降低采購(gòu)成本的目標(biāo)。最后，采購(gòu)部門(mén)主動(dòng)參與協(xié)調(diào)各種執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，建立不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，以減少供應(yīng)商數(shù)量。通過(guò)分配采購(gòu)數(shù)量對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制，為供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造條件，保證供應(yīng)的連續(xù)性與積極性，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息傳遞協(xié)作，共享制造商信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能影響供應(yīng)商的內(nèi)部問(wèn)題，以保證高質(zhì)量的售后，在滿足自身需求的前提下提供部分能力或支持給供應(yīng)商。實(shí)現(xiàn)從一般的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從以往的以價(jià)為論轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣蛩乜剂康膶で箝L(zhǎng)期共贏合作的關(guān)系。

第二，精選供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，減少物料供應(yīng)的不定性。首先，國(guó)有電力企業(yè)要培育一支專門(mén)處理供應(yīng)商事務(wù)、專業(yè)化高素質(zhì)的采購(gòu)隊(duì)伍，確定共同目標(biāo)并培訓(xùn)供應(yīng)商。尋求生產(chǎn)或需求部門(mén)的支持制定計(jì)劃，以便對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)確實(shí)際的評(píng)價(jià)、減少供應(yīng)商數(shù)量、頒發(fā)免檢合格證書(shū)。其次，建立雙贏的供應(yīng)關(guān)系，以互派信息員、定期舉行信息交流會(huì)的方式對(duì)信息實(shí)現(xiàn)共享。經(jīng)常進(jìn)行最終市場(chǎng)等信息的交流，共同組成工作小組，保持經(jīng)常性互訪，加快數(shù)據(jù)傳輸速度。再次，出臺(tái)能切實(shí)激勵(lì)供應(yīng)商的機(jī)制或舉措。例如，價(jià)格折扣、框架協(xié)議、支付賬期縮短、共同補(bǔ)給期、最小購(gòu)買量承諾、數(shù)量折扣、總量折扣、批次折扣。最后，與供應(yīng)商達(dá)成長(zhǎng)期契約的制定，就主要指標(biāo)完成情況合理評(píng)價(jià)供應(yīng)商。例如，約定損害雙方合作的判定標(biāo)準(zhǔn)以及應(yīng)受的懲罰，以及質(zhì)量控制、渠道協(xié)調(diào)和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的具體手段。

第三，提升庫(kù)存管理的科學(xué)性。首先，建立用戶信息系統(tǒng)。供應(yīng)商在電力企業(yè)允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，電力企業(yè)擁有庫(kù)存決策權(quán)，共享需求變化的透明性。其次，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立合作框架協(xié)議，確保供應(yīng)鏈相鄰兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫(kù)存管理者對(duì)需求的預(yù)期一致，從而消除需求變異現(xiàn)象，變革自身組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)聯(lián)合庫(kù)存管理的運(yùn)作模式，為“零庫(kù)存”、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、精益供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造條件。最后，運(yùn)用原材料聯(lián)合庫(kù)（MRP 2）、產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)（企業(yè)配送需求計(jì)劃系統(tǒng)DRP）建立從商品條碼化到內(nèi)部業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化的快速響應(yīng)系統(tǒng)，落實(shí)非中心化策略，鼓勵(lì)各庫(kù)存點(diǎn)獨(dú)立采取各自庫(kù)存策略。

第四，適當(dāng)建立具有主導(dǎo)權(quán)的物流配送支撐隊(duì)伍。國(guó)有電力企業(yè)一般不具備自營(yíng)物流，主要采取外包物流服務(wù)的方式，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，在貼近原料市場(chǎng)、臨近終端用戶等區(qū)位因素的影響下，以及受新冠肺炎疫情等不抗力等風(fēng)險(xiǎn)事件影響，企業(yè)可以擁有一支自行調(diào)配或長(zhǎng)期合作、響應(yīng)快速的物流隊(duì)伍以應(yīng)不時(shí)之需。一種是采用一體化物流管理戰(zhàn)略，通過(guò)信息共享、技術(shù)擴(kuò)散、資源優(yōu)化配置、價(jià)值鏈激勵(lì)機(jī)制形成縱向一體化模式；另一種是選取合并發(fā)貨的橫向一體化戰(zhàn)略，鼓勵(lì)一批優(yōu)勢(shì)物流企業(yè)與電力供應(yīng)商結(jié)成市場(chǎng)共享同盟，與中小型供應(yīng)商結(jié)成市場(chǎng)開(kāi)拓同盟，電力企業(yè)通過(guò)物流網(wǎng)絡(luò)分析，確定供應(yīng)鏈的位置和數(shù)量，獲得合理的運(yùn)輸和庫(kù)存成本。

第五，供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范的具體措施。首先，對(duì)可預(yù)見(jiàn)的不確定因素建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，對(duì)未知的不確定因素建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制，包括與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、加強(qiáng)信息交流與共享以優(yōu)化決策、對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵(lì)以防道德風(fēng)險(xiǎn)、柔性化設(shè)計(jì)與預(yù)警等。其次，以物資管理部門(mén)為主確定管理部門(mén)的職能，包括制定應(yīng)急計(jì)劃、“被害預(yù)測(cè)”、模擬訓(xùn)練，選取應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的柔性庫(kù)存方式，根據(jù)市場(chǎng)總需求的變動(dòng)范圍和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整幅度，提前預(yù)測(cè)與尋找替代產(chǎn)品或供應(yīng)方案，做足供應(yīng)商改變計(jì)劃交貨能力的備選響應(yīng)機(jī)制，適當(dāng)小規(guī)模、分批次地進(jìn)行備品存庫(kù)或購(gòu)置。最后，強(qiáng)調(diào)人的重要性，重視柔性文化的建設(shè)。倡導(dǎo)信息及時(shí)傳遞、創(chuàng)造性成果反饋、營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織氛圍，讓知識(shí)與信息在供應(yīng)鏈企業(yè)間共享。