基于國有企業(yè)背景下人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展路徑研究

蘇 靜

企業(yè)價值的實現(xiàn)是由“人”創(chuàng)造的，人力資源永遠是國有企業(yè)發(fā)展的第一要素。尤其是當前中國經(jīng)濟快速發(fā)展的情形下，我國對國有企業(yè)的人才隊伍建設、人才引進、職工管理等提出了新的規(guī)定，要求國有企業(yè)人力資源管理堅持“以人為本”的原則，把握好企業(yè)人力資源的第一要素，確保企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營與持續(xù)性發(fā)展。當前，通過對我國國有企業(yè)的人力資源管理狀況調(diào)查可知，各個國有企業(yè)的人力資源管理方法較為相似，且大多是運用傳統(tǒng)的管理模式，無論是人才隊伍建設、績效管理、職工崗位管理，還是企業(yè)文化建設、員工保障制度規(guī)劃等層面，都缺乏創(chuàng)新性、特色化。因此，為了進一步提升國有企業(yè)的人力資源管理質(zhì)量，本文主要以國有企業(yè)為案例，分析其人力資源管理的創(chuàng)新路徑，從而為國企單位人力資源管理改革帶來價值性參考。

1 國有企業(yè)的人力資源管理概述

從人力資源管理的定義上來講，人力資源管理是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)的人力資源進行綜合管理的活性。其中，人力資源是由人組成，企業(yè)中每一名員工都是人力資源的重要因子，共同組成了人力資源。對于國有企業(yè)而言，人力資源管理的主要內(nèi)容一般涵蓋六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。從整體上可以概括為管人、管事、制定管理體系、調(diào)控四個基本維度。目前，我國對國有企業(yè)人力資源管理的模式研究與實踐較為豐富，很多國企單位都在采用低成本管理戰(zhàn)略、集中一點管理戰(zhàn)略等類型。開展好人力資源管理不僅是國企單位所有業(yè)務經(jīng)營的前提，更是企業(yè)發(fā)展的第一要素。

2 加強國有企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展重要性

2.1 保障國有企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展的基本前提

競爭激烈的社會環(huán)境下，國有企業(yè)人力資源管理效果直接關系著各個工作人員的工作能力與服務質(zhì)量。人力資源管理作為國企單位的重要工作環(huán)節(jié)，其貫穿于單位整個發(fā)展體系當中，是單位各項業(yè)務開展的基本前提與支撐。另外，對于任何一個國有企業(yè)而言，實現(xiàn)企業(yè)價值的前提是“人”，人是保障國企經(jīng)營與發(fā)展的根本性動力與資源。而隨著國企規(guī)模的擴張，企業(yè)員工數(shù)量也在不斷增長。因此，做好人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展，是保證企業(yè)人力資源價值發(fā)揮的要求，是實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營與發(fā)展的基本前提。

2.2 國有企業(yè)職業(yè)人才隊伍建設的根本性要求

國有企業(yè)的發(fā)展需要一支穩(wěn)定性、高素質(zhì)、專業(yè)突出的職業(yè)人才隊伍作保障。人力資源管理方法，直接影響到企業(yè)工作團隊的建設效果，也影響著企業(yè)人才的引進、培訓質(zhì)量。通過提升國有企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，能夠進一步提升單位廣大職工的工作滿意度。人性化的人力資源管理手段能夠深入員工工作生活，體察員工精神世界，通過科學有效的管理手段，進一步增強員工工作效率。而且，人力資源管理的首要要素是對人力資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，通過提升國企人力資源管理質(zhì)量，創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理辦法，能夠為發(fā)展壯大單位工作團隊奠定基石，有利于進一步提高單位工作團隊的穩(wěn)定性。

3 目前國有企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀

3.1 專業(yè)人才匱乏，人才管理模式僵化

目前，我國部分國有企業(yè)仍然存在著專業(yè)人才匱乏的問題，且企業(yè)的人才管理模式較為單一、僵化。產(chǎn)生這一問題的主要原因在于兩個方面，一方面是由于企業(yè)未對人才隊伍建設給予高度重視，在企業(yè)中潛在存在著一種人才流水化現(xiàn)象，高素質(zhì)的人員流動性強。且在實際的人力資源管理中，不重視員工培養(yǎng)，未能夠幫助員工挖掘自身潛力，導致很多員工無法在崗位上發(fā)光發(fā)熱，對企業(yè)的價值貢獻有限。另一方面，是企業(yè)的人才管理模式單一，局限于傳統(tǒng)的人才管理方法層面，在人才激勵、人才保障、薪酬福利、崗位晉升等方面沒有足夠的競爭力，導致企業(yè)出現(xiàn)了人才引進難的問題。

3.2 績效考核方法單一，激勵機制陳舊

當前，我國仍然有一大部分國有企業(yè)存在著績效考核方法單一的問題，并且激勵措施往往局限于精神鼓勵或物質(zhì)獎勵的單一層面，激勵措施與員工績效考核結果的運用融合度不高。例如：國有企業(yè)人力資源管理者實施員工績效考核時，往往關注員工的崗位表現(xiàn)、工作業(yè)績、任務完成指標，忽略了員工個人素養(yǎng)及其它方面的表現(xiàn)。導致績效考核的因素單一，涉及面較狹窄。另外，人力資源管理者在對員工實施績效考核后，通常注重于對未完成業(yè)績的員工進行問責與談話，而忽略了業(yè)績突出的員工，一方面，導致業(yè)績未完成的員工心理受損，另一方面，導致業(yè)績突出的員工喪失動力。從該問題的產(chǎn)生起因上來看，主要是績效考核與激勵機制的融合度不夠，導致績效考核淪為一種形式，激勵機制也僅限于表面。

3.3 用人機制不靈活，職工上升通道窄

目前，我國一部分國有企業(yè)主要存在著用人機制不靈活的問題，例如：企業(yè)崗位對員工的專業(yè)背景、學歷太過苛刻，過于關注員工的出身背景，忽略了員工在實際工作中的業(yè)績表現(xiàn)與專業(yè)培養(yǎng)，崗位選人、用人，局限于固有專業(yè)層面，導致部分有能力、有潛力的員工無法得到重視。另外，很多企業(yè)也存在著職工上升通道狹窄的問題，例如：長期堅守在一線或基層的員工，無法得到企業(yè)的高度重視，導致員工的內(nèi)心受損，工作積極性下降，從而影響著企業(yè)人才的培養(yǎng)與建設。也有一部分國有企業(yè)存在著趨炎附勢的現(xiàn)象，企業(yè)的管理層、領導層往往擁有較高的地位與權力，享受到較好的資源。但是，普通員工無法得到關注，崗位薪酬、待遇也是平平無奇，職工崗位升職渠道有限，甚至無法得到晉升機會，導致員工出現(xiàn)職業(yè)迷茫的現(xiàn)象。

4 國有企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展路徑

4.1 完善專業(yè)人才隊伍建設架構，創(chuàng)新人才管理及培訓模式

國有企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新發(fā)展，需要重視到人才隊伍建設的重要性，人力資源管理者要明白人力資源管理的核心是管“人”。因此，要從完善企業(yè)的專業(yè)人才隊伍架構、創(chuàng)新人才管理及培訓模式。例如：人力資源管理人員可根據(jù)企業(yè)的人才需求方向，以企業(yè)部門或具體崗位為參照物，建立起一個完整的人才需求框架，如財務方面人才、銷售方面人才、崗位技能人才等等。通過明確企業(yè)的專業(yè)人才隊伍架構，進行所需人才隊伍的培養(yǎng)。人才培養(yǎng)方面，企業(yè)要不斷完善人才培訓制度，創(chuàng)新崗位培訓方法，以各個部門為基本抓手，定期的開展好一周一次的崗位技能培訓、崗位技能競賽活動，并將激勵機制與崗位技能培訓相連接，在單位內(nèi)部建立起榜樣平臺，人力資源管理者通過科學、公平、公正的考核方式對員工工作能力與結果定期考察。實施積分制，并使員工通過積分爭奪榜冠，設置冠軍、亞軍、季軍名次，并通過冠軍杯、刊物上榜等形式進行鼓勵表揚，讓員工感覺到來自精神與思想上的鼓舞，對于工作進步顯著、技能優(yōu)異的職工進行物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、榜樣示范，從而更好的促進企業(yè)人才隊伍的建設。人才引進層面，企業(yè)本身要加大薪酬、待遇、崗位的競爭力，積極的與地方高校、國內(nèi)高校建立起合作關系，打通專業(yè)人才引進渠道，與高校、政府共同聯(lián)手，培養(yǎng)企業(yè)需要的高素質(zhì)、高技能人才，從而保障企業(yè)的人才資源來源。

4.2 加強績效考核與激勵機制統(tǒng)一，發(fā)揮國企文化的凝聚力

對于國有企業(yè)而言，加強績效考核、做好員工激勵、開展好企業(yè)文化建設，一直是人力資源管理的核心任務。因此，國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展，可以通過績效考核與激勵機制統(tǒng)一，發(fā)揮國企文化的凝聚力方法實施。例如：將所有員工的績效指標與激勵內(nèi)容結合起來，通過員工激勵去支持績效考核結果應用，通過績效考核，去科學評價員工的企業(yè)貢獻，從而為激勵方法的實施提供依據(jù)。其中，績效考核與激勵機制結合方面，如在對所有的職工進行績效評價時，可以遵循著“績效指標分解——制定績效計劃——進行績效輔導——進行績效評價——績效結果反饋——績效結果應用”的流程，即從企業(yè)員工的績效指標確立入手至績效結果應用，都使其建立在一個科學化、完整化、流程化的框架內(nèi)。根據(jù)員工的評價結果，對企業(yè)優(yōu)秀員工進行及時的物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、報酬效益提升等等，從而使員工意識到“勞有所獲”的意義，在保證績效考核的公平性、公正性，也彰顯了績效考核的實際價值，避免對員工績效考核的盲目化現(xiàn)象。另外，根據(jù)以往的國有企業(yè)人力資源管理改革及其實踐可知，一些國有企業(yè)的人力資源管理者做不好績效管理，往往是因為沒有選擇適合自己的績效管理工具。正確使用績效管理工具有助于促進績效管理有效落地，提升企業(yè)績效管理水平。因此，國企單位的人力資源管理人員可以根據(jù)自身企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)、人才隊伍屬性、企業(yè)定位等因素，綜合考慮適合本企業(yè)需要的績效管理工具，如360度評估法、關鍵事件法、行為錨定法、行為觀察法、加權選擇法、強制排序法、強制分步法等等。而企業(yè)文化的建設層面，可以將員工激勵計劃融入到企業(yè)文化環(huán)境中，在各個部門形成一種以“合作中競爭、競爭中合作”的工作氛圍，同時，形成一種團結、向上的文化凝聚力，激發(fā)每一名員工的工作能動性，挖掘員工的潛力，使員工在企業(yè)平臺中發(fā)光。

4.3 重點優(yōu)化職工崗位結構，幫助職工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

國有企業(yè)實施人力資源管理的過程中，不僅僅要做好人才隊伍建設、績效考核、激勵方法等層面的創(chuàng)新，更需要重點優(yōu)化職工崗位結構，打通企業(yè)職工崗位的晉升渠道，使員工能夠感受到職業(yè)發(fā)展前途。同時，需要為員工提供科學的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導，彰顯出人力資源管理的價值作用，幫助職工朝著更好的方向發(fā)展。例如：對企業(yè)的所有崗位進行明確，從基層崗位入手，對每一個工作崗位建立起一條清晰的晉升路線，同時，明確崗位晉升的條件與主要考核標準。在此基礎上，定期的實施崗位晉升考核活動，根據(jù)每一名員工的業(yè)績，進行全方位的考核，使員工感受到崗位晉升的透明性、公平性。職工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃層面，從企業(yè)管理層員工至企業(yè)基層員工入手，對企業(yè)的所有員工進行充分的重視，由企業(yè)領導與人力資源管理者負責，定期地開展員工調(diào)查、崗位調(diào)查、人才選拔的工作，認真了解到每一名員工的專業(yè)特長、職業(yè)發(fā)展需求，根據(jù)員工的實際情況，幫助員工定制科學的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。同時，借助企業(yè)文化的建設作用，定期開展“崗位創(chuàng)新”的活動，使所有員工意識到崗位創(chuàng)新、專業(yè)能力發(fā)展與個人的崗位晉升、職業(yè)發(fā)展密切關聯(lián)，同時，使員工意識到崗位創(chuàng)新精神需要有敢為人先的創(chuàng)新意識。只有敢想敢干才能突破，才能創(chuàng)造性地開展工作，創(chuàng)新的過程就是打破常規(guī)的過程，利用崗位晉升的平臺優(yōu)勢，激勵他們實現(xiàn)跨越式發(fā)展。通過打通職工晉升空間的方法，大力提高整體合力和凝聚力，從而提高員工的工作效率。使員工在工作中邊實踐、邊探索、邊總結，不斷豐富創(chuàng)新內(nèi)容，完善創(chuàng)新措施，推動創(chuàng)新工作上水平、上臺階。

4.4 加強國有企業(yè)文化建設，增強企業(yè)員工的歸屬感

文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西，實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破。企業(yè)文化是企業(yè)中一整套共享的觀念、信念、價值和行為規(guī)則，以至得以促成一種共同的行為模式，這種共同的行為模式則是企業(yè)文化強大的力量之所在。企業(yè)文化直接決定著領導者的行為方式，企業(yè)文化直接影響著人力資源的有效性，企業(yè)文化對于提升企業(yè)獨有的核心競爭力有著深刻而長遠的作用，企業(yè)文化就是回答企業(yè)持續(xù)成長問題的根本之所在。國有企業(yè)的工作環(huán)境、團隊建設氛圍始終是主導員工行為與意識的主要因素之一，國有企業(yè)人力資源管理的開展，除了在員工薪酬福利、績效考核、崗位激勵、職業(yè)培訓等方面下足功夫外，更需要注重企業(yè)內(nèi)部文化建設。例如：國有企業(yè)人力資源管理人員在開展員工日常管理中，需要注重與廣大職員的溝通與互動，及時發(fā)現(xiàn)各個員工的心理訴求，為員工第一時間排憂解難，增強銀行各個員工之間的感情，使員工感受到來自企業(yè)的鼓勵、關懷及溫暖。同時，國有企業(yè)需要注重團隊文化建設，經(jīng)常開展一些利于增進員工感情的文化活動，進一步增強員工的職業(yè)歸屬感及安全感。人力資源管理的開展，需要在人力資源管理強度上尋找一個平衡點，要將員工行為約束轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨橐?guī)范，多幫助員工提升個人能力，實施人性化的人力資源管理。除此之外，企業(yè)文化的建設層面，也可以將員工激勵計劃融入到企業(yè)文化環(huán)境中，在各個部門形成一種以“合作中競爭、競爭中合作”的工作氛圍，同時，形成一種團結、向上的文化凝聚力，激發(fā)每一名員工的工作能動性，挖掘員工的潛力，使員工在企業(yè)平臺中發(fā)光。

4.5 注重企業(yè)人才人性化管理，構建自組織管理架構

目前，對于國有企業(yè)而言，自組織還僅僅是一個概念、目標，一種方向、狀態(tài)，構建自組織的具體方法和舉措，正需要我們?nèi)ヌ剿髋c詮釋。在認同自組織的人本思想與最佳體驗的同時，前提是堅定地認為“創(chuàng)造最佳的人才發(fā)展環(huán)境，讓人才在科學設計的環(huán)境中自然成長”。認識到國有企業(yè)人力資源管理中，構建人才“自組織”，關鍵在于設計自由、自動和自主的人才管理新模式。因為自組織不是“無組織”，而是基于共創(chuàng)、共享、共治的“強組織”。例如：以自由為環(huán)境，實施企業(yè)人才人性化管理，鼓勵員工互相管理、自我管理。同時，自由要以價值創(chuàng)造為前提，唯有創(chuàng)新，自由才有組織意義，強調(diào)自由的工作模式和自主的管理模式結合，通過找到最合適的秩序，以個體的自我實現(xiàn)達成組織目標。以人才自治為標準，通過人才團隊建立，促進員工自我管理與自我能力成長，評價一個組織是否形成了自組織，一目了然的標準就是員工的狀態(tài)—是否是自發(fā)地工作，實現(xiàn)了自我管理。在自組織狀態(tài)下，組織會自然而然地去權威、去中心化，不管你的職位是什么，不管你在組織中的級別如何，尤其是知識工作者，人人都是管理者；人人都是管理者，就是沒有管理者。鼓勵員工個人通過對自己專業(yè)技能、專業(yè)知識、工作時間、精力分配、工作任務執(zhí)行和成果的管理，為組織作出貢獻。當然，自主要以機制建設為前提，唯有科學的規(guī)則和高度的認同與信任，才能支撐“有秩序的混亂”，實現(xiàn)“無為而治”。又如加強對新員工的入職引導、已育員工的職業(yè)訴求、資深員工的晉升預期、中年骨干的成長需要等，以科學規(guī)律規(guī)劃人才成長，以人才地圖“導航”人才成長，更好的形成對人才負責的組織能力。

5 結語

綜上所述，人力資源管理永遠是國有企業(yè)發(fā)展的基本前提，也是所有工作業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)與第一要素。只有不斷創(chuàng)新國企人力資源管理方法，完善國企人力資源管理體系，才能夠保障國企的長遠經(jīng)營與發(fā)展。對此，通過對國企單位的人力資源管理現(xiàn)狀分析，指出國企人力資源管理中存在的突出問題。在明確國企人力資源管理的價值作用前提下，以完善專業(yè)人才隊伍建設架構、加強績效考核與激勵機制統(tǒng)一、優(yōu)化職工崗位結構等措施，更好地保障國有企業(yè)人力資源管理的實施。