賀曉青 劉曉龍 華雨菁

能夠率先并成功跑出來的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或平臺(tái)都有鮮明的企業(yè)特征與成長路徑，但本質(zhì)上它們都依賴于一套適配于企業(yè)自身發(fā)展階段，且能夠支持企業(yè)在中國市場上突出重圍、步步為營的商業(yè)模式。

模式1：供給本位模式。遵循這一模式的企業(yè)，往往對(duì)外輸出的能力只是較為單一的生產(chǎn)能力，客戶也集中于同行業(yè)缺乏生產(chǎn)或研發(fā)生產(chǎn)能力的中小品牌商。通常以O(shè)EM形式將富余產(chǎn)能進(jìn)行社會(huì)化輸出。

模式2：后端延展模式。遵循這一模式的企業(yè)雖然仍圍繞生產(chǎn)這一核心環(huán)節(jié)，但能夠基于對(duì)ODM模式的深耕向生產(chǎn)環(huán)節(jié)的后端進(jìn)一步延展，形成研、產(chǎn)、供等一系列組合方案的打包輸出，從微笑曲線的底部轉(zhuǎn)向更高價(jià)值環(huán)節(jié)。

模式3：后端組合模式（小平臺(tái)模式）。在這一商業(yè)模式下，企業(yè)不再只是優(yōu)勢能力的輸出方，而是開始初步搭建起小平臺(tái)，作為平臺(tái)方連接與匹配上下游企業(yè)資源，并從中獲得傭金收益。這類基于單一環(huán)節(jié)的小平臺(tái)模式抓住了客戶更為多元化的需求，并通過平臺(tái)優(yōu)勢調(diào)動(dòng)與整合其他資源提供方的能力來滿足，不僅突破了自身能力范圍瓶頸（如自有工廠產(chǎn)能的限制、加工品類能力的限制等），同時(shí)也從更豐富的生態(tài)伙伴身上汲取了產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)等資源反哺自身。

模式4：價(jià)值鏈前展模式。遵循這一模式的企業(yè)不僅基于生產(chǎn)這一核心環(huán)節(jié)向后端延展，同時(shí)還延伸向前端的通路、營銷等環(huán)節(jié)，以更深度的端到端運(yùn)營服務(wù)與支持，從微笑曲線的兩端同時(shí)攫取更高的利潤價(jià)值，為客戶提供研、產(chǎn)、供銷組合服務(wù)。

模式5：大平臺(tái)模式。大平臺(tái)不僅在于輸出的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)延展到前端，更在于平臺(tái)能夠?qū)Τ恋硐聛淼哪芰M(jìn)行平臺(tái)化封裝，并以SaaS等更為標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的方式對(duì)外輸出。能夠封裝化輸出的能力往往是輕資產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)高的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，如訂單管理、組貨方案、生意參謀等，是大貨生產(chǎn)、采購談判、通路銷售等傳統(tǒng)線下環(huán)節(jié)的流程“黏合劑”與價(jià)值“增強(qiáng)劑”，這對(duì)于企業(yè)的數(shù)字化體系構(gòu)建、流程管理機(jī)制、平臺(tái)運(yùn)營方案都提出了更高的要求。

模式6：生態(tài)圈模式。最成熟的商業(yè)模式是形成各方生態(tài)參與者能夠交互賦能的圈層體系，企業(yè)方在提供服務(wù)和輸出能力的同時(shí)，也接受圈內(nèi)其他生態(tài)伙伴的反向賦能，其他生態(tài)伙伴之間也可以相互賦能，從而產(chǎn)生高效生態(tài)協(xié)同。