彭一萌

一、前言

《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》等一系列制度的發(fā)布，充分體現(xiàn)了構(gòu)建良好的管理機制、環(huán)境保障和激勵體系，對激發(fā)創(chuàng)新活力的重要性。中小商業(yè)銀行作為支持實體經(jīng)濟發(fā)展的重要一環(huán)，也紛紛將創(chuàng)新提上戰(zhàn)略日程，以創(chuàng)新驅(qū)動引領轉(zhuǎn)型發(fā)展。對于中小商業(yè)銀行，更需要充分發(fā)揮自身接地氣、身段靈的優(yōu)勢，增強組織效率，提升應變能力，激發(fā)創(chuàng)新活力，建立創(chuàng)新管理機制，讓創(chuàng)新成為一種常態(tài)化的思維模式和工作方式、一種內(nèi)化的創(chuàng)新文化基因，力爭在轉(zhuǎn)型中獲得更大的發(fā)展空間和創(chuàng)新機遇。

二、銀行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展外部環(huán)境分析

（一）行業(yè)格局顛覆重構(gòu)

近年來，隨著跨界競爭愈演愈烈，銀行業(yè)的高收入時代早已成為行業(yè)歷史，利潤不斷被各領域的行業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式瓜分和蠶食?？萍脊尽⒔鹑诳萍迹╢intech）公司以及挑戰(zhàn)者銀行（小型直銷銀行）對傳統(tǒng)銀行業(yè)務構(gòu)成了極大的威脅?；ヂ?lián)網(wǎng)金融迅速發(fā)展，其普惠性、低成本、高效率等特點，在存、貸、匯三板斧上持續(xù)沖擊著傳統(tǒng)商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的根基。

（二）“嚴監(jiān)管”成為常態(tài)

金融危機頻發(fā)的陣痛，推動金融行業(yè)進入“嚴監(jiān)管”時代，監(jiān)管機構(gòu)、市場參與者在“顯微鏡”下監(jiān)控著銀行業(yè)的言行舉止，導致銀行在創(chuàng)新時也更加謹小慎微。然而，防范和化解金融風險并沒有否定金融創(chuàng)新，未來金融創(chuàng)新更須強調(diào)依法合規(guī)，避免一些規(guī)避監(jiān)管的“偽創(chuàng)新”，但也不應作繭自縛、畏首畏尾。一方面，創(chuàng)新不能違背金融業(yè)務的基本邏輯，業(yè)務性質(zhì)和管理邏輯產(chǎn)生混亂和錯位，必將加大金融風險；另一方面，金融創(chuàng)新仍要以金融為本質(zhì)，在各類創(chuàng)新中更注重科技的應用，不能為了炫技而科技、為科技而創(chuàng)新。

（三）客戶偏好悄然變化

近年來，日益下滑的網(wǎng)點客戶數(shù)最直接體現(xiàn)了這一變化。導致這種變化產(chǎn)生的原因，是當下銀行業(yè)以外的諸多行業(yè)都在通過更加便捷、互動、個性化的方式為客戶提供新鮮優(yōu)越的服務體驗。相應地，客戶對銀行服務的期望在不斷轉(zhuǎn)變和提升，主要體現(xiàn)在全渠道體驗、個性化定制、智能數(shù)據(jù)分析、即時移動反饋等方面的服務。商業(yè)銀行原有的網(wǎng)點經(jīng)營模式、產(chǎn)品與服務模式、營銷模式等都須配合客戶需求的變化做出積極轉(zhuǎn)變。

三、國外商業(yè)銀行創(chuàng)新管理實踐參考

2006 年底，為應對日趨激烈的外部競爭和變化莫測的行業(yè)新格局，創(chuàng)新管理這一全新課題逐漸走進銀行管理層的視野。近幾年，出其不意攻其不備的同業(yè)競爭和跨界侵蝕，更讓銀行業(yè)深切感受到求變的緊迫節(jié)奏，先進的商業(yè)銀行紛紛建立了與其自身經(jīng)營發(fā)展相適應的創(chuàng)新管理機制，提升自主創(chuàng)新能力。

（一）分類組織支撐，營造創(chuàng)新生態(tài)體系

例如，美國花旗銀行創(chuàng)新組織管理打破部門銀行的管理界限，按照創(chuàng)新時間、模式和目標要求，將創(chuàng)新項目進行分類，進行開發(fā)和管理，建立創(chuàng)新管理生態(tài)體系。一是漸進式創(chuàng)新，對應設置了以信息技術中心為依托的創(chuàng)新實驗室，征集產(chǎn)品、服務和流程等方面的創(chuàng)新優(yōu)化需求，確保在3-6 個月內(nèi)完成每一項業(yè)務創(chuàng)新的數(shù)字化改造，提升創(chuàng)新項目的落地效率。二是顛覆式創(chuàng)新，對應設置孵化器，在全行征集內(nèi)部創(chuàng)新想法，通過篩選和評審，對重點管理模式和業(yè)務模式進行孵化，激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)新力。三是概念式創(chuàng)新，對應設置以100%控股的風投公司為依托的加速器，在金融科技、大數(shù)據(jù)應用、電商消費、支付場景等重點領域，協(xié)助快速對接內(nèi)部業(yè)務部門和外部被投資企業(yè)或合作企業(yè)，通過風投評估、專家輔導等形式，進行外部創(chuàng)業(yè)公司的篩選和投資，促進創(chuàng)新內(nèi)外部成果對接和產(chǎn)出，加速創(chuàng)新概念轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新生產(chǎn)力，為花旗集團所用。

（二）建立“創(chuàng)新車庫”，打造全流程創(chuàng)新孵化機制

澳聯(lián)邦銀行設置“創(chuàng)新車庫”，建立全流程的創(chuàng)新孵化機制，促進新業(yè)務創(chuàng)新實驗。一是在架構(gòu)流程上，“創(chuàng)新車庫”由一系列類似于流程化車間的“單元”組成，依次為：車庫大門→拆解單元→洞見單元→客戶之聲單元→原型測試單元→擴大規(guī)模單元。“創(chuàng)新車庫”從入庫開始，對創(chuàng)意和想法進行篩選和評估，設置最低門檻，符合條件入庫的創(chuàng)意和想法，根據(jù)優(yōu)先級排序，依次進入全流程管理，在“原型測試單元”經(jīng)一線業(yè)務骨干指導，進行試點驗證和調(diào)整，成功后進入“擴大規(guī)模單元”，開展規(guī)?；虡I(yè)運作和推廣。二是在崗位設置上，針對各創(chuàng)新單元的專業(yè)性要求，相應配備了“行業(yè)分析師”“商業(yè)指導師”“市場研究專家”“固定設計師”“輪崗業(yè)務負責人”“技術支持人員”“客戶維護專家”等崗位，以確保各單元銜接有序，促進“創(chuàng)新車庫”高效順暢運作。三是在工作模式上，強調(diào)高速、高頻、面對面的運作節(jié)奏，每日固定開展審議會議，每日和每周都開展成果交付評審，極大地提升了創(chuàng)新想法落地時效。

（三）打破部門界限，構(gòu)建靈活敏捷創(chuàng)新組織

荷蘭ING 銀行采用互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)的創(chuàng)新組織模式，構(gòu)建包括“部落”和“小隊”的靈活敏捷創(chuàng)新組織形式。一是根據(jù)創(chuàng)新邏輯，重組創(chuàng)新架構(gòu)“部落”和“小隊”。將分支行網(wǎng)點、客戶呼叫中心、運營中心、財務管理部門、合規(guī)風險管理部門、人力資源管理部門、法規(guī)部門、數(shù)據(jù)中心、技術開發(fā)中心、產(chǎn)品管理部門、營銷管理部、渠道管理部門的2000 多名員工，根據(jù)創(chuàng)新工作邏輯，重新拆解、靈活組合為13 個“部落”和300 多個“小隊”。二是各類組織職責明確，分工協(xié)作高效。13 個“部落”圍繞產(chǎn)品線、客戶線和支持線對應13 個業(yè)務板塊，主要承擔統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和資源分配的職能，協(xié)助各類“小隊”完成創(chuàng)新項目。“部落”中的“族群”主要承擔專業(yè)指導和專項開發(fā)職能，包括“產(chǎn)品設計族群”“系統(tǒng)架構(gòu)族群”。三是靈活組合拆解，敏捷創(chuàng)新尋求最佳解。與傳統(tǒng)的部門制組織架構(gòu)不同，敏捷型創(chuàng)新組織架構(gòu)將打破部門間的藩籬，部門利益不再成為整合創(chuàng)新體系的障礙物，專屬“部落”更重視協(xié)同合作成果和客戶價值創(chuàng)造，“部落”“小隊”均為非固定組織，根據(jù)不同的創(chuàng)新目標，靈活組合為最合適的任務單元；完成一個創(chuàng)新任務，“小隊”即可解散，成員回歸各類專業(yè)“族群”和“部落”，等待新的創(chuàng)新任務分配。

四、中小銀行創(chuàng)新發(fā)展優(yōu)劣勢分析

（一）決策靈活為敏捷創(chuàng)新提供前提

與國有大行、股份制銀行的地方分支行不同，地方中小銀行是獨立的法人機構(gòu)，自主經(jīng)營，獨立核算，實行總行—一級支行的管理層次，管理半徑短，決策更靈活，審批流程更快捷，這些都為創(chuàng)新工作提供更良好的平臺，有利于敏捷創(chuàng)新模式的構(gòu)建。

（二）協(xié)同和督辦機制有待完善

面對激烈的金融產(chǎn)品服務競爭，創(chuàng)新組織的管理效率體現(xiàn)在創(chuàng)新產(chǎn)品推出的時效性和市場歡迎度上，但背后真正考驗的是創(chuàng)新組織在產(chǎn)品研發(fā)各個階段的跨部門組織協(xié)調(diào)能力。如何打破部門制銀行的管理壁壘，發(fā)揮協(xié)調(diào)統(tǒng)籌職能，促成有效決策和落地實施，是當前中小商業(yè)銀行需要重點解決的問題。

（三）反饋渠道有待進一步疏通

雖然已提出“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，對客戶需求、客戶體驗的關注度日益提升，但在實踐中，由于總支行信息不對稱等原因，如市場需求信息傳遞隨管理層級逐步衰減，在開發(fā)過程中缺乏客戶的互動參與，難以準確把握客戶偏好，無法為客戶提供高滿意度的定制化服務。

（四）創(chuàng)新激勵和文化缺失

創(chuàng)新組織工作模式傳統(tǒng)、創(chuàng)新激勵設計有待完善等問題，也會導致大家對創(chuàng)新工作認可度低，認為是工作之余的負擔，而未看成是履行本職工作必須具備的素質(zhì)。創(chuàng)新活力不能只是靠臨時性、短暫性的員工文化活動或競賽活動來帶動，而是要將創(chuàng)新精神貫穿于經(jīng)營管理、業(yè)務發(fā)展和文化建設之中。

五、創(chuàng)新管理機制優(yōu)化路徑和措施

（一）搭建全流程閉環(huán)的創(chuàng)新管理模式

構(gòu)建以創(chuàng)新管理委員會為核心，創(chuàng)新管理中心、項目管理中心、客戶評價中心為三角平衡支撐點的創(chuàng)新管理架構(gòu)。細化每個中心內(nèi)部構(gòu)造關鍵單元和工作流程，形成全流程的創(chuàng)新閉環(huán)管理模式。建立以創(chuàng)新管理委員會為核心的管理機構(gòu)，創(chuàng)新管理委員會及時、高效審議各類創(chuàng)新項目、創(chuàng)意想法、員工建議、基層業(yè)務需求，發(fā)揮委員會跨部門職責協(xié)調(diào)和資源調(diào)劑作用，對創(chuàng)新管理中心審核建議進入立項環(huán)節(jié)的事項，匹配對接負責部門、人員和資源，推動創(chuàng)新項目立項，進入項目開發(fā)和運作階段，年底對各單位的創(chuàng)新工作情況進行評價和考核。創(chuàng)新管理中心負責日常創(chuàng)新項目和創(chuàng)新想法的發(fā)動、收集、篩選和評估，根據(jù)業(yè)務和工作邏輯，進行拆解和重組，再按照優(yōu)先級排序，形成創(chuàng)新籃子。形成創(chuàng)新后續(xù)評價機制，將評價作為創(chuàng)新項目優(yōu)化的參考依據(jù)，也作為后續(xù)評估考核的依據(jù)。

（二）優(yōu)化創(chuàng)新管理工作流程

打造閉環(huán)、高效的創(chuàng)新管理流程，建立快速迭代、高效反應的敏捷創(chuàng)新機制?；鶎又刑峤恍枨蟮絼?chuàng)新管理中心，創(chuàng)新管理中心-創(chuàng)新工廠登記創(chuàng)新需求臺賬，定期召開商洽會，收集其他支行同類需求信息，整合匯總創(chuàng)新優(yōu)化需求。創(chuàng)新管理中心-洞見單元根據(jù)創(chuàng)新需求類型，采取咨詢行業(yè)專家、要求業(yè)務部門快速收集整理同業(yè)信息等方式，判斷創(chuàng)新需求是否有價值、該需求是個性化解決方案還是全行共性創(chuàng)新優(yōu)化需求等，做出洞見決策。面向市場和客戶的創(chuàng)新項目，在開發(fā)試驗階段，可以要求客戶評價中心組織“互動設計單元”，通過業(yè)務讓利或其他優(yōu)惠形式，組織創(chuàng)新項目目標客戶參與業(yè)務開發(fā)過程，促進客戶體驗細節(jié)開發(fā)。通過試驗的創(chuàng)新項目，根據(jù)實際情況，確定創(chuàng)新項目落地推廣計劃。全面推廣后，視情況進入“客戶之聲單元”或“員工之聲單元”，改變以往單純由項目主辦部門提交報告匯報的方式，從內(nèi)外部全方位更客觀地了解創(chuàng)新項目運行情況。

（三）開展全員創(chuàng)意創(chuàng)新征集活動

一是開展自上而下的創(chuàng)新征集活動。如組織創(chuàng)新沙龍會，設置“自由發(fā)言”模塊和“世界咖啡”輪流討論模塊，每期會議根據(jù)全行工作重點和痛點難點，擬定討論主題，分配給各參與圓桌討論，讓參加員工最大限度地敞開心扉、反思問題、發(fā)散思維、協(xié)作對話、激發(fā)靈感，找到新的行動契機。二是開展自下而上的創(chuàng)新征集活動。如開展“我們正在聽”創(chuàng)新建議收音臺活動，開展主題式創(chuàng)新建議征集，將創(chuàng)新建議根據(jù)實際情況區(qū)分為“撤銷返回項目”“留用待處理項目”“即時跟進項目”“上會立項項目”，多形式多渠道收集基層員工建議，讓創(chuàng)新想法傳達通道更順暢。

（四）打造可視可感的創(chuàng)新文化氛圍

一是打造可視化、被認可、自賦能的創(chuàng)新文化氛圍，如開展“飯?zhí)妙^腦風暴”，在飯?zhí)瞄_設創(chuàng)新板塊，可采用“無中生有”等創(chuàng)新方式，每月給出一個創(chuàng)新名詞+業(yè)務主題+工作主題，由員工自愿上板寫關聯(lián)想法。為了營造人人參與討論的可視化氛圍，白板采用后積分較高，投稿箱積分較低。每兩周將白板推進圍餐區(qū)，由管理層圈出一些可采納的點子，創(chuàng)新管理中心登記并分配部門跟進，登記采納積分和落地積分；同時，選中的點子提供人可優(yōu)先參加每月的創(chuàng)新沙龍和每季度創(chuàng)意午餐。二是進行成長性的創(chuàng)新培養(yǎng)，幫助創(chuàng)新人才學習成長。由于創(chuàng)新人才的學習、分享和成長維度需求較高，對于新知識的渴求度更大，所以對創(chuàng)新積分排名靠前的員工應給予更多的精神提升激勵、圈子交流活動和培訓學習機會。三是營造開放性的創(chuàng)新環(huán)境，形成容錯批判文化。要倡導允許試錯、鼓勵試錯的文化和敢想敢說敢做的風氣，構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新文化核心特質(zhì)。

（五）建立“以客戶為中心”的倒三角業(yè)務創(chuàng)新模式

建立倒三角業(yè)務創(chuàng)新模式，第一層是客戶，讓客戶參與產(chǎn)品互動設計和優(yōu)化改進，為客戶定制產(chǎn)品，將接近市場和客戶的一線作為源頭開展業(yè)務創(chuàng)新的市場化運作，精準提升客戶體驗和解決用戶痛點。第二層是前臺業(yè)務部分、基層支行、客戶評價機構(gòu)。業(yè)務部門的開發(fā)要延伸到產(chǎn)品推廣的全過程；基層支行的營銷應前置到開發(fā)階段，在開發(fā)階段就充分考慮營銷需求和細節(jié)；客戶評價中心在產(chǎn)品開發(fā)和推廣的全過程跟進評價，收集客戶和員工建議，向創(chuàng)新管理中心反饋。第三層是中后臺支持部門。中后臺要優(yōu)化內(nèi)部協(xié)同作用，讓靠近客戶需求的第一階梯部門呼喚炮火的時候，后方的第二、三階梯部門能精準地、主動地、及時地把炮火打到一線最需要的地方。第四層是高層。高層發(fā)揮決策、協(xié)調(diào)、評價作用，由創(chuàng)新管理中心聯(lián)合客戶評價中心作為客觀第三方，具體到每個項目中去收集、匯總、篩選基層和客戶反饋信息，讓一線有價值的信息直接傳達到高層，增加傾聽環(huán)節(jié)，讓決策和協(xié)調(diào)更精準和高效。

（六）建立創(chuàng)新積分激勵考核機制

構(gòu)建創(chuàng)新積分評價體系，形成具體、明確、量化的統(tǒng)一評分標準和及時反饋機制，通過公開透明、公平公正的創(chuàng)新評價和激勵，引導全行健康、積極、常態(tài)化的創(chuàng)新行為。一是實時反饋的積分激勵機制，設定階段性的創(chuàng)新積分目標獎勵，用高調(diào)的方式實時反饋，把大家爭先創(chuàng)優(yōu)的心理調(diào)動起來，比如可以每月公布各類人員的創(chuàng)新積分排行榜、每月展示典型的創(chuàng)新成果、每半年介紹創(chuàng)新人才的獎金獎勵和職業(yè)生涯晉升情況，讓大家不斷看到自己、別人努力改變達到的效果和成績。二是遞進式的積分激勵機制，不要一開始就設立很難的激勵規(guī)則，應設定比較低的門檻，達到就獎勵，小成就及時獎勵；不斷慢慢提高標準。比如對于業(yè)務創(chuàng)新建議，可以在采納階段、進入項目試驗單元輸出成果階段、進入擴大規(guī)模單元落地推廣階段分別給予遞進式的積分。三是激勵應涵蓋創(chuàng)新全流程人員。積分激勵要涵蓋創(chuàng)新項目建議提出人、采納人和實施人三類人，分別按照貢獻度賦予積分，才能夠激勵被提建議的部門和經(jīng)辦人在收到創(chuàng)新建議時，不至于因工作量增加而績效不體現(xiàn)，產(chǎn)生抵觸情緒和推諉行為。激勵被提建議人與提建議人一起，進一步深化、優(yōu)化建議，更好地推進創(chuàng)新項目或想法的落地實施。

引用

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