對銀行實施全面預(yù)算管理的相關(guān)思考

文/麥秋燕（珠海華潤銀行股份有限公司佛山分行）

在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)背景下，市場競爭的激烈性和復(fù)雜性推動銀行實現(xiàn)進一步的改革，有效的全面預(yù)算管理可以在銀行資源配置、業(yè)務(wù)拓展、職能優(yōu)化等各方面起到推動作用，同時也有利于實現(xiàn)銀行競爭能力的提高。因此，在全面預(yù)算管理中銀行應(yīng)當構(gòu)建預(yù)算、績效以及戰(zhàn)略一體化的全面預(yù)算框架，加強各部門之間的協(xié)調(diào)管理，提高預(yù)算編制的科學(xué)性，同時強化預(yù)算績效評價以及激勵機制管控，真正實現(xiàn)銀行全過程的預(yù)算監(jiān)督管理，有效實現(xiàn)風險的控制。

一、銀行全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，針對企業(yè)一定時期經(jīng)營發(fā)展情況做出計劃，根據(jù)各個發(fā)展階段的目標進行有效分解，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、考核控制等環(huán)節(jié)形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的管理體系[1]。全面預(yù)算管理是不斷發(fā)展的，相較于傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理更受到推崇，戰(zhàn)略預(yù)算管理可以與企業(yè)目標緊密結(jié)合，相比于傳統(tǒng)預(yù)算更加靈活，可以隨著外部環(huán)境變化而調(diào)整，戰(zhàn)略預(yù)算充分考慮了戰(zhàn)略目標的長期性，避免了傳統(tǒng)預(yù)算管理的短視性。部分中小銀行預(yù)算管理中僅僅停留在表層，難以真正建立起完善的預(yù)算管理體系，不利于全面預(yù)算體系的科學(xué)實施，因此加強銀行的全面預(yù)算管理有重要意義。

二、銀行實施全面預(yù)算管理的意義

（一）有利于實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標

銀行為了保障自身持續(xù)發(fā)展以及市場競爭力的持續(xù)提升，會制定長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，保障經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理模式，具有長期性發(fā)展的特點，銀行可以將自身的經(jīng)營發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃有機結(jié)合，通過年度預(yù)算并根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)置一系列短期發(fā)展能達到的標準，有利于銀行的持續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）有利于提高銀行的風險管控能力

全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與、全過程管理，有效的全面預(yù)算管理可以對銀行發(fā)展過程進行全面的檢測與管控，及時發(fā)展經(jīng)營過程中的潛在風險及短板。同時在預(yù)算編制過程中強調(diào)全員參與，有利于提高員工的專業(yè)性，降低業(yè)務(wù)過程中風險的發(fā)生概率。

（三）有利于優(yōu)化銀行的資源配置

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展，對銀行資源的有效利用提出了新的要求，銀行如果繼續(xù)采用以前的經(jīng)濟發(fā)展模式，將難以滿足外部環(huán)境的發(fā)展需求。全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)對銀行資源的合理配置，銀行為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標，會對自身的資本、產(chǎn)品、人力、客戶等各方面進行合理規(guī)劃管理，實現(xiàn)內(nèi)部資源的科學(xué)配置。

（四）有利于提升銀行的管理水平和質(zhì)量

通過全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)銀行的體系化管理，全方位對銀行事前、事中、事后各環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，對預(yù)算執(zhí)行過程進行合理分析，了解預(yù)算執(zhí)行的進度，提高員工的執(zhí)行效率，同時也促進了各部門之間相互協(xié)作，提高了銀行的管理水平和質(zhì)量[2]。

三、銀行在實施全面預(yù)算管理中存在的問題

以A銀行的全面預(yù)算管理為例，A銀行是全國性股份制銀行的分行，近年來隨著我國金融改革以及金融市場不斷開放，A銀行不斷改進自身的管理理念，通過先進的管理理念以及技術(shù)實現(xiàn)全方位的精細化管理。A銀行在預(yù)算管理過程中較為完善，但同時也存在一定問題，在預(yù)算編制中由財務(wù)部門進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，其他業(yè)務(wù)部門根據(jù)各項指標進行統(tǒng)一編制；預(yù)算執(zhí)行過程中A銀行預(yù)算方案經(jīng)過批準后下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門嚴格執(zhí)行，預(yù)算考核中包含了過程考核以及結(jié)果考核，在考核工具上有待完善。預(yù)算管理的主要問題有：

（一）全面預(yù)算中戰(zhàn)略目標方向不明顯

一是在預(yù)算管理中沒有體現(xiàn)預(yù)算的全員性、全程性以及全面性，在預(yù)算審批過程中沒有設(shè)立專門的預(yù)算決策機構(gòu)，僅僅由財務(wù)管理進行審批，其他業(yè)務(wù)部門沒有積極參與，難以滿足預(yù)算管理全員性發(fā)展要求。

二是在預(yù)算編制過程中缺乏全程性，財務(wù)部門獨立完成所有的預(yù)算編制數(shù)據(jù)，其他部門僅僅提供基本的數(shù)據(jù)，并沒有真正參與到預(yù)算管理中，這導(dǎo)致預(yù)算編制環(huán)節(jié)的缺失，難以保障預(yù)算管理的科學(xué)性。

三是在整個預(yù)算管理過程中，整個預(yù)算數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)部門，財務(wù)部門在編制或?qū)徟^程中會導(dǎo)致數(shù)據(jù)全面性的缺失，難以滿足銀行整體戰(zhàn)略規(guī)劃的需要。預(yù)算管制方案的結(jié)果難以清晰地將銀行的戰(zhàn)略目標展現(xiàn)出來，戰(zhàn)略導(dǎo)向性不足。

（二）預(yù)算執(zhí)行人員全面預(yù)算觀念薄弱

一是員工對預(yù)算管理的重視程度有待提升，預(yù)算管理采用傳統(tǒng)的方式手段，難以適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新形勢下預(yù)算精細化管理的需要，導(dǎo)致預(yù)算管理人員在執(zhí)行過程中難以領(lǐng)會預(yù)算戰(zhàn)略的真正意圖，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力度不足。

二是銀行內(nèi)部缺乏以戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理文化，在員工預(yù)算執(zhí)行以及參與預(yù)算編制過程中缺乏良好的氛圍，同時員工對預(yù)算管理方法的使用上存在不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的效果較差。

三是在銀行內(nèi)部員工的預(yù)算管理水平參差不齊，在預(yù)算管理專業(yè)水平上以及業(yè)務(wù)能力上存在差距，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的隨意性較大。例如，A銀行在年初制定了分年管理的全面預(yù)算，根據(jù)各項財務(wù)資源按照時間順序有序投入，但是在實際管理過程中并沒有達到按照時間進行預(yù)算投入的目標要求。在2017年到2019年，A銀行在1至6月財務(wù)資源的投入占比分別為34.74%、38.18%、42.61%，并未達到50%的進度要求，在預(yù)算管理過程中整體呈現(xiàn)出“前少后多”的發(fā)展情況，并未實現(xiàn)按照時間進度進行財務(wù)資源的投放，同時在其他月份的財務(wù)資源投放情況波動較大，這從側(cè)面反映了銀行預(yù)算人員執(zhí)行效果不足，難以進行資源的有序投入，不滿足配比要求。

（三）全面預(yù)算管控力度不足

第一，預(yù)算管理的信息系統(tǒng)落后，影響預(yù)算決策的及時性。A銀行雖然建立了管理會計系統(tǒng)，但是在實際應(yīng)用過程中，預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)等缺乏有效的整合，系統(tǒng)之間的整合深度難以支撐銀行的戰(zhàn)略決策[3]。

第二，銀行在預(yù)算分析過程中的方法較為單一，預(yù)算分析中大多采用簡單的人工數(shù)據(jù)收集進行初步的財務(wù)分析方法評價增長率等，在人工統(tǒng)計部分中會產(chǎn)生錯計、漏記等情況，預(yù)算分析的效率較低，沒有通過深入的分析發(fā)現(xiàn)深層次的問題，影響預(yù)算控制效果。

第三，在預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制的方法難以準確預(yù)測發(fā)展變化，在銀行的預(yù)算管理過程中對于預(yù)算編制方法的具體適用范圍不夠清晰，通常使用的預(yù)算方法主要有固定預(yù)算法、變動預(yù)算法以及零基預(yù)算法，在確定預(yù)算編制方法后不會輕易進行改變。但是在實際管理過程中，銀行的發(fā)展可能會因為市場情況、宏觀環(huán)境或國家政策變動產(chǎn)生變化。例如，央行進行持續(xù)降息的政策，同時利率市場化的實施導(dǎo)致銀行利差變小，如果按照既定的政策難以按時完成預(yù)算計劃，因此在預(yù)算方法上應(yīng)當多元化，避免產(chǎn)生各種不可預(yù)測的變動。

（四）預(yù)算監(jiān)管考核機制不完善

一是在預(yù)算考核過程中主要的業(yè)績評價指標主要來自財務(wù)報表，根據(jù)財務(wù)報表的數(shù)據(jù)進行考核，導(dǎo)致在整體的考核過程中財務(wù)性指標占比較多，難以及時反映現(xiàn)時的戰(zhàn)略預(yù)算情況，導(dǎo)致企業(yè)只重視短期的經(jīng)濟效益，忽視長遠目標的實現(xiàn)。

二是在對員工進行考核過程中主要關(guān)注員工的業(yè)績情況，缺乏對員工的學(xué)習成長的考核評價，員工的學(xué)習成長會關(guān)系到企業(yè)的競爭力，因此在指標的設(shè)置上還應(yīng)當加強員工的滿意度以及對企業(yè)的認可程度等。

四、加強銀行全面預(yù)算管理的有效對策

（一）完善銀行戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理體系

戰(zhàn)略目標在預(yù)算管理中十分重要，銀行在預(yù)算管理中應(yīng)當將戰(zhàn)略目標與預(yù)算目標有效結(jié)合，避免在管理中與戰(zhàn)略目標的脫節(jié)。目前大多數(shù)員工以及負責人更關(guān)注盈利等財務(wù)指標，但是對如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不夠清晰。因此銀行要采取有效措施，將戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合起來。

銀行可以采用平衡記分卡作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的工具，與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比，平衡記分卡的應(yīng)用可以使得戰(zhàn)略目標有效分解，形成復(fù)合型的指標體系，將目標量化并落實到每個預(yù)算管理部門，使員工可以感受到自身工作與銀行戰(zhàn)略目標之間的聯(lián)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理原則。

例如，銀行可以根據(jù)戰(zhàn)略目標規(guī)劃，繪制戰(zhàn)略地圖，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習成長以及內(nèi)部流程方面進行戰(zhàn)略目標的分解制定[4]。在財務(wù)方面銀行應(yīng)當合理進行定價，選擇合適的時機將存貸款規(guī)模的增加轉(zhuǎn)化為收入的增長。在客戶角度，銀行客戶的管理對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)具有決定性作用，存款的規(guī)模都是源自客戶，維護客戶、吸引新客戶、對客戶資源的有效管理，這是銀行獲得利益的重要環(huán)節(jié)。在內(nèi)部流程管理上要加強各部門之間的協(xié)作，由于銀行屬于高風險行業(yè)，流程的控制對于工作效率的提高以及風險的防控具有重要作用。在員工的學(xué)習成長維度，銀行應(yīng)當充分利用專業(yè)的知識對員工進行適宜地指導(dǎo)，將員工的工作目標與戰(zhàn)略目標有效結(jié)合，實現(xiàn)員工與銀行的共同成長。

（二）加強員工的預(yù)算管理意識

首先，銀行要構(gòu)建合適的戰(zhàn)略預(yù)算管理文化，這對基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理具有重要的意義，如果缺乏以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理，戰(zhàn)略目標不夠明確，將導(dǎo)致各部門之間的協(xié)作效率降低。因此銀行要隨著外部經(jīng)濟的發(fā)展構(gòu)建全面預(yù)算管理的文化，充分發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)算的有效作用，防范財務(wù)風險的產(chǎn)生。

其次，銀行應(yīng)加強對員工的崗位培訓(xùn)，高水平高素質(zhì)的員工在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的專業(yè)性以及效率是顯而易見的，因此培養(yǎng)專業(yè)水平高的預(yù)算管理員工，可以為全面預(yù)算的高效執(zhí)行帶來積極的效應(yīng)。在培訓(xùn)過程中要讓相關(guān)的崗位員工多多歷練，提高工作經(jīng)驗，同時也應(yīng)當采取多種方式對員工進行激勵，提高對全面預(yù)算管理工作的認同。

最后，要想全面提升戰(zhàn)略預(yù)算管理水平，還應(yīng)當建立合適的宣傳通道，通過合理的渠道將全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略信息傳達到每位員工，讓員工清楚知道自己從事的崗位與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，提高預(yù)算執(zhí)行力度。

（三）加強預(yù)算監(jiān)管力度

首先，要制定完善的預(yù)算監(jiān)管規(guī)則，制定有效的全面預(yù)算監(jiān)控準則以及分析報告，對每月預(yù)算情況、月度預(yù)算執(zhí)行情況、年度預(yù)算分解情況等指標進行確定并及時預(yù)警，整體上把控預(yù)算的執(zhí)行以及落實情況。

其次，建立專業(yè)的預(yù)算管理委員會以及預(yù)算監(jiān)控分析崗，預(yù)算管理委員會對全面預(yù)算過程中涉及的職責權(quán)限等工作進行細化，配備專門人員研究全面預(yù)算管理的實施情況，保障預(yù)算監(jiān)控、分析以及預(yù)算考評的權(quán)威性，推進全面預(yù)算的有效落實。預(yù)算監(jiān)控分析崗在預(yù)算執(zhí)行中要及時進行監(jiān)控分析，在預(yù)算目標偏離實際時應(yīng)當及時進行預(yù)警和糾正，對預(yù)算過程中存在的問題及時采取措施進行解決。

最后，在具體的預(yù)算編制過程中應(yīng)當采用科學(xué)的方法，在預(yù)算管理中實行戰(zhàn)略導(dǎo)向進行預(yù)算編制，由于戰(zhàn)略預(yù)算實施過程中會隨著外部環(huán)境變化而調(diào)整，因此可以根據(jù)不同的時期采用不同的方法，預(yù)算方法必須要適應(yīng)多變的環(huán)境。滾動預(yù)算是一種長期計劃、短期安排的預(yù)算編制方式，可以克服預(yù)算管理過程中的盲目性，幫助管理者更好地把控未來的發(fā)展戰(zhàn)略，采用滾動預(yù)算法會使得預(yù)算的準確性不斷提升[5]。

（四）健全預(yù)算管理考核機制

首先，銀行要完善考評指標權(quán)重，加強對風險的重視，根據(jù)外部市場環(huán)境情況對考核指標進行有效調(diào)整，細化各個考核指標的維度，重視對不良資產(chǎn)以及資產(chǎn)的管控，不斷優(yōu)化銀行的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。同時在指標的設(shè)立上應(yīng)當有側(cè)重點，對具體業(yè)務(wù)應(yīng)當有明確的導(dǎo)向，如銀行在存款業(yè)務(wù)上，相比于儲蓄存款的付息成本，在收益上有較強的競爭優(yōu)勢，因此在指標的設(shè)置上要多偏向于存款。

其次，要完善對全面預(yù)算管理的評估機制。全面預(yù)算管理是以股東利潤最大化為目標，還應(yīng)當保障銀行的戰(zhàn)略目標與其中長期的發(fā)展目標相協(xié)調(diào)，因此，在考核過程中考核結(jié)果將直接關(guān)系到員工的業(yè)績情況，在具體實施過程中銀行可以對考核結(jié)果進行排名，根據(jù)考評結(jié)果進行差異化獎勵設(shè)置，鼓勵員工力爭上游。

（五）加強預(yù)算管理的信息化

通過建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)，可以推進銀行戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)發(fā)展，推進預(yù)算管理目標在各個分支機構(gòu)間的協(xié)調(diào)配合，使銀行的預(yù)算管理實現(xiàn)有序發(fā)展，同時通過預(yù)算信息化平臺可以將管理標準融入其中，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程事前、事中、事后的管控，避免不良因素的產(chǎn)生。

例如，作為我國領(lǐng)先的金融服務(wù)商北京融合科技股份有限公司提出，預(yù)算管理信息化是內(nèi)部控制的重要手段，融合科技建設(shè)了功能強大的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，在預(yù)算管理系統(tǒng)中包括預(yù)算編制、流程管控、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算報告等模塊，在實際應(yīng)用過程中可以定義預(yù)算編制流程、預(yù)算考核管理流程，管理信息系統(tǒng)可以覆蓋資本預(yù)算、業(yè)務(wù)產(chǎn)品利率預(yù)算、凈利息收入、營業(yè)費用、資本性支出、利潤預(yù)算、EVA預(yù)算等各個方面，同時系統(tǒng)可以自動出具資產(chǎn)負債表、損益表、預(yù)算指標等各個報告，保障預(yù)算的便捷性管理。

此外，要想建立高效的信息系統(tǒng)，應(yīng)當對系統(tǒng)功能進行完善。預(yù)算管理是一項全員性參與的活動，管理者要及時了解預(yù)算執(zhí)行情況，因此要完善數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，滿足管理者的數(shù)據(jù)需求，便于管理者后期的預(yù)算考核評估以及戰(zhàn)略分析。同時信息系統(tǒng)應(yīng)注重與其他系統(tǒng)的聯(lián)通，保障系統(tǒng)可以及時、自動完成數(shù)據(jù)匯總，真正提高預(yù)算管理工作的效率[6]。

總之，預(yù)算信息化管理實現(xiàn)了銀行預(yù)算編制、執(zhí)行、考評激勵等系統(tǒng)性管理，實現(xiàn)銀行各項預(yù)算目標的系統(tǒng)實施，推進員工有效實現(xiàn)預(yù)算管理目標。

五、結(jié)束語

綜上所述，在目前經(jīng)濟發(fā)展形勢錯綜復(fù)雜的情況下，銀行的發(fā)展環(huán)境面臨新的態(tài)勢，銀行應(yīng)當將全面預(yù)算管理作為重要的內(nèi)容，提高銀行的風險控制水平、資源配置能力，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

目前，在銀行預(yù)算管控中依舊存在較多的問題，預(yù)算數(shù)據(jù)的質(zhì)量有待提升，預(yù)算分析結(jié)果未進行有效的利用，信息化管理水平有待提升。銀行應(yīng)當在實施過程中采取有效對策，對相關(guān)問題進行梳理，提高銀行的精細化管理水平。