米 娜

（費(fèi)縣經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)管理委員會，山東 費(fèi)縣 273400 ）

1 績效管理的內(nèi)涵

人力資源中的績效管理是指各級管理者、員工為了達(dá)到組織的經(jīng)營目標(biāo)、激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工具，績效管理利用哲學(xué)與心理學(xué)思想設(shè)置科學(xué)的獎勵(lì)機(jī)制，通過獎勵(lì)機(jī)制促進(jìn)員工個(gè)人績效的提升，從而持續(xù)、充分地提升企業(yè)的整體綜合競爭力［1］。組織人力資源管理中的績效管理將員工個(gè)人價(jià)值的追求與組織發(fā)展的目標(biāo)融合在一起，在組織內(nèi)建立以組織發(fā)展方向?yàn)橹笇?dǎo)、適合員工個(gè)人自身發(fā)展的管理體系，共同實(shí)現(xiàn)提高組織整體管理績效、促進(jìn)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。因此，在組織人力資源管理中績效管理是一項(xiàng)重要內(nèi)容，而科學(xué)、完善的績效管理必須堅(jiān)持四個(gè)理念，一是績效管理的主要目的是調(diào)動員工積極性而非控制員工的手段；二是績效管理人員必須具備持續(xù)改善的管理信念，加強(qiáng)與員工的溝通與交流，與員工達(dá)成共識；三是堅(jiān)持公開透明、公平公正的原則；四是績效管理并不是一成不變的，而是需要根據(jù)組織的實(shí)際發(fā)展情況不斷優(yōu)化、調(diào)整，以更好地適應(yīng)組織的發(fā)展需求［2］。由此可見，人力資源管理體系中的績效管理是一個(gè)持續(xù)的、不斷優(yōu)化的過程，管理過程需要有明確的目標(biāo)，組織管理者與員工要針對管理辦法達(dá)成共識，并將可能受益的組織、管理者及員工全部融入進(jìn)來。

2 人力資源管理中績效管理常見問題

具體而言，在人力資源管理中，績效管理的常見問題包括以下幾個(gè)方面。

2.1 績效管理指標(biāo)體系有待完善

績效指標(biāo)的科學(xué)性、合理性、全面性是決定績效管理工作成功與否的決定性因素，一般的績效管理方法會根據(jù)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、各部門工作責(zé)任、員工工作任務(wù)、工作態(tài)度及個(gè)人行為劃分績效指標(biāo)，以保證績效指標(biāo)不僅能夠匹配員工的實(shí)際生產(chǎn)工作，而且能夠體現(xiàn)出組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，因此，績效指標(biāo)的確定要求管理者必須與組織員工協(xié)同制定，以保證員工充分了解并接受績效管理［3］。實(shí)際工作中，很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，會將往年的業(yè)績指標(biāo)作為次年績效考核的參考，且基層員工很少參與其中，大部分員工的感受被忽略，還有些績效指標(biāo)專業(yè)性過強(qiáng)，員工理解起來有難度，這些均是績效管理指標(biāo)體系不完善的表現(xiàn)。過于固定化、缺乏個(gè)性化、人性化的考核指標(biāo)，會直接影響到組織績效管理的效果。

2.2 績效管理結(jié)果運(yùn)用效果有待改善

績效管理的主要目標(biāo)是提高組織的經(jīng)營活力，激發(fā)組織員工的工作積極性，在促進(jìn)組織發(fā)展的同時(shí)也促進(jìn)組織員工的快速發(fā)展。因此，科學(xué)、有效的績效管理可以為組織提供更有力的支持。然而很多組織的績效管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到既定的管理目標(biāo)，績效管理過程中，只要組織員工沒有違反組織的規(guī)章制度通常都可以通過績效考核，并且績效考核也未針對業(yè)績特別突出的員工做出客觀評價(jià)，過于平均的考核結(jié)果導(dǎo)致績效管理結(jié)果運(yùn)用效果不佳，不僅無法激發(fā)員工的工作積極性，而且對于組織的長期發(fā)展也極為不利［4］。此外，績效考核結(jié)果的應(yīng)用不僅僅是停留在工資調(diào)整方面，還包括為員工提供晉升機(jī)會、增加培訓(xùn)力度、給予物質(zhì)獎勵(lì)等，然而實(shí)際情況中考核結(jié)果僅應(yīng)用于工資調(diào)整，且考核結(jié)果僅僅是工資調(diào)整的參考之一，無法起到有效的激勵(lì)效果。

2.3 缺乏有效的績效溝通機(jī)制

組織所處的競爭環(huán)境會促使組織不斷調(diào)整自身的發(fā)展目標(biāo)、工作內(nèi)容以及工作重點(diǎn)，而在調(diào)整的過程中必須與員工保持順暢的溝通，才能保證各部門及時(shí)改變績效管理的標(biāo)準(zhǔn)及考核指標(biāo)的權(quán)重；并且基于組織管理的角度而言，順暢的溝通機(jī)制也是消除潛在問題、促進(jìn)員工改進(jìn)工作方式、員工獲得組織認(rèn)同感的重要手段，因此，順暢的績效溝通機(jī)制十分重要［5］。然而很多企業(yè)的績效溝通機(jī)制都不夠完善，組織領(lǐng)導(dǎo)對員工工作給予的幫助及改進(jìn)計(jì)劃比例過少，組織領(lǐng)導(dǎo)者的考核對象往往是各部門的負(fù)責(zé)人，普通員工則由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，層級績效考核的方法不利于組織領(lǐng)導(dǎo)了解基層員工的工作狀態(tài)，直接影響到績效考核的效果及效率；并且還可能會使員工認(rèn)為績效管理、績效考核是控制員工、制約員工的手段，反而會挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致績效管理失效［6］。

3 績效管理體系優(yōu)化原則

針對組織人力資源績效管理中存在的問題需要進(jìn)行改進(jìn)、優(yōu)化，要遵循以下幾個(gè)原則［7］，以保證優(yōu)化的有效性。

首先，公正性原則?？冃Ч芾硎菍M織員工工作態(tài)度、工作能力的綜合評價(jià)，因此，績效管理體系的優(yōu)化改進(jìn)要遵循公平、公正的原則，對員工的績效情況做出客觀、全面的評價(jià)，加強(qiáng)監(jiān)督，保證績效評估的合理性、有效性。其次，實(shí)用性原則?？冃Ч芾淼哪康氖谴龠M(jìn)組織及員工個(gè)體工作效率的提升，從而實(shí)現(xiàn)組織及個(gè)體的協(xié)同發(fā)展，因此，有效的績效管理體系必須是實(shí)用的、具有可評價(jià)的結(jié)果。并且人力資源管理本身就具有很多實(shí)踐性的、操作性的內(nèi)容，而績效管理作為人力資源管理的重要組成部分，也要具有實(shí)用性、可操作性強(qiáng)等特點(diǎn)，使得績效管理與組織的實(shí)際工作更加貼近。最后，反饋性原則?？冃Ч芾硎且粋€(gè)不斷循環(huán)的過程，在這個(gè)過程中不斷調(diào)整、優(yōu)化，即使設(shè)定好了績效管理計(jì)劃，一旦組織的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營情況及管理模式發(fā)生變化，績效計(jì)劃也應(yīng)隨之改變，及時(shí)調(diào)整才能與員工當(dāng)下的工作內(nèi)容、組織戰(zhàn)略需求更相符；并且調(diào)整后的績效管理模式應(yīng)該更符合組織的實(shí)際需求，進(jìn)一步提高組織及個(gè)人績效，因此，優(yōu)化績效管理體系要遵循反饋性原則，不斷動態(tài)調(diào)整績效管理體系。

4 績效管理體系優(yōu)化策略

針對人力資源管理中績效管理的常見問題，建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。

4.1 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

績效指標(biāo)是績效管理的核心內(nèi)容，科學(xué)的績效指標(biāo)體系是保證組織績效管理有效性的決定性因素，因此，要采用科學(xué)的方法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。人力資源管理部門要以組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，采用KPI法重新審視各個(gè)崗位的工作職責(zé)，有效提取量化指標(biāo)，對現(xiàn)有指標(biāo)中不可量化的項(xiàng)目進(jìn)行修改。針對關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重賦值可以參考以下幾點(diǎn)：其一，合理控制關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)量，盡量在4～8 項(xiàng)之間，否則關(guān)鍵指標(biāo)過多可能會導(dǎo)致關(guān)注點(diǎn)分散、重點(diǎn)不突出，或者指標(biāo)易重疊、削弱績效考核的激勵(lì)性作用，因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)可以根據(jù)組織發(fā)展成熟度增加當(dāng)期考核周期的非關(guān)鍵性績效指標(biāo)，分類別進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重賦值。其二，根據(jù)績效指標(biāo)的資源投入力度、難度及重要性賦值，權(quán)重賦值要能夠充分體現(xiàn)指標(biāo)價(jià)值而非指標(biāo)時(shí)序性［8］。其三，關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重賦值范圍在5%～30%之間，權(quán)重賦值過高，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)考核風(fēng)險(xiǎn)增加，權(quán)重賦值過低，則不被執(zhí)行團(tuán)隊(duì)所重視，所以要合理把控關(guān)鍵路徑，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營指標(biāo)的激勵(lì)性，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向。其四，績效管理過程中要針對組織階段性重點(diǎn)推行的專項(xiàng)工作、開展的專項(xiàng)計(jì)劃利用“加減分”的方法強(qiáng)化執(zhí)行，比如企業(yè)的銷售指標(biāo)，或者針對某個(gè)工程項(xiàng)目推行專項(xiàng)計(jì)劃等。其五，績效指標(biāo)賦值過程中，針對特殊情況對某些指標(biāo)進(jìn)行靈活賦值，比如為組織品牌宣傳加重賦值，將指標(biāo)權(quán)重賦值的“指揮棒”作用充分發(fā)揮出來。

4.2 建立暢通的溝通機(jī)制

組織績效管理工作要從組織發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，建立暢通的溝通機(jī)制?？冃贤梢造`活運(yùn)用各種不同的方法，比如上級與員工的非正式溝通、組織內(nèi)部約談等正式溝通或者通過各種文件進(jìn)行書面反饋等。其中非正式溝通可以減少溝通者之間的壓力與約束感，員工更容易暢所欲言，溝通的積極性高，溝通氛圍也更加和諧，所以應(yīng)盡量多進(jìn)行非正式溝通。溝通過程中，組織領(lǐng)導(dǎo)者、部門負(fù)責(zé)人要在思想上與情感上多溝通，多換位思考，了解員工真正的想法；領(lǐng)導(dǎo)者、負(fù)責(zé)人要多看到員工的閃光點(diǎn)，給予其充分的肯定，并委婉地指出員工的劣勢、需要改正的問題；當(dāng)然，管理者也要虛心聽取員工的意見與建議，彌補(bǔ)自身在管理溝通方面存在的不足。

4.3 強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用

組織人力資源管理中要想充分發(fā)揮績效考核的作用，就要強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，將員工的調(diào)職、升遷、獎懲等與績效考核結(jié)果密切聯(lián)系在一起，并且員工能夠參考考核結(jié)果改進(jìn)自身的工作能力、工作方法及工作態(tài)度，根據(jù)考核結(jié)果對自身做出客觀評價(jià)，不斷提升自身的綜合能力?；诮M織管理的視角而言，行政管理部門要根據(jù)績效考核結(jié)果制訂各個(gè)崗位的培訓(xùn)計(jì)劃，以增加員工的知識儲備；部門管理人員則分析考核結(jié)果，了解員工在工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力及心理狀態(tài)等方面的不足，提高問題改進(jìn)的針對性，充分激發(fā)員工潛能。人力資源管理部門則根據(jù)績效考核結(jié)果為員工制訂合理的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，讓員工明確自身的潛力及組織的價(jià)值取向，促進(jìn)組織及個(gè)人的有序發(fā)展。

4.4 優(yōu)化績效管理流程

科學(xué)的績效管理不是一成不變的，而是一個(gè)不斷優(yōu)化的、循環(huán)的流程，具體可以從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。首先，績效計(jì)劃。需要組織管理者與員工共同根據(jù)組織目標(biāo)分解的業(yè)務(wù)單元職責(zé)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃лo導(dǎo)則需要組織管理者與員工保持積極、主動的雙向溝通，對員工進(jìn)行業(yè)績輔導(dǎo)，幫助員工掌握提高績效的方法及策略，并收集、記錄員工績效相關(guān)的信息，形成員工業(yè)績檔案。其次，績效考核?？冃Э己藙t是整個(gè)績效管理中的核心部分，通過績效考核對員工的工作績效做出合理、全面、客觀的評估，并會對其后續(xù)的行為、業(yè)績產(chǎn)生引導(dǎo)與指導(dǎo)作用。最后，績效反饋，即向員工反饋績效考核結(jié)果，鼓勵(lì)其積極、正向的工作行為，指出其不足之處，對員工后續(xù)的工作行為產(chǎn)生影響，并擬訂下一輪績效考核計(jì)劃。由于績效考核是績效管理的核心問題，故此處針對績效考核展開討論。績效考核的本質(zhì)是過程管理，科學(xué)合理的績效考核將組織發(fā)展的長期目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，比如年度目標(biāo)、季度目標(biāo)以及月度目標(biāo)等，對員工在特定時(shí)間段內(nèi)的實(shí)際工作情況、履行工作職責(zé)情況及個(gè)人發(fā)展情況做出評價(jià)，以督促員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，并在這個(gè)過程中實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)?？冃Э己说闹饕M成部分是各項(xiàng)考核指標(biāo)，考核指標(biāo)要能夠科學(xué)、完善的體現(xiàn)考核目標(biāo)，能夠反映出員工完成工作目標(biāo)的情況，對員工的工作態(tài)度、個(gè)人能力做出量化評價(jià)。因此，績效考核可以分為兩部分，一是工作業(yè)績考核，主要考核指標(biāo)以員工實(shí)際完成工作量、工作質(zhì)量為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)；二是工作能力態(tài)度考核，主要考核指標(biāo)以員工的工作態(tài)度、個(gè)人綜合素質(zhì)、作風(fēng)意識等為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)；三是考核反饋，人力資源管理部門需要向被考核對象反饋考核結(jié)果，組織員工根據(jù)考核結(jié)果不斷改進(jìn)自身的工作態(tài)度，提升工作能力［9］。

總之，績效管理是組織人力資源管理中的重要組成部分，無論是員工招聘還是員工培訓(xùn)，無論是部門優(yōu)化還是制定激勵(lì)機(jī)制，績效管理都是重要的參考依據(jù)。在日常工作中，我們要不斷總結(jié)績效管理中常見的問題，并提出具體的優(yōu)化措施，以提高組織人力資源管理的科學(xué)性、有效性。