建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理措施

文/謝燕琴（江蘇中皓建設集團有限公司）

全部過程成本管控模式是現代企業(yè)成本管理的主流模式，將該模式應用于建筑施工企業(yè)當中，不僅能夠對施工期間所需的各項資源進行有效整合及調節(jié)，還能夠快速、準確地解決實際經營期間產生的各種偏差，將施工期間所產生的一些實際支出都納入成本計劃目標當中，并結合實際情況提出科學有效的成本節(jié)省措施?；诮ㄖ┕て髽I(yè)的角度而言，重視工程項目的全過程成本管控，是減少項目施工成本以及提升自身形象的重要手段。所以，針對建筑施工企業(yè)項目全過程中成本管控展開剖析對于促進企業(yè)發(fā)展、獲取更廣闊的發(fā)展空間而言意義重大。

一、建筑施工企業(yè)項目全過程成本管控的重要性

（一）有利于工程管理水平的提升

對于建筑企業(yè)而言，只有不斷提高企業(yè)的發(fā)展活力，才能夠增強成本管理的效果，促使企業(yè)快速進步。實際上，成本管理及控制是對工程項目流程的管理，不僅關系到各環(huán)節(jié)的運作，還能夠對工程項目的安全、質量及工期等方面帶來影響。

在具體實施期間，相關管理人員選擇極具針對性的手段對項目成本展開全過程管控，有效管理成本信息，提升成本管理效果，促使企業(yè)在施工過程中發(fā)揮各項要素的有效性，將施工成本控制在一定范圍內，提高管理效率。

（二）有利于建筑施工企業(yè)的發(fā)展

科學地縮減成本，促進經濟效益最大化是建筑施工企業(yè)實現質量達標和占據更多市場份額的重要前提，所以在工程項目建設前期就需要對成本管理及控制引起重視，并將降低施工成本作為優(yōu)勢來要求相關管理人員及預算人員展開緊密協(xié)作，從而編制出符合企業(yè)及工程項目的成本管控措施，并對措施的執(zhí)行及落實進行全面跟蹤，增強企業(yè)的核心競爭力。由此可見，加強全過程成本控制與管理具有較強的積極意義，可以在企業(yè)之中實施。

（三）有利于提升建筑施工企業(yè)的經濟收益

由于建筑工程的施工周期相對較長，所以在具體施工期間經常會受到各種因素的影響，使得項目的建筑成本出現不同程度的浮動變化，導致建筑成本與最初預算出現偏差。針對這一現狀，相關管理人員應當進一步加強成本管理，使成本核算工作發(fā)揮作用，把時間成本、價格成本以及調控預留金額等全部納入項目預算當中[1]。同時，對工程項目展開全過程成本管控，可以更加合理地控制各流程的建設進度與質量，可以及時發(fā)現并控制建設期間出現的各種經濟虧損，減少成本超支概率，促進建筑施工企業(yè)經濟效益的最大化。

二、建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理存在的不足

（一）缺乏成本控制與管理意識

目前，建筑施工企業(yè)所采取的成本管控方式是由項目負責人承擔主要責任的成本管理機制，這一模式也在業(yè)內得到了普遍的認同，所呈現出的效果也較為理想。這樣的成本管控方式不僅提高了管理人員的成本管控意識，還在一定程度上創(chuàng)新了管控手段。但在具體實施期間，項目管理人員不具備科學管理理念，導致在管理過程中過于重視整體，忽視了項目的成本管理，導致施工成本居高不下。另外，項目設計人員也過于強調整體施工是否按照既定方案進行，一旦出現進度緩慢或者與方案不符的情況，就會通過增加施工人員的方式來追趕進度，從而導致工程項目的人力成本偏高，成本管控難度增加。在此情況下，施工人員數量過多，成本管控工作冗繁復雜，無法快速推進施工進度。

（二）成本控制及管理的責任機制不完善

建筑施工工程涉及的領域尤其廣泛，所以在施工過程中各個部門都要積極配合，把成本控制貫穿于工程的各個方面，使得各個部門和崗位都能承擔起相應的成本控制職責。換言之，只有健全的成本控制才能夠有效地提升項目的成本管控效果[2]。但從建筑施工企業(yè)的實際管理層面來看，項目管理人員將管理重點集中到了建設品質和施工安全等方面，對于人力成本、建材成本以及機械成本等要素缺乏應有的管控，使得企業(yè)的成本控制作用得不到任何有效的發(fā)揮，盡管企業(yè)管理層多次強調成本管控的重要性，也沒有被項目管理者所重視。出現此種狀況的原因就在于責任機制不夠完善，各個崗位不明確自身的具體職責，導致實際工作中互相推諉，尤其是在出現問題時，推脫責任的現象較為嚴重。

（三）成本過程中管控不健全

完整的成本控制與管理機制應該在施工流程中體現出來，而非僅存在于成本計算環(huán)節(jié)。究其本質，成本核算的目的就是對施工期間產生的各項費用進行計算及匯總，從而反映出項目預算的落實情況，使各項工作順利開展，流程控制十分重要，是成本管控過程中不可或缺的重要內容，但是有很多建筑施工企業(yè)仍然將成本核算作為重點，缺少對成本預算及流程的管控，不僅造成作用而期間成本信息不健全，還會對成本管控造成錯誤引導。而且，成本過程管控的工作內容不夠完善，以至于項目建設過程中無法真正提升成本管控力度，整體效果相對較差。

（四）對質量成本控制存在不足

在既定工期內完成工程項目建筑而產生的費用成本是完成該項目的合理花費，也是建筑工程施工所必須投入及產生的成本。但很多時候建筑施工企業(yè)為了能夠提高工程質量，加快實施進度及項目建設的周期性導致項目成本不斷增加。但從建筑施工企業(yè)角度分析，其經常忽視工程工期及建筑質量，使得項目質量不達標，進而產生額外成本，不僅導致項目質量受到了影響，還在無形當中增加了成本。在此情況下，能夠看出在進行成本控制的過程中，質量成本控制存在的不足，以至于項目的質量較差，對建筑施工企業(yè)的企業(yè)形象產生一定的影響。

（五）相關人員的成本意識較為薄弱

實際上，在大部分項目管理中都能夠看到各部門各自為政的現象，導致建筑施工企業(yè)始終未能形成完整的合作機制，例如：技術人員只負責工程技術與質量；材料人員只負責采購等，久而久之就會導致項目施工需要投入更多的人力、物力和工時，導致項目成本無法得到有效控制。加上機械設備管理缺位以及操作人員不具備專業(yè)資格等情況，使得設備的養(yǎng)護維修不規(guī)范，存在人為損壞的現象。另外，有些企業(yè)還存在盲目購買設備的現象，不僅導致投資無法取得回報，還會造成資金、設備浪費。

（六）工程項目的成本核算流于形式

對于工程項目成本核算而言，一旦缺少可操控性的核算依據，就會導致成本核算成為一紙空談。雖然說大部分建筑項目都具有專業(yè)的預結算人員，但也不過是按照設計圖紙和現場指令展開成本核算，并未結合實際工序及成本對項目成本進行修正，這樣一來即使發(fā)生了成本超支現象，也很難落實相應的進程制度，最終使得成本管理不具備指導意義。

三、建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理途徑

（一）增強建筑工程項目的全過程中成本管控意識

項目負責人要不斷加強自身的成本管控意識，并將成本管控理念貫徹落實到每一位參建員工當中，將節(jié)約成本思想深入人心，實現對成本的有效控制。一方面，要不斷提高施工人員的節(jié)約意識，堅決杜絕浪費現象的發(fā)生。同時作為負責人需要形成一個明確的成本管控目標，并針對這一目標制定詳細的實施計劃，便于施工人員有據可循；另一方面，建筑施工企業(yè)需要制定全過程成本監(jiān)管制度，并將各項職責落實到崗位當中，明確各個崗位應承擔的責任及義務，只有這樣才會在發(fā)生問題后不會出現相互推諉的現象[3]。

（二）優(yōu)化企業(yè)內部管控機制

建筑企業(yè)應當加強內部控制，與企業(yè)實際相結合，促使企業(yè)施工成本動態(tài)管理。首先，應該結合企業(yè)現狀，立足于企業(yè)實際情況，完善標準信息數據庫，以此來提高成本管控質量，促進建筑施工企業(yè)經濟效益最大化。其次，相關人員需要結合施工人員成本形成針對性的預警機制，并增設監(jiān)控防線，將業(yè)務風險布局作為重要依據，對風險預警等級進行合理劃分，對風險因素實施跟蹤監(jiān)控，在發(fā)現風險時需要及時向上級進行匯報。最后，針對建筑施工項目編制科學內控機制，保證成本管控可以落實到個人頭上，提高建筑施工企業(yè)的運行效率和成本管控質量。采取此種方法，可以積極促進建筑施工項目成本控制順利開展，減少資金支出，使企業(yè)的經營收益不斷提高。

（三）加強成本管理的要素控制

1.人工費用控制

為了能夠提高作業(yè)人員的綜合素養(yǎng)，建筑施工企業(yè)需要設置一個專門的勞務公司，并由企業(yè)高層領導監(jiān)管，將能力較強的班組整合到企業(yè)當中，并以年度為周期對所有施工班組的表現進行評價，在各班組之間形成競爭機制。在企業(yè)進行新項目的過程中，應當加強施工人員調配，減少由于人員所造成的經濟損失，同時，勞務企業(yè)管理過程中，建筑施工企業(yè)還可以通過招標的形式選擇最佳的施工團隊，按照相關標準加強企業(yè)施工，這樣不但可以使企業(yè)資源成本降低，也能夠減少企業(yè)經濟損失，使建筑企業(yè)提高經營水平，增強企業(yè)利潤。[4]建筑施工企業(yè)還可以利用勞務企業(yè)，使施工團隊的勞務費用市場化，使企業(yè)投標工作更加便利。

2.材料費用控制

建筑施工企業(yè)要建立建筑材料的采購費用管理機構，對市場上的建筑材料售價進行研究，將建筑材料的價格變化情況掌握，選擇具有較高性價比的建筑材料，以確保建筑材料的購置費用不高于預算。若發(fā)生了較為嚴重的市場危機，導致建筑材料的銷售價格發(fā)生重大變動，就要重新評估建筑材料采購費用，并主動承擔市場風險，盡量減少因市場變動而造成的項目造價波動。對建筑公司而言，要節(jié)約建筑材料的投資成本，其成本差別是一個很大的影響，也就是提供原材料的供應商所報的報價與開發(fā)商所決定的工程造價之間的差距。采購到低價建材最理想的辦法就是加大購買數量，所以建筑施工企業(yè)需要搭建一個統(tǒng)一的購買平臺，針對鋼筋、混凝土等建材以統(tǒng)一采購的方式為主，對于瓷磚、燈具等材料則可以與大型企業(yè)建立合作，避免因售價不一致的問題而使得材料質量存在不足。

3.機械費用控制

從建筑施工企業(yè)角度來說，自有機械與租賃機械對于企業(yè)的工程項目成本管控有著極大的影響，并且在施工期間對機械的管控也會影響到企業(yè)成本的全過程管控，所以對于現場管理人員的專業(yè)知識與技能要求較高。對于自有設備而言，需要在日常使用期間進行定期維護保養(yǎng)，針對容易毀壞之處需要制定完善的保養(yǎng)方案，并合理按照項目工期對機械的使用次序進行安排，在提高機械設備使用效率的同時，縮減設備成本。同時，在日常工作中，需要注重將老舊淘汰的機械設備變現，盡可能使老舊機械設備產生最大價值，增強建筑施工企業(yè)的成本管控效果。

（四）形成完善的動態(tài)化控制

由于成本控制工作是基于持續(xù)變動的環(huán)境下展開的管理活動，所以需要秉持動態(tài)化管理原則，也就是將料、工、機都投入到施工過程中，對施工期間發(fā)生的實際成本進行收集并與計劃成本進行比較，查看兩者是否存在偏差，如果不存在偏差則可繼續(xù)施工；若偏差較為明顯則需要采取有效的措施進行應對。除此之外，成本管控需要嚴格遵循“例外”的管理手段，而“例外”指的是在施工期間不常出現，但卻能夠對成本目標的順利完成造成影響的問題，需要對此高度重視。雖然說很多成本差異儼然超過了規(guī)定的比例或最低限額，但始終在控制臨界線上徘徊，均應該視為“例外”。也就表示最初的成本預估不準確，需要按現實狀況適時做出相應的修正[5]。同時，有些費用項目是管理人員所不能掌控的，即便存在顯著的差別，也應該被認為是“例外”，例如：拆遷、征地以及臨時租用費用等。只要對施工全過程帶來影響的成本項目，即使未達到重要地位，也需要受到管理人員的關注和重視。

（五）加強質量安全管理，控制質量與安全成本

建筑施工企業(yè)在施工期間需要對工程質量進行嚴格把控，所有的質檢人員需要以定點、定崗、定責的方式加強對施工工序的檢查與管理，并將質量檢查工作貫穿于整個施工過程。以有效的防范手段促使工程項目一次成型、一次合格，避免出現返工的現象，耗費不必要的時間和成本。除此之外，還需要做好竣工階段的成本控制工作，在工程項目完工后需要立即對施工團隊進行決算。企業(yè)的審計部門也需要在完工后對項目展開竣工審計，針對業(yè)主拖延決算的現象可以通過決算前和決算后二次審計的方法防范，在決算后未得到審計批準前，項目部不可以私自提高施工團隊的計價。針對實際成本與計劃成本不符的現象需要在找出差距的同時對問題產生的原因進行剖析，為后續(xù)的成本管理積累經驗。

（六）改進成本核算流程，提高成本核算效率

首先，施工企業(yè)應該對相關成本數據進行更加細致的分析，并將其分類，以保證同一類的費用資料可以通過同一程序快速地計算。其次，企業(yè)需要提升費用核算的整體效率，使其可以更加靈活，對各個環(huán)節(jié)的成本核算起到積極效果，選擇不同方法，如果采用相同的核算方法，極有可能會造成不同的結果，所以企業(yè)需要嚴格按照成本數據類型劃分標準來編制合理的成本核算體系，提升企業(yè)的成本核算效率。最后，建立成本數據庫，將各類工程造價相關資料進行錄入，從而保證會計人員能夠利用聯機的造價資料庫對工程造價資料進行快速核實。在此情況下，會計人員的工作效率將會進一步提高，企業(yè)經營收益會隨之提升。

四、結束語

總而言之，建筑施工企業(yè)項目全過程成本控制與管理是目前較為科學的一種動態(tài)管理方式，貫穿于整個項目建設始終，所以其涉及的內容十分廣泛。想要做好項目的全過程成本控制與管理工作就必須要從增強建筑工程項目的全過程中成本管控意識、優(yōu)化企業(yè)內部管控機制、加強成本管理的要素控制、形成完善的動態(tài)化控制、加強質量安全管理、控制質量與安全成本、改進成本核算流程、提高成本核算效率等手段對每一個環(huán)節(jié)的成本進行嚴格把控，在保證工程項目成本管控工作順利開展的同時，提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力。