內(nèi)控體系建設(shè)過程中的問題探討

吳 濤

(山東?；煞萦邢薰荆綎| 濰坊 262737)

《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》發(fā)布實(shí)施以來，越來越多的企業(yè)建立了內(nèi)控制度及風(fēng)險(xiǎn)管理體系，在企業(yè)發(fā)展過程中起到了完善內(nèi)部控制流程、風(fēng)險(xiǎn)防范的作用。在內(nèi)控制度體系建立過程中，大、中、小型企業(yè)，以及不同類別的企業(yè)有著自身特點(diǎn)，如何建立、并完善有效的組織職能管理體系，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，在實(shí)踐過程中總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，并淺談一點(diǎn)看法。

構(gòu)建適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)部控制體系，要圍繞企業(yè)目標(biāo)，對(duì)初期風(fēng)險(xiǎn)管理信息進(jìn)行收集、匯總。在梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程及其重要管理目標(biāo)的過程中，發(fā)現(xiàn)并從現(xiàn)有的制度體系中搜尋具有企業(yè)特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，按照風(fēng)險(xiǎn)管理的工作流程，制定有效的預(yù)防及控制措施，并使措施得到可靠、有效執(zhí)行。

1 建立內(nèi)控制度體系制度文件

企業(yè)在建立風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制體系之前，頂層設(shè)計(jì)是必不可少的環(huán)節(jié)。在集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，一般情況下是自上而下確立制度體系的框架，逐步向分、子公司延伸，以具有可操作性的綱領(lǐng)性制度文件為基礎(chǔ)建立內(nèi)控制度體系。制度建設(shè)是長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的過程，相對(duì)來講制度越少，目標(biāo)越明確。不少企業(yè)在制度制定過程中，追求大而全，造成制度泛濫，制度之間不可避免存在沖突，造成編制及執(zhí)行過程中的人力資源浪費(fèi)。因此在確立頂層設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，深入完善可操作性的制度文件，避免下游企業(yè)重復(fù)建設(shè)是需要注意的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容。集團(tuán)公司制度文件建立完成后，分、子公司可直接引入執(zhí)行，一方面減少文件數(shù)量，避免執(zhí)行過程中的沖突，并且在后續(xù)的修訂過程中能夠做到統(tǒng)一實(shí)施，為集團(tuán)公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，減少分、子公司編制工作量，統(tǒng)一實(shí)施方向和方法具有重要意義。

不同類型公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系具有不同特點(diǎn)，例如生產(chǎn)研發(fā)、金融管理或加工制造企業(yè)，分屬不同的管理策略和目標(biāo)，在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定風(fēng)險(xiǎn)策略的重點(diǎn)當(dāng)然不一致，這就要求側(cè)重有所不同，引用不同的規(guī)章制度。建立一套相對(duì)完整的管理制度并非易事，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，有必要參照以下內(nèi)容：

首先集團(tuán)公司建立以部門管理為主線的內(nèi)控制度體系。實(shí)際工作中，可以借鑒同類型企業(yè)的管理制度，并將現(xiàn)有的規(guī)章制度梳理、匯總、整理，按照部門職責(zé)及管理要求形成相對(duì)完善的制度體系框架。

其次分、子公司的制度建設(shè)，在以上級(jí)部門管理制度體系的基礎(chǔ)上，要以細(xì)則、流程管理為重點(diǎn)。在執(zhí)行過程中，一部分具有普遍適應(yīng)性的細(xì)則、流程體系文件，在審查以后，可以單獨(dú)形成集團(tuán)公司統(tǒng)一的制度。

通過修訂制度文件來適應(yīng)管理的需求，是建立內(nèi)控制度體系文件的基本要求。建立內(nèi)控制度體系文件，應(yīng)將其它管理體系整合，納入到內(nèi)控管理的過程中來，避免管理體系之間的不相容和執(zhí)行過程中的混亂。要將涉及業(yè)務(wù)流程的行政文件納入到內(nèi)控管理的過程中來，避免在行文過程中與制度文件相沖突。要將黨建引領(lǐng)下的重大決策納入到管理體系中來，并形成行之有效的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。

2 完善內(nèi)控制度體系風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

首先需要明確制度體系建設(shè)的管理部門。一個(gè)有影響力的部門或組織者，往往對(duì)于繁瑣的組織程序，可以達(dá)到事半功倍的效果。企業(yè)不同，制度體系的組織部門也可不同，一般來講，負(fù)有戰(zhàn)略計(jì)劃的部門適合作為體系建設(shè)的組織部門，審計(jì)或其它預(yù)算監(jiān)督部門作為協(xié)助部門相對(duì)比較合適，另外質(zhì)量體系的負(fù)責(zé)人、人力資源等往往要參與制度體系建設(shè)的組織。把公司制度文件進(jìn)行剖析，落實(shí)職責(zé)及工作流程，是建立內(nèi)控制度體系的基礎(chǔ)性工作。

建立內(nèi)控制度體系風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案，要做好文件的梳理。此項(xiàng)工作的細(xì)化程度決定著內(nèi)控制度體系的可執(zhí)行度，包括制度文件的框架結(jié)構(gòu)、制度模塊的縱向延伸、編號(hào)規(guī)則等基礎(chǔ)性文件的建立，是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基礎(chǔ)。

解決好質(zhì)量、環(huán)境、測(cè)量等管理體系與內(nèi)控體系建設(shè)的關(guān)系，是將各個(gè)分散的體系、文件的融合過程。各個(gè)體系既要獨(dú)立發(fā)揮作用，又要相互協(xié)調(diào)，顧及各項(xiàng)職責(zé)的側(cè)重并避免互相矛盾。因此各方參與，自上而下有所引領(lǐng)，自下而上匯總集中，是編制框架制度文件的基本要領(lǐng)。制度文件中相互重復(fù)的內(nèi)容要進(jìn)行刪減，具體業(yè)務(wù)管理內(nèi)容在上一級(jí)制度文件中已有的，下一級(jí)制度文件中不再規(guī)定；同一業(yè)務(wù)在不同制度文件中不能互相沖突，原則上同一內(nèi)容只在一項(xiàng)制度中規(guī)定，其他制度文件進(jìn)行條款引用，避免內(nèi)容重復(fù)及冗余問題。另外要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，引用的法律、法規(guī)，建立目錄作為指引，并在應(yīng)用條件發(fā)生變化時(shí)，適時(shí)對(duì)制度文件進(jìn)行調(diào)整。

在內(nèi)控制度體系文件管理過程中，制度的發(fā)布實(shí)行集中管理，按照辦公行文規(guī)則及發(fā)布流程，應(yīng)用信息化的手段，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)會(huì)簽及修訂、廢止等管理措施，可以保證文件的及時(shí)性、有效性，便于查閱和實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理，提高效率。行政部門要參與到制度體系建設(shè)中，“三重一大”決策機(jī)制是內(nèi)控管理的重要組成部分，因此內(nèi)控制度要全面貫徹落實(shí)黨組織研究決定事項(xiàng)，企業(yè)要把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化、程序化。

各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和制度文件并非永久不變的。將日常改進(jìn)措施充分引入，發(fā)揮PDCA控制過程的作用，可以形成系統(tǒng)的良性循環(huán)。日常的糾正與預(yù)防措施的實(shí)施，配合適當(dāng)?shù)膬?nèi)控評(píng)價(jià)及審計(jì)工作，為風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行督促和糾偏，從而保證內(nèi)控及風(fēng)險(xiǎn)管理的持續(xù)改進(jìn)和提升。

3 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)管理

制度建設(shè)是手段，風(fēng)險(xiǎn)管理是目標(biāo)。企業(yè)針對(duì)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，有必要建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的應(yīng)急預(yù)案，堅(jiān)持目標(biāo)和問題導(dǎo)向，有的放矢。在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過程中，根據(jù)企業(yè)管理的需要，針對(duì)所有業(yè)務(wù)流程開展內(nèi)部控制，特別是控制安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、在重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的投資和融資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)督控制審計(jì)，通過揭示內(nèi)部控制缺陷，優(yōu)化內(nèi)部控制制度，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合法合規(guī)性，依法依規(guī)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。

風(fēng)險(xiǎn)無處不在，重要的是發(fā)現(xiàn)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以至將不可控風(fēng)險(xiǎn)降低到可接受范圍。在實(shí)施過程中，一般需要將風(fēng)險(xiǎn)類型進(jìn)行分級(jí)、分類，對(duì)重要風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估及應(yīng)對(duì)。在風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)上，能量化的可以量化，或者使用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行，例如生產(chǎn)成本的影響、對(duì)銷售收入的影響、對(duì)聲譽(yù)的影響等。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程中，可能存在識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)不全面，未識(shí)別出業(yè)務(wù)活動(dòng)的主要風(fēng)險(xiǎn)，有漏項(xiàng)或者識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)不符合實(shí)際。有了量化指標(biāo)即可對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)照指標(biāo)內(nèi)容確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)避方面，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的內(nèi)容及性質(zhì)，考慮企業(yè)面臨的實(shí)際情況，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)以及風(fēng)險(xiǎn)接受等應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方法和策略。企業(yè)要以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大決策以及重要業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可由企業(yè)組織職能部門組織，也可聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)實(shí)施。

開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與其他管理工作緊密結(jié)合，形成風(fēng)險(xiǎn)管理信息的收集、梳理、實(shí)施方案及監(jiān)督改進(jìn)的閉環(huán)管理、集中管理。在風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施過程中，要把風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，可以與制度體系的建設(shè)同步進(jìn)行，但后期在形成流程化管理以后，風(fēng)險(xiǎn)管理宜與制度體系建設(shè)分離，形成信息傳遞的路徑后，真正將風(fēng)險(xiǎn)置于公司決策層，起到控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。

4 以人為本，增強(qiáng)持續(xù)改進(jìn)的能力

企業(yè)完善內(nèi)控制度體系建設(shè)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程適合于現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，需要以人為本，增強(qiáng)持續(xù)改進(jìn)的能力。風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，一是制度，二是人。在制定了相應(yīng)的制度文件之后，關(guān)鍵還是在于執(zhí)行。因此，除了加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，提高員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)以外，要充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)工作的重要性，要做到持續(xù)檢查、改進(jìn)不足之處，并將改進(jìn)的效果加以保持，形成良性循環(huán)，增強(qiáng)持續(xù)改進(jìn)的能力。

充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部審計(jì)工作的重要性，要嚴(yán)格遵循現(xiàn)代企業(yè)制度管理的要求，將專業(yè)能力較強(qiáng)、職業(yè)道德素質(zhì) 較好的優(yōu)秀人才充實(shí)到內(nèi)控管理工作中，對(duì)不相容職務(wù)的崗位進(jìn)行分離，對(duì)未分離的崗位進(jìn)行定期的評(píng)估和監(jiān)督，形成制度與業(yè)務(wù)之間的緩慢融合，做到事事有章可循，人人能夠習(xí)慣于按照制度辦事，在動(dòng)態(tài)過程中提高可執(zhí)行力和員工的整體素質(zhì)，鞏固已有成果。

企業(yè)要得到良好的發(fā)展，一方面受外部環(huán)境的影響，另一方面要優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，逐漸形成具有企業(yè)特色的具有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的企業(yè)文化。以人為本，打造一支有凝聚力、素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入到企業(yè)文化建設(shè)過程中，方能在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地，保障企業(yè)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。