電力工程設計公司的工程總承包管理風險分析與對策

中國電力工程顧問集團新能源有限公司 譚 晉

工程總承包模式作為一種項目建設承接的模式，在我國的應用范圍越來越廣，成為一種趨勢。電力工程設計公司作為項目龍頭企業(yè)，主要任務是對項目進行勘察、規(guī)劃和可行性研究工作，并負責項目施工過程中的各項工作，主要目的是為能夠在工程建設過程中為業(yè)主提供優(yōu)質的服務。隨著市場經濟體制不斷完善及市場競爭壓力逐漸增大等客觀因素影響，項目建設中出現很多問題：如技術水平不足導致工程質量低劣、材料供應不及時造成工期延誤等，都會給電力安全穩(wěn)定運行帶來很大隱患等情況的發(fā)生，同時也會造成工程建設成本的增加，給企業(yè)帶來一定損失。電力行業(yè)需加快企業(yè)管理模式創(chuàng)新，提高設計公司在項目建設過程中對風險規(guī)避能力和處理機制。

1 電力工程總承包項目管理風險分析與評估

1.1 工程設計公司經營現狀

在傳統電力工程設計公司經營模式中，由于業(yè)務范圍有限，所以對企業(yè)來說是一個較薄弱而漫長的環(huán)節(jié)。同時這也是一個需要不斷創(chuàng)新的行業(yè)，如果要在激烈的市場競爭中生存，就須加強企業(yè)自身內部管理能力。也因其業(yè)務范圍小，所以對于企業(yè)的經營風險方面、企業(yè)轉型方面應給予足夠的重視。如何將管理和規(guī)避雙方合作中存在問題進行解決是當前急需考慮解決問題。近年來，工程電力設計行業(yè)業(yè)務形態(tài)和客戶需求繼續(xù)呈現多樣化趨勢，也使得企業(yè)的市場競爭壓力進一步加大，要想在激烈的市場中生存下來并得到發(fā)展就必須加強自身內部管理能力。另外電力設計行業(yè)主要是區(qū)域設計公司、地方省級設計公司、市縣級設計公司等，三者間還存在一些地方政策壁壘保護，這極大限制了電力工程設計公司的發(fā)展。

1.2 電力工程宏觀及行業(yè)風險

電力工程設計公司的項目風險主要是指企業(yè)自身所存在問題導致企業(yè)在實際工作中受到損失，具體表現為[1]：由于市場競爭激烈，部分建設單位為提高經濟效益、擴大規(guī)模等往往通過壓低價格來爭取項目的投資收益，這樣的做法會造成企業(yè)在投資建設方面投入成本增加，同時也導致了工程設計公司自身所存在的風險問題；施工現場出現質量安全事故或返工現象而造成工期延誤或成本增加，這些都是由于施工單位的質量安全問題引起的，所以電力工程設計公司的項目風險管理是非常必要和必須要重視的；因為電力工程設計公司的項目管理方式落后，以及缺乏對合同條款和相關技術標準進行完善的意識等所導致產生風險問題，這就需提高相關人員對于各種可能出現問題進行處理和預防措施。

1.3 企業(yè)市場開拓局限，業(yè)務經營可持續(xù)性存在風險

電力工程設計公司的業(yè)務范圍主要是指企業(yè)生產產品，對市場環(huán)境有著較強敏感性。因此，如果在項目的初期階段，電力工程設計公司在開展市場開拓過程中，由于受到自身發(fā)展的局限，在市場拓展方面，主要是依靠項目所在地區(qū)現有資源以及相關政策等條件來完成企業(yè)業(yè)務經營目標。這種方式雖然能夠實現對電力系統建設與開發(fā)工作的順利展開，但卻無法實現將技術優(yōu)勢和管理經驗有效地應用到施工現場中去，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，也使得電力工程設計公司無法實現對整個項目業(yè)務開展過程中技術、管理經驗等方面的有效應用。同時，也會導致其對于新設備、材料及工藝流程進行充分地利用起來產生一定程度上的局限性，這就使得公司在市場開拓方面存在較大風險問題，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

1.4 風險因素評估

風險因素評估是指對工程設計公司的建設項目進行全面、系統和科學分析，找出其中可能存在的主要風險。目前常用的評估方法有調查和專家打分法、蒙特卡羅模擬法和層次分析法（AHP）等。本文主要使用層次分析法對風險因素進行評估，其是一種定性與定量相結合的研究方法，主要以多目標決策問題為基礎，將系統分解成多個組成因素和若干個水平結構，基本原理是：把復雜問題分解為各組成因素，再將這些因素按一定的關系分組，形成有序的層次遞階結構，然后通過兩兩比較判斷的方式，確定每一層次中因素的相對重要性，最后在遞階層次結構內進行合成，以得到因素相對于目標的重要性排序結果[2]。

運用層次分析法的基本步驟如下：

把整個項目分成若干部分進行管理，并對這些部分進行有針對性的風險分析和風險評估，在設計過程中對這些部分的風險進行有效管理，降低項目實施過程當中所帶來的損失；使用常用的風險識別方法建立相關的風險框架圖，即風險層次遞階結構；構造各個風險因素和子因素的判斷矩陣，判斷矩陣表是針對上一層次某一因素、本層次與之相關因素之間相對重要性的比較，在進行分析與歸類的時要注意，不能簡單地將某因素單獨作為子元素來劃分，這樣容易造成兩個結果。假設上一層中A中的某一因素與下一層B中的各個因素有關聯，則所構造的判斷矩陣如表1。

表1 判斷矩陣A中的賦值

計算判斷矩陣的最大特征根，確定矩陣的特征根并對其進行分析，最后得出判斷矩陣，從而為降低電力工程設計公司在項目施工過程中遇到風險問題提供相應的對策。通過有效地控制和管理措施來規(guī)避因設計、招標等方面帶來企業(yè)損失。計算判斷矩陣的最大特征根，首先計算判斷矩陣每一行元素的乘積進而可得到判斷矩陣的最大特征根λmax的計算公式(nWi)。

利用層次分析法計算軟件對專家評估的一致性加以檢驗，并且根據一致性檢測結果對風險進行評估[3]。通過分析電力工程設計公司的承包管理模式，找出其存在的主要問題并提出相應措施，為電網企業(yè)有效控制和改進項目提供參考。其中一致性檢測CI的計算方法為：CI=(λmax-n)/(n-1)。

2 電力工程設計公司的管理風險對策

改變傳統設計管理觀念，整合企業(yè)內部總承包管理能力。在電力工程設計公司中，要對其管理模式進行改變，轉變傳統的企業(yè)管理觀念。首先是將總承包商與分包商之間單獨分割開來，將其管理模式進行改變，實現企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高電力工程設計公司在市場中的競爭力；其次是建立一個共享資源信息平臺來提高雙方合作效率，提高電力工程設計公司的管理能力；最后也可通過引入新技術來實現企業(yè)間各部門業(yè)務流程整合及協調運作，從而達到共贏局面最大程度地達成效益提升價值，為工程設計公司帶來更大利潤空間。

加強項目前期運作風險分析，提高項目盈利能力。在電力工程設計公司的實際運作中，由于項目前期工作量大，所以要想提高項目的盈利能力就需加強項目的準備階段。一是對施工企業(yè)進行合理有效地分析，因為如果只是簡單地依靠財務報表來反映成本、利潤等情況往往不能全面準確地向決策者提供所需信息，所以需建立一個綜合的財務指標體系，并將這些信息及時、有效地傳遞給企業(yè)決策者；二是通過市場調查和研究后再結合自身的實際經營狀況及產品定位選擇適當的價格策略，從而確定出合適自己公司發(fā)展方向并獲取最大利潤最大化作為目標。

提倡設計先行，突出設計龍頭效能作用。作為工程總承包模式，以往傳統觀念養(yǎng)成的設計變更、失誤、缺陷、低效率等所有風險、費用及保守設計造成的利潤損失已不再由業(yè)主買單，而是由承包商負責，這也意味著工程設計公司的風險管理成為一種必須的管理活動。在電力企業(yè)實施項目總包模式下，由于其自身特點及外在環(huán)境因素等原因導致的一些問題會給整個項目的建設帶來很大影響。因此可看到設計力量與質量往往是造成總承包項目的失敗關鍵，對設計公司進行工程總承包管理，是有效規(guī)避風險的一個重要方面。

目標考核與激勵并重，強化全過程成本控制。為有效控制工程總承包成本，企業(yè)可從兩方面入手：一是對項目進行全過程、全方位的管理。應建立一套科學完善且符合自己項目的考核機制。通過將績效指標與員工實際工作業(yè)績掛鉤來提高工人生產積極性和效率，提高設計公司項目整體的質量水平；另一方面則從根本上解決了工程總承包成本高但利潤低的問題。企業(yè)要想有效控制項目實施過程中會出現的風險必須做到兩點：對項目進行全過程、全方位的管理，加強與設計公司之間的溝通交流。通過有效地溝通和反饋可讓企業(yè)及時了解市場需求變化并做出相應調整措施，以保證工程項目的順利實施。

綜上，本文針對該企業(yè)所存在問題進行了深入分析后提出了解決方案：一是加強對項目施工前準備工作和設計方案優(yōu)化管理水平的重視程度；二是建立健全完善合理有效且具有可操作性、科學化及系統化設計流程制度；三是做好與工程總承包商之間溝通協調，積極應對設計公司的風險管理，從而有效規(guī)避電力項目施工過程中遇到的各種問題，降低企業(yè)工程總承包所帶來的損失。