李玉楠

（陜西醫(yī)藥控股集團有限責任公司，陜西 西安 710075）

企業(yè)的價值鏈依靠資金流維持運轉(zhuǎn)，資金是企業(yè)生存發(fā)展最重要的物質(zhì)保障，國有醫(yī)藥集團企業(yè)的資金管理貫穿企業(yè)全周期的運營流程。醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)均需投入大量資金以建設(shè)固定資產(chǎn)、實現(xiàn)投融資并購；同時醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)投入、銷售投入和管理投入等方面，往往需要支出大量的費用，且回款賬期普遍較長，造成大量資金被占用的同時，又要耗費大量資金開展業(yè)務(wù)。如果資金管理不到位，就會提高企業(yè)資金風(fēng)險，進而產(chǎn)生連帶效應(yīng)，造成系統(tǒng)性危機。因此，醫(yī)藥集團企業(yè)需要通過切實有效的措施，加大資金管理力度，提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險，防止資金流對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來的不利影響。

一、國有醫(yī)藥集團企業(yè)資金統(tǒng)籌管理的必要性

（一）提高資金使用效率

國有醫(yī)藥集團企業(yè)通過對集團資金進行統(tǒng)籌管理，運用資金統(tǒng)借統(tǒng)還，從集團層面統(tǒng)籌調(diào)度資金，利用閑置資金開展更高收益的業(yè)務(wù)，確保為企業(yè)運營提供充足現(xiàn)金流。這就避免集團權(quán)屬企業(yè)單獨通過銀行融資帶來的資金成本過高、融資額度較低、資金使用受限等問題。

（二）降低資金使用成本

國有醫(yī)藥集團企業(yè)通過資金統(tǒng)籌管理，在集團層面申請銀行授信，既能降低綜合資金成本，又能擴大集團授信規(guī)模。采用信息系統(tǒng)管理，能有效降低運營過程中的資金成本，例如，醫(yī)藥企業(yè)內(nèi)部通過應(yīng)用ERP系統(tǒng)，綜合全面管理客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等模塊，建立應(yīng)收款鏈等多個環(huán)節(jié)在內(nèi)的信息化管理機制，利用ERP系統(tǒng)將資金預(yù)警、客戶信用、費用測算等功能串聯(lián)起來，實時傳輸共享不同部門的各種信息，用算法優(yōu)化管理模式，設(shè)計出最優(yōu)管理路徑，通過降低經(jīng)營成本實現(xiàn)降低資金成本的目的。

（三）加強資金使用安全

國有醫(yī)藥集團企業(yè)運營發(fā)展過程中，通過資金統(tǒng)籌管理打破各權(quán)屬企業(yè)資金分散使用模式的弊端；通過對資金進行有效監(jiān)管，及時監(jiān)控銀行到期資金還款；通過集中管理和使用資金，提高資金使用質(zhì)量；通過加大力度管理應(yīng)收賬款，對不同客戶采用相應(yīng)的催款方式，提高回款速度，擴大回款規(guī)模；通過加強存貨管理和生產(chǎn)計劃，避免盲目采購，防止庫存積壓，避免資金占用；通過定期盤點庫存，清理存貨，有效控制資金使用。國有醫(yī)藥集團企業(yè)通過各種措施，使資金能夠合理有序流動，保證資金使用安全。

（四）規(guī)范資金使用管理

國有醫(yī)藥集團企業(yè)通過資金統(tǒng)籌管理，拓展資金應(yīng)用場景，讓資金使用更加高效有序；通過資金統(tǒng)籌管理，做好權(quán)屬企業(yè)資金預(yù)算管理，確保資金按預(yù)算計劃投資使用；通過資金統(tǒng)籌管理，還可以有效監(jiān)控企業(yè)資金使用情況，根據(jù)企業(yè)資金運用情況實時把控資金應(yīng)用情況，及時調(diào)整資金使用頭寸，有效利用盈余資金增加超額收益，實現(xiàn)資金的科學(xué)投放。

二、國有醫(yī)藥集團企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理系統(tǒng)建設(shè)程度較低

國有醫(yī)藥集團企業(yè)在發(fā)展過程中，資金管理分散，技術(shù)更新緩慢，無法有效實現(xiàn)資金使用數(shù)據(jù)整合，與權(quán)屬企業(yè)缺少內(nèi)部有效溝通，就會導(dǎo)致資金管理出現(xiàn)缺漏。沒有堅實有效的資金管理系統(tǒng)作為后盾，財務(wù)管理人員在資金管理時就無法有效整合眾多數(shù)據(jù)，面對權(quán)屬企業(yè)日常大量資金數(shù)據(jù)和使用，只能機械記錄，手工計算，無法達到自動整合、科學(xué)分析的效果，嚴重降低資金管理能效。當前，許多醫(yī)藥集團企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)建設(shè)仍然處于初級階段，整體智能化建設(shè)程度低，無形中增加了企業(yè)資金控制風(fēng)險。

（二）權(quán)屬企業(yè)監(jiān)督管理力度較弱

國有醫(yī)藥集團企業(yè)權(quán)屬企業(yè)性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)不同、管理力度和人員專業(yè)水平也不同，如果缺少一套有效的資金管理機制，就會導(dǎo)致集團總部無法對權(quán)屬企業(yè)形成有效約束，無法有效監(jiān)督權(quán)屬公司資金使用事項，就容易造成權(quán)屬企業(yè)利用管理漏洞，在賬外使用資金，增加集團資金管理風(fēng)險，無形中增加集團總部管理難度。甚至?xí)霈F(xiàn)權(quán)屬企業(yè)違法亂紀現(xiàn)象，管理層以權(quán)謀私，導(dǎo)致集團企業(yè)資產(chǎn)流失，對整個企業(yè)利益產(chǎn)生嚴重危害。

（三）集團財務(wù)資金核算不夠健全

國有醫(yī)藥集團企業(yè)在投資和經(jīng)營上呈現(xiàn)多元化，大型醫(yī)藥企業(yè)往往具備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈各類權(quán)屬企業(yè)，如果各模塊間獨立建設(shè)各自核算體系，就會導(dǎo)致權(quán)屬企業(yè)間重復(fù)建設(shè)，浪費資金。對于集團企業(yè)而言，經(jīng)營業(yè)務(wù)和核算多元復(fù)雜，各板塊之間存在核算方法、會計政策、會計科目等規(guī)定的差異，如果無法將財務(wù)核算方法進行統(tǒng)一管理，就會導(dǎo)致企業(yè)總部資金管理難度加大，降低集團企業(yè)資金管理效率。

（四）集團資金管理規(guī)范程度較低

現(xiàn)階段，國有醫(yī)藥集團企業(yè)財務(wù)資金管理存在資金散亂、利用率低等問題，一方面，權(quán)屬企業(yè)存在明顯的多頭開戶現(xiàn)象，甚至單獨設(shè)立賬外賬戶，導(dǎo)致資金管理失控。另一方面，權(quán)屬公司投資決策流程不夠規(guī)范，資金使用缺少計劃，許多企業(yè)未能根據(jù)自身實際情況和發(fā)展目標合理投放資金，過度盲目投資，導(dǎo)致投資失誤，加劇資金緊缺狀況。另外，醫(yī)藥企業(yè)醫(yī)院端回款賬期普遍較長，資金沉淀比較嚴重，庫存壓占量大，應(yīng)收賬款居高不下，導(dǎo)致流動資金不足，資金周轉(zhuǎn)率逐漸下降，企業(yè)的信用能力和盈利能力不斷降低。

（五）集團資金融資渠道品種較少

國有醫(yī)藥集團企業(yè)在資金融資路徑渠道較少，大多只限于流動資金貸款、項目貸款等銀行間接融資渠道，普遍缺乏股權(quán)、債權(quán)等資本市場直接融資渠道與更廣泛的金融結(jié)構(gòu)化融資產(chǎn)品渠道。一方面，因為企業(yè)經(jīng)營管理者尚未建立開辟融資渠道的意識；另一方面，直接融資需要公開披露大量信息，許多企業(yè)的管理制度、股權(quán)架構(gòu)、財務(wù)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)歸屬等或多或少存在一些瑕疵，短時間無法糾正，導(dǎo)致融資渠道狹窄，融資價格較高，無法滿足短時間內(nèi)的大量資金需求。

三、國有醫(yī)藥集團企業(yè)財務(wù)資金管理解決對策

（一）加強集團企業(yè)信息化建設(shè)程度

集團企業(yè)提高資金信息化管理效率，要通過建設(shè)財務(wù)資金管理信息系統(tǒng)，利用計算機管理軟件加強財務(wù)資金管理。企業(yè)通過構(gòu)建內(nèi)部結(jié)算中心，實現(xiàn)統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一授信融資，降低集團整體融資成本；通過高效的財務(wù)管理軟件，對權(quán)屬企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)核算等進行實時監(jiān)控。目前，有些管理優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)基本建設(shè)完成統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)，通過高效的財務(wù)管理軟件，實現(xiàn)集團財務(wù)信息統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督、統(tǒng)一管理。這些企業(yè)通過對資金流、物流、信息流的多方面管理，將財務(wù)和業(yè)務(wù)充分結(jié)合，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)和研發(fā)鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈的信息集成，通過信息共享，隨時掌控權(quán)屬企業(yè)資金流向和資金使用情況，確保財務(wù)信息傳輸高效高質(zhì)，確保集團總部決策可靠有據(jù)。國有醫(yī)藥集團企業(yè)在企業(yè)信息化管理系統(tǒng)中，可以通過納入采購、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量以及財務(wù)等環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資金審批和業(yè)務(wù)活動的聯(lián)通。

（二）強化集團權(quán)屬企業(yè)監(jiān)管力度

醫(yī)藥集團企業(yè)需要加大內(nèi)部財務(wù)管控和監(jiān)督審計力度，通過建立內(nèi)部監(jiān)督機制，對權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營管理進行實時高效監(jiān)督。權(quán)屬企業(yè)需要專門組建審計部門，同時保證審計部門獨立于業(yè)務(wù)部門，直接歸屬集團總部負責管理，確保審計部門的獨立性。醫(yī)藥集團總部審計部門需要定期審計監(jiān)督權(quán)屬企業(yè)，并在審計過程中遵循事前、事中和事后彼此結(jié)合的原則進行審計，利用審計工作及時發(fā)現(xiàn)權(quán)屬企業(yè)資金管理問題，并出具審計報告提出相應(yīng)的整改意見，督促權(quán)屬企業(yè)做好整改工作，提高財務(wù)資金管理水平。此外，國有醫(yī)藥集團企業(yè)還需要根據(jù)實際情況制定資金預(yù)算管理機制，通過編制預(yù)算方案，細化每季、每月、每周預(yù)算方案，督促權(quán)屬企業(yè)按時提報資金使用計劃，使預(yù)算方案在滿足業(yè)務(wù)需求的同時，合理控制業(yè)務(wù)支出。集團總部需要根據(jù)預(yù)算方案，充分了解權(quán)屬企業(yè)各業(yè)務(wù)條線的大額資金收支統(tǒng)籌情況和動態(tài)控制情況，并通過跟蹤分析權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，督促權(quán)屬企業(yè)及時反饋審查預(yù)算執(zhí)行效果，做好權(quán)屬企業(yè)資金使用監(jiān)管工作，確保權(quán)屬企業(yè)能夠合理投放和使用資金。

（三）健全集團財務(wù)資金管理制度

首先，健全集團財務(wù)資金管理制度。集團公司與權(quán)屬企業(yè)管理同步協(xié)調(diào)，通過統(tǒng)一財務(wù)核算過程、統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一核算方法，防止出現(xiàn)集團總部無法對權(quán)屬企業(yè)實現(xiàn)有效監(jiān)管，導(dǎo)致管理權(quán)分散。其次，發(fā)揮集團總部的統(tǒng)管地位，要通過建立健全財務(wù)資金內(nèi)部控制制度，定期梳理權(quán)屬企業(yè)制度清單和管理流程，并嚴格按照制度規(guī)范辦理各項事務(wù)。最后，建立權(quán)屬企業(yè)定時財務(wù)報告管理制度，權(quán)屬企業(yè)需要定期將公司財務(wù)情況報告給集團總部，并根據(jù)實際情況提出相應(yīng)的改進措施，構(gòu)建總公司和權(quán)屬企業(yè)的溝通匯報機制。國有醫(yī)藥集團企業(yè)需要從以下幾方面入手完善財務(wù)管理制度：一是集團總部需要把控全局規(guī)劃，設(shè)定戰(zhàn)略目標，為權(quán)屬企業(yè)資金管理提供有效指導(dǎo)，明確各企業(yè)組織管理責任，通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提高集團整體競爭力。二是集團總部需要把控好投融資決策和經(jīng)營決策，通過制度規(guī)范權(quán)屬企業(yè)資金統(tǒng)籌管理；通過建立資金管理中心，對權(quán)屬企業(yè)資金進行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)撥、統(tǒng)一使用；通過集團總部與權(quán)屬企業(yè)間的內(nèi)部借貸和利率調(diào)整，及時調(diào)劑權(quán)屬企業(yè)資金使用。三是集團總部需要建立一套完整的財務(wù)資金制度體系。資金預(yù)算、資金投資、資金融資、資金使用等，都要通過制度進行規(guī)范，讓涉及資金的每一項業(yè)務(wù)都有據(jù)可依、有章可循。四是集團總部需要通過加強風(fēng)險管理，有效監(jiān)管權(quán)屬企業(yè)資金。企業(yè)可通過建設(shè)整體的資金管理內(nèi)控系統(tǒng)，落實好資金風(fēng)險管理，明確崗位和責任分工、大額資金授權(quán)審批等工作，并對大額資金使用、財務(wù)管理情況、資金事項決策流程等進行定期或不定期的全面檢查分析；通過對權(quán)屬企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行進行不定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)各權(quán)屬企業(yè)預(yù)算執(zhí)行問題，并加強協(xié)調(diào)內(nèi)部審計工作和外部審計工作的相互配合；通過事前、事中和事后控制對資金進行全面監(jiān)管，有效降低資金風(fēng)險。

（四）合理規(guī)劃使用集團資金

首先，在投資資金使用方面，國有醫(yī)藥集團企業(yè)在投資前需要制定完善的投資規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國大部分醫(yī)藥企業(yè)投資具有盲目性，市場波動后會即刻變更投資計劃，但是市場波動現(xiàn)象十分常見，尤其是醫(yī)藥行業(yè)受到國家政策、市場環(huán)境影響比較大。對此，企業(yè)管理者需要具有豐富經(jīng)驗和敏銳市場洞察力，能夠憑借專業(yè)知識、經(jīng)驗、觀察力把控市場發(fā)展和政策變化情況，充分考察投資項目的可行性、收益性和風(fēng)險性，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)的投資規(guī)劃，減少投資過程中的不確定性，降低投資風(fēng)險，保證企業(yè)資金應(yīng)用安全。其次，在銷售資金配置方面，醫(yī)藥企業(yè)提升效益的核心在于提升研發(fā)技術(shù)含量，提高銷售水平，銷售的主要手段在于提高市場占有率，這也是醫(yī)藥企業(yè)提質(zhì)增效的核心目的。因此，醫(yī)藥企業(yè)需要延伸銷售工作資金配置，將資金傾斜于提高優(yōu)勢品牌推廣力度和知名度上。另外，在藥品銷售上，還需要做好成本預(yù)測工作，控制好銷售成本。再次，還要加大銷售渠道拓展，投入更多先進技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)、新媒體平臺開展品牌營銷工作，以醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，使產(chǎn)品能夠以最低價進入市場。同時，遵循市場變化對影響和資金進行合理分配，將定性計劃和市場變化相結(jié)合，合理匹配資金，確保資金使用有序。最后，在融資路徑選擇方面，醫(yī)藥企業(yè)要下大力氣拓展資金融通渠道，在間接融資之外，拓展股權(quán)債券市場的直接融資路徑，并利用結(jié)構(gòu)化手段，采取應(yīng)收賬款保理、資產(chǎn)證券化等多元融資產(chǎn)品，為醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營提供更充足的資金需求。