胡文平 山東省乳山市夏村鎮(zhèn)人民政府

在企業(yè)的生命周期當中，任何企業(yè)在發(fā)展的過程當中都需要經(jīng)歷生長、成長、成熟以及衰老階段，同時針對不同階段需要采取不同的人力資源管理方案。無論企業(yè)位于哪一個階段，其中都離不開人力資源管理工作。

一、企業(yè)發(fā)展的四個不同階段

（一）新生階段

在企業(yè)的新生階段就是創(chuàng)立之初，沒有進入到大眾的視野，同時也沒有得到社會的認可，在人力、經(jīng)濟以及資源方面較為匱乏。對于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，在企業(yè)當中占據(jù)著非常重要的位置，同時自身的作用也較為突出，這就導致在管理公司的過程上具有較為濃重的人治色彩[1]。同時企業(yè)也沒有建立完善的規(guī)章制度，各個部門之間也沒有明確的經(jīng)營方針，在公司業(yè)務開展的過程當中，大多以領(lǐng)導者作為工作的核心，沒有形成自身的企業(yè)文化，但是在未來的發(fā)展以及建設過程當中，具有較多的無限性以及可成長性。

（二）成長階段

在企業(yè)經(jīng)過新生階段進入到成長過程當中時，各個部門以及組織之間職能得到了有效增強，同時也建立了相應的規(guī)章制度，并且進行了完善，企業(yè)文化也隨之出現(xiàn)。企業(yè)創(chuàng)立者自身對于企業(yè)的影響漸漸削弱，逐漸將統(tǒng)籌管理的職責承擔起來，真正意義上成為企業(yè)的領(lǐng)導者，較多的職業(yè)經(jīng)理人逐漸進入到企業(yè)當中，并且發(fā)揮著重要的作用[2]。隨著企業(yè)自身經(jīng)營管理模式不斷探索以及不斷完善，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也在逐漸擴大，業(yè)務范圍也在拓寬，導致了相應的資源面臨著緊張的狀態(tài)。

（三）成熟階段

在企業(yè)進入到較為成熟的階段時，不會面臨較為緊張的財務情況，財務問題得到了有效地緩解，能夠通過企業(yè)自身經(jīng)營的業(yè)務中獲取較大的利潤，現(xiàn)金的流出量要低于流入量，逐漸將以往匱乏的資金局面充分扭轉(zhuǎn)，資金也變得較為充裕。同時，企業(yè)自身的各項規(guī)章制度也逐漸趨于完善，各各部門以及組織機構(gòu)在企業(yè)當中也發(fā)揮著重要的作用，這樣能夠有效地保障企業(yè)的創(chuàng)新精神以及創(chuàng)造力，同時企業(yè)當前也處于高度穩(wěn)定的狀態(tài)[3]。對于顧客的要求也能夠得到充分的滿足，同時也將顧客的滿意度作為企業(yè)發(fā)展的重要考核指標，對于自身的企業(yè)形象以及市場形象已得到了高度的重視，將顧客至上作為重要的經(jīng)營原則。企業(yè)制定的經(jīng)營計劃也能夠充分執(zhí)行，能夠站在大局客觀對企業(yè)未來發(fā)展方向給予科學的判斷。

（四）衰老階段

企業(yè)進入到衰老階段后，自身的活力以及動力較為匱乏，缺乏了前階段的創(chuàng)新精神，并且自身的利潤也產(chǎn)生了下降的趨勢，在市場當中的競爭力較弱，也出現(xiàn)了資金緊張的情況，企業(yè)并不具有較強的靈活性。對于企業(yè)的管理者來說，思想意識不能夠與時俱進，沒有跟上時代的發(fā)展，同時也沒有將企業(yè)技術(shù)開發(fā)作為工作的重點，導致技術(shù)水平相對落后，工作效率低下，工作執(zhí)行力也較弱。企業(yè)內(nèi)部也產(chǎn)生了較多的閑散人員，在問題出現(xiàn)時沒有較強的責任擔當，互相推卸責任。員工自身的自保意識逐漸增強，在日常的工作當中也只是流于形式，只想保持當前的現(xiàn)狀，從而與顧客之間的關(guān)系也漸漸疏遠，這樣就導致企業(yè)喪失了活力[4]。

二、不同發(fā)展階段的人力資源管理模式選擇

（一）簡單粗放管理模式

企業(yè)在位于發(fā)展階段時，自身規(guī)模相對較小、主營的業(yè)務要也較為單一、管理層較少，因此創(chuàng)始人在其中占據(jù)著非常重要的位置，同時也掌握了企業(yè)的決策權(quán)，從個人出發(fā)直接管理整個公司。這時對于企業(yè)內(nèi)部來說，管理工作較少，對于員工的職能專門化程度相對較低，同時崗位設立結(jié)構(gòu)較為單一，在進行招聘工作時較為簡單。企業(yè)的創(chuàng)始人主要制定管理方案，同時管理人員進行一些行政方面的工作，例如：員工的考勤、人事規(guī)章制度的建立、管理員工的檔案、發(fā)放工資以及傳達考核指標等，同時在員工進入到企業(yè)當中也要負責與員工簽訂相應的合同。在這個發(fā)展階段當中，人力資源管理人員同時也是企業(yè)創(chuàng)始人自身的行政助理，在崗位分配時也是由創(chuàng)始人進行挑選。企業(yè)自身的薪資管理工作較為簡單，主要由基本工資加獎金組成，薪資情況的制定也是由創(chuàng)始人決定[5]。這種粗放以及簡單的管理模式與當前企業(yè)的新生階段是相互匹配的，自身的管理成本較低，決策效率較高的特點，能夠與當前企業(yè)快速發(fā)展的需求相結(jié)合。當企業(yè)逐漸發(fā)展并且具有一定的規(guī)模時，不能夠使用簡單粗放的管理模式，同時也不能夠與企業(yè)的發(fā)展相匹配，逐漸運用系統(tǒng)化的管理模式。

（二）系統(tǒng)化管理模式

企業(yè)發(fā)展的過程當中，隨著業(yè)務范圍不斷擴大工作中業(yè)務量也在持續(xù)增長，各個部門以及組織之間具有較為明確的分工，工作的專業(yè)化程度也在不斷提高，這樣使企業(yè)的管理工作趨于復雜[6]。這時，如果只靠創(chuàng)始者進行行政管理工作，那么對于行政管理工作會產(chǎn)生一定的限制，一方面，管理者自身工作較多，并且精力以及時間較為有限；另一方面，管理者自身的能力以及專業(yè)知識很難與較為專業(yè)以及復雜的管理需求相匹配。這就會使企業(yè)經(jīng)營模式由以往的集權(quán)逐漸轉(zhuǎn)為分權(quán)，為了能夠更好地適應這一轉(zhuǎn)變，需要從系統(tǒng)化的管理模式入手，從而將企業(yè)的管理水平有效提高，更好地運用有效的管理機制以及高效的運營機制，將創(chuàng)始人自身的工作壓力有效分擔。在高校以及科學化的管理體系當中，可以使人力資源管理工作趨于科學化、規(guī)范化以及系統(tǒng)化的特點，避免創(chuàng)始人根據(jù)自身的主觀判斷進行相應的決策工作。

（三）績效提升管理模式

隨著當前較為完善的人力資源管理模式的應用，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模正在不斷擴大，經(jīng)營模式也趨于正軌，從而會迎來較為激烈的人才以及市場競爭，為了能夠使人才更好地留在企業(yè)當中，需要采取相應的績效管理模式。企業(yè)由成長階段逐漸步入成熟階段，需要加強對于薪資績效管理的工作，能夠從工資入手，將員工自身的工作積極性充分激發(fā)出來，同時也將員工的薪資與績效相結(jié)合。在系統(tǒng)化的管理模式下，能夠?qū)⒖冃Ч芾砟Ｊ接行嵘@也是企業(yè)步入成熟階段的必經(jīng)之路，因為只有將績效管理工作不斷完善，企業(yè)才能夠得到更好更快的發(fā)展[7]。

（四）戰(zhàn)略文化管理模式

在企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模后，大多數(shù)企業(yè)為了能夠避免波動的影響，同時也規(guī)避行業(yè)風險，會將自身的主要經(jīng)營業(yè)務逐漸拓展到其他行業(yè)當中，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營多元化的方向。在前一階段的管理模式當中，從績效入手提升管理工作，同時企業(yè)自身的薪資管理、績效管理以及培訓招聘等人才管理工作也已經(jīng)相對完善。因此，企業(yè)的人才管理工作要發(fā)生相應的轉(zhuǎn)變，逐漸轉(zhuǎn)移到可持續(xù)發(fā)展工作當中，可以從以下幾方面入手：第一點，企業(yè)要充分了解自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而更好地制定發(fā)展方向，政策制定的過程當中趨于具體化的特點，能夠有效地為企業(yè)提供較為充足的人才儲備，保障了企業(yè)的發(fā)展；另一方面，需要在日常的工作當中不斷進行提煉和總結(jié)，形成較為獨特的企業(yè)文化以及員工行為準則，也要加強對于員工的培訓以及指導工作，使員工對于企業(yè)文化的認同感逐漸增強，更好地遵守其中的行為準則，使企業(yè)與員工之間保持著共同發(fā)展的目標[8]。

三、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理要點

（一）新生階段的人力資源管理要點

企業(yè)位于新生階段時，各個方面都較為不成熟，將公司求發(fā)展以及求生存作為重要的戰(zhàn)略目標，在進行人才招聘的過程當中，需要與企業(yè)的發(fā)展相符合。因此，企業(yè)需要與人才機構(gòu)以及高級人才市場保持較為緊密地聯(lián)系，從而取得較多的人才供應信息。企業(yè)位于新生階段時，對于核心人才的需求較少，所以在崗位標準制定的過程當中，需要制定較高的門檻，從而將高素質(zhì)以及經(jīng)驗豐富的人才選拔到企業(yè)當中[9]。企業(yè)在新生階段對員工提供的薪酬待遇較為有限，因此企業(yè)要制定共謀發(fā)展為特色的招聘方案，這樣能夠為有才之士提供發(fā)展才能的平臺。通常情況下來說，可以采取高彈性的薪酬制度。例如：可以將企業(yè)的期權(quán)以及股票等作為工作的獎勵，將員工自身的利益與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，這樣能夠有效地提高人才的吸引力。

在薪酬制度制定的過程當中，能夠使企業(yè)自身的競爭力有效保持，因此企業(yè)要有效制定針對薪酬制度當中激勵部分以及保險部分之間的比例。在薪酬差距拉開的過程當中能夠起到積極競爭的同時，也不能夠損傷員工的士氣，保證工作效率的同時也要充分地考慮公平性，這樣在薪酬制度制定的過程當中，能夠使企業(yè)的競爭保持公平健康的環(huán)境，為員工帶來較為充足的心理滿足，這樣企業(yè)在后續(xù)的經(jīng)營管理過程當中也能夠更好地開展相應的工作，從而實現(xiàn)企業(yè)自身制定的目標，這樣會使薪酬管理制度充分發(fā)揮其作用[10]。在薪酬制度設計的過程當中，需要站在企業(yè)長久發(fā)展的角度上考慮問題，不能夠局限于當前簡單的薪酬問題，也不能夠只解決目前企業(yè)所遇到的問題。對于當前企業(yè)自身的人力資源管理制度來說，薪酬制度不能完全受限。同時企業(yè)在發(fā)展的不同階段當中，對于財務狀況、發(fā)展特征以及資金的流動情況之間存在著較大的差異，也要采取不同的薪酬策略。無論企業(yè)位于哪一個發(fā)展階段，都需要將薪酬制度對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的推動作用考慮到其中，有效地增強內(nèi)部競爭的公平性、外部競爭等。

同時企業(yè)要從自身出發(fā)，制定相對完善的人才培養(yǎng)計劃，同時對于不同的人才來說也要制定不同的職業(yè)規(guī)劃。例如：要為企業(yè)核心人才制定與企業(yè)共同進步以及發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃，為企業(yè)的基層人才制定培訓計劃。在企業(yè)的內(nèi)部也要營造良好的工作環(huán)境，給予人才施展才華的平臺以及機會。

（二）成長階段的人力資源管理要點

企業(yè)位于成長階段時，自身的規(guī)模較為完善，并且此時核心目標主要追求快速、穩(wěn)定以及持續(xù)的發(fā)展方向。因此企業(yè)需要從以下幾點入手：第一點，當前企業(yè)自身的人才缺口較大，并且對于人才的需求較急，為了能夠在招聘的過程當中更好地保障人才的質(zhì)量，人力資源管理部門需要加強需求預測，站在全局的角度保障人力資源規(guī)劃的可行性[11]。第二點，需要將崗位規(guī)則規(guī)范不斷建立并且健全，能夠?qū)τ诤罄m(xù)的人力資源管理工作打下良好的基礎，從而實現(xiàn)規(guī)范化的管理目標。第三點，要將人力資源管理制度不斷完善，可以從薪酬激勵、績效考核以及崗位培訓制度入手，從根本上將人才的能動性充分激發(fā)出來，更好地使企業(yè)保持快速的發(fā)展。

（三）成熟階段的人力資源管理要點

企業(yè)進入到相對成熟的階段后，資金問題得到了有效解決，同時將延長企業(yè)的繁榮期作為重要的戰(zhàn)略目標，也要在后續(xù)當中尋找新一輪的增長期。因此，在人才進入的過程當中要嚴格限制，并且將用人標準逐漸調(diào)整，要將對企業(yè)后續(xù)創(chuàng)新過程當中能夠產(chǎn)生突破作用的人才繼續(xù)引進。也要將薪酬分配、獎勵方案人才晉升制度不斷調(diào)整，這樣能夠?qū)⑷肆Y源管理工作轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型崗位。也要在人力資源績效考核當中，將考核指標不斷提高，這樣能夠更好地營造一種創(chuàng)新氛圍，幫助企業(yè)維持當前穩(wěn)步發(fā)展的狀態(tài)。

（四）衰老階段的人力資源管理要點

在企業(yè)進入到衰老的階段后，要充分了解當前遇到的問題，從而更好地進入再造以及成熟的階段，保障企業(yè)的發(fā)展。因此，要將企業(yè)當中多余的員工進行裁減工作，有效地降低人力資源的投入，更好地控制用人成本。同時，也要將人事策略不斷進行調(diào)整，將競聘上崗制度不斷推行并且執(zhí)行，使優(yōu)秀人才更好地為企業(yè)所用，將人力資源組織的運行效率逐漸提高，能夠為企業(yè)尋求重生以及完成重整提供較為基礎的保障。

綜上所述，企業(yè)在發(fā)展經(jīng)營的過程當中會面臨不同的階段，同時，不同階段也要制定不同的人力資源管理工作，這樣能夠有效地與當前企業(yè)發(fā)展情況相匹配，更好地將人力資源的價值充分發(fā)揮出來，讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的目標。