共享經(jīng)濟下績效管理模式探究

夏 蕾

（東莞城市學院，廣東 東莞 523000）

共享經(jīng)濟是一種對社會資源重新分配的新型經(jīng)濟模式，它的發(fā)展最大程度上提高了社會資源的利用率。隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，共享經(jīng)濟在日常生活中的各大領域蓬勃發(fā)展，企業(yè)對于管理者的水平要求越來越高，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不能夠滿足市場的需求。尤其是對于那些共享經(jīng)濟領域的領軍企業(yè)，內(nèi)部員工的績效考核工作更是十分復雜，因此建立完善的績效管理體系已經(jīng)迫在眉睫。

一、共享經(jīng)濟下企業(yè)績效管理存在的問題

（一）對績效管理缺乏科學的認識

大數(shù)據(jù)、云計算是共享經(jīng)濟發(fā)展過程中的典型特點之一，這就要求企業(yè)在績效管理過程中加強數(shù)字化信息技術的運用[1]。然而，不少企業(yè)缺乏對共享經(jīng)濟的科學認識，并未按照科學的管理方式對企業(yè)人員的績效進行管理。在部分企業(yè)績效管理過程中，企業(yè)相關部門依然采用傳統(tǒng)的績效管理模式，造成企業(yè)的發(fā)展陷入停滯，不能滿足新時代共享經(jīng)濟的發(fā)展要求。

（二）績效管理體系不夠完善

在新時代共享經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的背景下，不少企業(yè)對于員工的績效管理存在著很多問題，其中最主要的是沒有能夠形成與共享經(jīng)濟相適應的績效管理模式。當今社會人才對于企業(yè)未來的發(fā)展是十分重要的，而績效管理是衡量人才在工作中創(chuàng)造多少價值的重要管理工作。如果用不完善的績效管理理念去評價員工，極易造成企業(yè)人才的流失，影響企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。以共享經(jīng)濟模式下的滴滴出行為例，滴滴出行對于司機績效的管理很多情況下是基于大數(shù)據(jù)來完成的，新技術的運用固然為績效考核帶來了便利，但由于缺乏現(xiàn)實中的考核，遇到復雜的特殊情況時，司機的不少績效指標不能夠完全被量化，這就造成滴滴出行績效管理存在著很大的漏洞，無法做到對司機績效客觀公正地評價[2]。

（三）績效考核體系陳舊

當前，不少企業(yè)在進行績效考核時依舊沿用傳統(tǒng)老舊的績效考核制度，部分企業(yè)甚至直接照搬其他企業(yè)的績效管理考核體系，無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。并且企業(yè)在對員工的績效進行考核之前，沒有按照一定的標準對不同職位的員工進行科學的劃分，企業(yè)的大部分員工都按照同一套考核標準進行考核，這就很容易導致企業(yè)無法準確判斷出職員的職業(yè)能力[3]。共享經(jīng)濟模式下，企業(yè)績效考核通常以用戶的評價為主，如果不能轉(zhuǎn)變考核方式，將不利于企業(yè)的發(fā)展。

（四）績效管理過程中缺乏有效溝通

企業(yè)在開展績效管理工作的過程中，需要相關績效管理人員與基層職員之間提前交流，確保管理人員能夠了解職工的心理需求。尤其是在共享經(jīng)濟模式下，績效管理人員需要及時地將共享平臺上用戶的評價反饋給員工，進而根據(jù)用戶的意見進行改進，從而為用戶提供更好的服務。然而，當前不少企業(yè)在開展績效管理工作時忽視了溝通的重要性，而是把大部分精力投入到了其他績效管理環(huán)節(jié)。這是一種典型的重視結(jié)果、忽視過程的行為，如果缺乏對過程的管理，那么就很難保證預期的結(jié)果。事實上，企業(yè)績效管理的每一個環(huán)節(jié)都需要良好的溝通?？冃Э荚u者只有通過與職員進行良好溝通的方式才能把績效目標、績效問題等傳達給員工，確保員工能夠及時做出反饋。

二、共享經(jīng)濟背景下企業(yè)績效管理的特征

（一）績效考核趨向市場化

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，績效考核往往與企業(yè)的效益有著直接聯(lián)系。換句話說，如果員工的績效考核合格，意味著企業(yè)有著更高的收益，職員就可以從企業(yè)中獲得更多的激勵獎勵。在如今共享經(jīng)濟的背景下，績效考核不再具備這樣的特點，歸根結(jié)底是因為員工的績效考核指標通常與企業(yè)的收益之間沒有了直接關系，反而與員工個人的利益息息相關。企業(yè)只是作為績效考核的發(fā)起者，員工需要對自身創(chuàng)造的價值進行評估，并且普通消費者也有權(quán)利直接對服務提供者進行評價，從而構(gòu)成了如今復雜的績效考核體系[4]。消費者作為企業(yè)提供的產(chǎn)品最直觀的體驗者，可以按照企業(yè)提供的績效考核標準對企業(yè)員工進行評價，從而直觀地體現(xiàn)出職員創(chuàng)造的價值。這種面向市場的績效考核模式可以進一步激發(fā)員工的個人潛力，促進員工努力工作提高企業(yè)效益，更好地實現(xiàn)個人價值。

（二）績效管理中融入企業(yè)文化

績效管理作為企業(yè)管理工作中的關鍵一環(huán)，需要相應的企業(yè)文化作為支撐。企業(yè)文化是一個企業(yè)價值觀的體現(xiàn)，也是推動企業(yè)健康長遠發(fā)展的動力。一個企業(yè)如果只有良好的績效管理體系，而缺乏相應的績效導向企業(yè)文化，就很難保證該體系能夠順利實施。因為績效管理體系只是幫助相關管理平臺建設，真正決定整個企業(yè)順利按照該體系運轉(zhuǎn)的還是要依靠企業(yè)文化。因此，企業(yè)在創(chuàng)新績效管理體系時，往往都十分注重把績效管理相關的理念融入企業(yè)文化中，來保障績效管理系統(tǒng)在企業(yè)中的正常運轉(zhuǎn)。很多企業(yè)把績效管理的工作分配給了人力資源部去完成，這種行為就是典型的缺乏績效管理相關的企業(yè)文化的表現(xiàn)。

（三）績效管理融入數(shù)字化技術

隨著信息技術的不斷發(fā)展與廣泛應用，許多企業(yè)都引入數(shù)字化技術來加強企業(yè)管理工作。對于企業(yè)來說，可以通過豐富的互聯(lián)網(wǎng)渠道來評價員工在一段時期內(nèi)的績效，從而生成具體的績效數(shù)據(jù)并儲存到企業(yè)數(shù)據(jù)庫中。對于績效管理來說，數(shù)據(jù)是最有力的證明，也是考核的唯一依據(jù)。隨著數(shù)字化技術的融入，企業(yè)將在績效數(shù)據(jù)收集和績效數(shù)據(jù)分析等方面取得重大提升，企業(yè)通過利用現(xiàn)代數(shù)字化技術分析員工在一段工作時間內(nèi)的具體表現(xiàn)，根據(jù)績效數(shù)據(jù)調(diào)整員工的薪資水平，實現(xiàn)對企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化[5]。此外，企業(yè)也可以借助日益成熟的大數(shù)據(jù)技術，從企業(yè)整體的角度來分析員工工作期間內(nèi)創(chuàng)造的價值，確?？冃Ч芾頂?shù)據(jù)的真實可信。

三、共享經(jīng)濟下績效管理問題的解決對策

（一）完善績效激勵體系

企業(yè)要想在共享經(jīng)濟模式下保持旺盛的生命力，離不開完善的績效管理體系，而績效激勵作為企業(yè)的績效管理體系的重要一環(huán)，對于提升員工工作的積極性、促進公司健康發(fā)展具有重要意義。企業(yè)在構(gòu)建績效激勵體系時一定要注重平衡性原則，對績效考核合格的員工進行績效激勵時要講究把物質(zhì)激勵、精神激勵等方式結(jié)合起來，發(fā)揮各種激勵方式的協(xié)同作用。此外，針對不同的個人、組織，企業(yè)的激勵方案也應該有所區(qū)別，這樣才能達到最好的激勵效果。例如，針對滴滴出行各種不同類型的司機，平臺要結(jié)合他們的實際工作和個人需求制定個性化的激勵機制，將物質(zhì)激勵、榮譽激勵等多種方式結(jié)合起來激勵司機[6]。對于企業(yè)來說，在如今共享經(jīng)濟模式下，沒有任何一種激勵體系是完美的，能夠適用于所有的企業(yè)和平臺。企業(yè)內(nèi)部不同部門的差異、不同行業(yè)的差異，以及企業(yè)在不同發(fā)展階段的差異注定企業(yè)的績效激勵方式不能一成不變。因此，企業(yè)需要動態(tài)管理激勵體系，通過不斷完善來適應企業(yè)的發(fā)展要求。

（二）提升管理人員對于績效管理的認識水平

企業(yè)績效管理之所以不能順利開展，除了企業(yè)領導不夠重視、準備工作不足之外，很重要的一個原因就是企業(yè)的績效管理者缺乏對績效管理科學的認識，不具備績效管理的相關技能。首先，企業(yè)管理者要把績效管理放到管理工作中十分重要的位置上，要學習豐富的國內(nèi)外績效管理相關的理論知識，這是開展績效管理工作的基礎。其次，績效管理者要增強對企業(yè)內(nèi)部各部門、各團隊以至每名基層員工的了解。作為企業(yè)內(nèi)部的管理人員，一定要根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標劃分成若干個小目標，然后結(jié)合每個部門的具體能力進行分配。合理的績效目標分配是決定企業(yè)內(nèi)部能否順利完成績效目標的關鍵工作，也是管理人員必須具備的基本能力之一。隨后，企業(yè)績效管理者還需要設計可以量化的績效指標，主要分為KPI和KBI兩大類，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門的實際情況逐級拆分設置量化指標。最后，績效管理人員還要具備一定的績效輔導能力。

（三）加強績效管理過程中的溝通

績效溝通存在于績效管理的整個過程中，也是績效管理最重要的能力。在績效目標尚未確立的階段，績效管理者加強與員工溝通的主要目的是確?？冃繕撕凸ぷ魅蝿辗蠁T工的實際工作要求。在這一過程中，管理者要扮演好輔導員的角色，針對績效目標為員工設置好具體的任務指標，制定好相應的工作計劃，方便員工按時完成任務。在績效目標確立以后，溝通的主要目的就是通過與員工面談、定期開工作例會等形式了解員工最新的工作進度與實際執(zhí)行過程中遇到的困難。管理者在與員工溝通的過程中做好傾聽工作，引導員工主動反饋工作進度和工作問題，針對員工工作過程中遇到的障礙提出切實可行的解決辦法。此外，管理人員要針對員工的工作進度與計劃表中的進度進行監(jiān)督，及時糾正出現(xiàn)的時間偏差，督促員工按照規(guī)定時間完成任務。在績效評價階段，加強績效溝通有助于企業(yè)管理者客觀公正地了解在一定工作周期內(nèi)員工的實際工作情況，然后針對員工的實際表現(xiàn)給出合理的評價。同時，管理者還要就員工工作中遇到的問題進行全面的分析，并制定好下一階段的績效目標和改進重點。在績效考核完成以后，績效管理者與員工之間的績效溝通也并未因此而結(jié)束，管理者要跟蹤員工在整改過程中的落實情況并提供相關指導。

（四）構(gòu)建績效反饋渠道

績效反饋是企業(yè)績效管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)，需要企業(yè)的管理者和員工共同來完成，是推動員工提升自己的重要步驟，因此企業(yè)需要在內(nèi)部建立起多樣化的反饋平臺，為企業(yè)員工和管理者之間搭建起溝通的橋梁。企業(yè)績效管理者要經(jīng)常與員工進行績效面談，在了解員工工作周期的工作計劃以及所取得的關鍵性成果等情況后，對員工的績效進行客觀評價，同時為企業(yè)員工解答相關的績效問題，使員工能夠更加深入地了解企業(yè)的績效管理工作。不少企業(yè)會在面談的過程中準備一份績效考核表，針對不同職位、不同性格的員工制訂績效面談計劃，引導員工認識到他們在工作中的優(yōu)勢與不足。此外，企業(yè)在進行績效面談時一定要提前通知員工，給予員工充足的時間思考自己的問題，將想要反饋的績效問題列在相應的績效資料中。隨著現(xiàn)代計算機技術的廣泛應用，企業(yè)除了績效面談外，還可以建立更加多元化的績效反饋渠道。例如，企業(yè)可以專門開設相應的企業(yè)績效管理公眾號，每天為員工推送績效相關的新聞報道，同時鼓勵員工積極參與到公眾號留言的活動中，與管理者直接進行績效互動反饋。隨著短視頻的火爆，企業(yè)也可以借鑒短視頻傳播的相關經(jīng)驗，利用短視頻的優(yōu)勢在普通職員和企業(yè)績效管理者之間建立起聯(lián)系。

（五）應用新型績效管理工具

在共享經(jīng)濟背景下，企業(yè)如果想要得到進一步發(fā)展，就必須重視績效管理工具的應用，科學合理的績效管理工具有助于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。不同企業(yè)常用的績效管理工具都不盡相同，常見的績效管理工具有平衡計分卡（BSC）、目標與關鍵結(jié)果（OKR）、關鍵績效指標（KPI）等。這幾種績效管理工具分別具有不同的特點，企業(yè)需要根據(jù)自己的運營管理模式和發(fā)展規(guī)劃選用適當?shù)目冃Ч芾砉ぞ摺＠?，平衡計分卡從四個方面將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，適用于那些已經(jīng)具備KPI考核體系的企業(yè)，二者互相補充達到最佳的績效考核效果。關鍵績效指標常常被企業(yè)用來評估目標達成的量化指標，對于企業(yè)管理的要求比較高，適用于那些業(yè)務穩(wěn)定的企業(yè)。企業(yè)首先要組織員工接受績效管理工具相關的培訓，讓每一名員工都對這一工具具備初步的認識。然后組織專業(yè)績效管理專家結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展特點選擇科學的績效管理工具，并對這一績效管理工具后續(xù)的應用進行追蹤，一旦發(fā)現(xiàn)當前的績效考核標準不適用于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，要督促績效管理人員及時進行修正。

總之，互聯(lián)網(wǎng)技術的廣泛應用催生了共享經(jīng)濟的形成，對于共享經(jīng)濟模式下的企業(yè)來說，新時代企業(yè)績效管理工作面臨著諸多挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不能夠適用于現(xiàn)代企業(yè)管理工作，還需要企業(yè)在不斷探索中尋找到一條合適的績效管理建設道路。