曹方磊

（中交投資基金管理（北京）有限公司，北京 100027）

一、背景

在目前傳統(tǒng)的組織績效管理體系中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）仍是主流，這種方法主要以定量指標(biāo)為核心，并偏向于短期績效，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求。將傳統(tǒng)績效考核上升為戰(zhàn)略績效管理，基于企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和達(dá)成途徑進(jìn)行總體謀劃，是目前績效管理的重要發(fā)展趨勢之一。關(guān)于戰(zhàn)略績效管理方法和工具、目標(biāo)管理理論等，學(xué)術(shù)界已開展了很多探索。本文更多結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，對戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建與應(yīng)用進(jìn)行一些實(shí)操探索。

二、戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵分析

戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系。企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略建立科學(xué)規(guī)范的績效管理系統(tǒng)，以戰(zhàn)略為中心引領(lǐng)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)；同時(shí)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定每個(gè)考核周期的績效目標(biāo)，對績效目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行全方位的過程管理，周期結(jié)束后采用科學(xué)的方法進(jìn)行考核評價(jià)，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制。戰(zhàn)略績效管理同時(shí)涵蓋了戰(zhàn)略管理和績效管理兩方面內(nèi)容，從全局的角度對戰(zhàn)略績效管理體系涉及到的各方面、各層次和各要素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織目標(biāo)和員工目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)、相互匹配和相互支持，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、培育核心競爭力的重要管理手段。具體來說，戰(zhàn)略績效管理的內(nèi)涵主要有以下四個(gè)方面：

1.戰(zhàn)略績效管理是從構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略到實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)的系統(tǒng)工程

學(xué)術(shù)界和咨詢界普遍認(rèn)為：構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施戰(zhàn)略績效管理的實(shí)踐過程中，若想真正打造行之有效的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，需要公司管理層的高度重視并宏觀統(tǒng)籌，各方積極配合并投入大量資源，基于科學(xué)的管理工具并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，設(shè)計(jì)系統(tǒng)性強(qiáng)、協(xié)同度高的管理機(jī)制。

2.組織架構(gòu)和企業(yè)文化是打造戰(zhàn)略績效管理體系的重要基礎(chǔ)

戰(zhàn)略績效管理作為企業(yè)管理系統(tǒng)的一部分，若要使其能夠在組織內(nèi)部有序運(yùn)行，就必須具備與戰(zhàn)略相適應(yīng)、權(quán)責(zé)利對等的組織架構(gòu)。同時(shí)，企業(yè)必須打造以戰(zhàn)略績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，使公司上下認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略績效管理既是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高水平、高質(zhì)量績效的有效工具，又是為員工提供良好工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)的科學(xué)方式，提高公司全員的認(rèn)同感和參與感。

3.戰(zhàn)略績效目標(biāo)是連接戰(zhàn)略管理體系和績效管理體系的重要橋梁

戰(zhàn)略目標(biāo)體系是企業(yè)戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)，也是績效管理的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)確定戰(zhàn)略后，需要對戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)、全面、具體的描述，通過不同維度分析打造清晰明確、相互關(guān)聯(lián)、層層支撐的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。

4.績效管理系統(tǒng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐

科學(xué)的績效管理系統(tǒng)能確保組織與組織之間、組織與個(gè)人之間目標(biāo)的高度協(xié)同，通過在一個(gè)業(yè)績循環(huán)周期內(nèi)對組織管理者和各崗位人員進(jìn)行績效管理和反饋輔導(dǎo)，并與個(gè)人薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等激勵(lì)約束措施相掛鉤，以落實(shí)相關(guān)責(zé)任機(jī)制，保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

三、目標(biāo)管理的內(nèi)涵分析

1957年，美國社會(huì)心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書中提出了“X-Y”理論。他將傳統(tǒng)的指揮和監(jiān)督理論命名為X理論，而將自己提出的理論命名為Y理論。X理論忽視了人的自身特征和精神需要，只注重人的生理需要和安全需要的滿足，把金錢作為主要的激勵(lì)手段，把懲罰作為有效的管理方式。而Y理論則認(rèn)為，在適當(dāng)條件下，多數(shù)人對于自己所參與的工作能夠自我管理和自我指揮，并有創(chuàng)造才能和主動(dòng)精神。管理專家彼得·德魯克在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出了“目標(biāo)管理（MBO）”。目標(biāo)管理是一種為了使管理能夠真正達(dá)到預(yù)期效果并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在企業(yè)管理過程中采用的以自我控制為主導(dǎo)思想、以結(jié)果為導(dǎo)向的過程激勵(lì)管理方法，其指導(dǎo)思想以Y理論為基礎(chǔ)，內(nèi)涵主要有以下三個(gè)方面：

1.目標(biāo)管理更加注重個(gè)人主觀能動(dòng)性的發(fā)揮

目標(biāo)管理方法非常重視上下級(jí)之間就目標(biāo)進(jìn)行的協(xié)商、討論和意見交流，以取得目標(biāo)的統(tǒng)一。通過員工共同參與目標(biāo)的制定，把組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與個(gè)人成就感的滿足緊密結(jié)合，以對目標(biāo)的自我管理取代傳統(tǒng)的以控制為目的的壓力管理，更有效的激發(fā)了員工潛在的工作能力、創(chuàng)造性和自我實(shí)現(xiàn)的需求。

2.目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理

目標(biāo)管理方法將結(jié)果放在第一位，為了達(dá)到目標(biāo)，組織和員工可以靈活和自由地選擇目標(biāo)達(dá)成的路徑，可有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另外，企業(yè)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的客觀成果來評價(jià)其貢獻(xiàn)大小，與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀判斷來對員工進(jìn)行評判相比更能彰顯公平，對于員工也有更好的激勵(lì)作用。

3.目標(biāo)管理致力于形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系

目標(biāo)管理以企業(yè)整體目標(biāo)為導(dǎo)向，將整體目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化為下級(jí)組織直至員工的目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議，同時(shí)授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，上下級(jí)目標(biāo)之間方向一致、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。

四、企業(yè)績效管理中常見的問題

近幾十年來，隨著中國對外開放力度不斷增強(qiáng)，中國企業(yè)國際化程度越來越高，西方的各種績效管理思想和工具在中國得到廣泛應(yīng)用和發(fā)展。但很多企業(yè)對績效管理認(rèn)知和理解不夠系統(tǒng)和深入，實(shí)際應(yīng)用中仍面臨各種問題，主要有以下三個(gè)方面：

1.將績效考核等同于績效管理

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，已從最初側(cè)重于結(jié)果管理逐步發(fā)展到結(jié)果與過程并重并實(shí)現(xiàn)二者有機(jī)融合。但部分企業(yè)管理者仍簡單的認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，導(dǎo)致忽略了過程的管理和控制以及績效溝通，阻礙了績效管理的良性循環(huán)。

2.績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略體系脫節(jié)

戰(zhàn)略一致性是考察企業(yè)績效管理機(jī)制有效性的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，但部分企業(yè)戰(zhàn)略制定后往往被束之高閣，在建立績效管理體系時(shí)無法與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接并有機(jī)融合，造成了戰(zhàn)略和績效“兩張皮”的現(xiàn)象，無法有效發(fā)揮績效管理機(jī)制之于企業(yè)戰(zhàn)略的激勵(lì)性和導(dǎo)向性。

3.績效管理方法及工具應(yīng)用靈活性不足

績效管理需要專業(yè)的理論基礎(chǔ)作為支撐，部分企業(yè)對績效管理的方法和工具認(rèn)知存在不足，機(jī)械照搬照用，忽略了背后的績效管理思想和底層邏輯；另外，部分企業(yè)在執(zhí)行時(shí)忽略了管理的藝術(shù)性，更多的關(guān)注績效管理外在表現(xiàn)形式，無法在管理實(shí)踐中靈活運(yùn)用。

五、企業(yè)戰(zhàn)略績效體系構(gòu)建

1.基本原則

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理體系應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為主導(dǎo)，應(yīng)先確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部各部門及層級(jí)中形成一致的戰(zhàn)略性認(rèn)知，樹立方向與目標(biāo)協(xié)調(diào)的績效目標(biāo)。第二，高層推動(dòng)原則，要想提高戰(zhàn)略績效管理能效，需企業(yè)管理層能夠充分認(rèn)識(shí)到該項(xiàng)工作的重要性，并給予必要的資源支持。第三，全員參與原則，戰(zhàn)略績效管理不能局限的認(rèn)為是某個(gè)部門或人員的工作，無論戰(zhàn)略制定還是績效管理，企業(yè)全員都應(yīng)積極參與其中，基于認(rèn)同感帶動(dòng)組織戰(zhàn)略的落實(shí)。第四，協(xié)調(diào)合作原則，考評人員與被考評人員要加強(qiáng)溝通，協(xié)調(diào)合作，提高組織凝聚力，為戰(zhàn)略績效管理的實(shí)施提供基礎(chǔ)保障。

2.戰(zhàn)略基礎(chǔ)

企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的構(gòu)建，應(yīng)始于戰(zhàn)略制定。如果公司戰(zhàn)略虛無縹緲或不夠清晰，戰(zhàn)略績效體系構(gòu)建就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略制定建議優(yōu)先使用由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出的戰(zhàn)略制定工具——戰(zhàn)略地圖。組織戰(zhàn)略獲得認(rèn)可和理解是執(zhí)行的前提，戰(zhàn)略地圖以平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系，繪制成企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，把復(fù)雜的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為清晰、易于理解和可具體操作的執(zhí)行語言，并以極為簡練的圖示化形式呈現(xiàn)出來，有效提高了戰(zhàn)略的可實(shí)施性。下級(jí)組織和員工能通過戰(zhàn)略地圖清楚的認(rèn)識(shí)不同戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性、各目標(biāo)之間的關(guān)系以及自身在戰(zhàn)略體系上的地位和作用，滿足自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求。戰(zhàn)略地圖作為戰(zhàn)略制定工具之一，非常契合目標(biāo)管理的理念，便于后續(xù)采用目標(biāo)管理方法推進(jìn)戰(zhàn)略績效管理的具體實(shí)踐與應(yīng)用。

3.構(gòu)建思路

戰(zhàn)略明確后，以此為依據(jù)構(gòu)建每個(gè)考核周期的績效指標(biāo)體系。戰(zhàn)略地圖在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，理論上應(yīng)選用平衡計(jì)分卡作為績效管理工具。平衡計(jì)分卡關(guān)注組織各種目標(biāo)與整體戰(zhàn)略的相互銜接和協(xié)調(diào)，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長等未來驅(qū)動(dòng)因素，實(shí)現(xiàn)了短期與長期指標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡、外部指標(biāo)與內(nèi)部指標(biāo)以及主觀指標(biāo)與客觀指標(biāo)的平衡，更能發(fā)揮績效管理對于企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。但平衡計(jì)分卡存在指標(biāo)體系較難建立、指標(biāo)數(shù)量過多等弊端，對企業(yè)綜合管理水平要求較高，且要付出較高的管理成本。實(shí)際上，無論平衡計(jì)分卡還是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理方法等績效管理工具，都提供了一套戰(zhàn)略績效管理的基本邏輯，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況靈活運(yùn)用。綜合各類績效管理工具的科學(xué)理念，建議企業(yè)以平衡計(jì)分卡為理論基礎(chǔ)，構(gòu)建“關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）+目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（GS）”的戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，本文狹義理解為公司經(jīng)營業(yè)績結(jié)果層面的定量指標(biāo)，更多是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)結(jié)果的衡量，而不是對所有操作過程的反映?？梢园ǎ悍从称髽I(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展質(zhì)量等方面的指標(biāo)，涵蓋了平衡計(jì)分卡理論中傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)層面指標(biāo)。KPI指標(biāo)體系構(gòu)建理論已經(jīng)較為成熟，且在企業(yè)實(shí)際管理中也有較為成功的應(yīng)用實(shí)踐，此處不再展開論述。

目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（Goal Setting，GS）主要是指影響企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成和長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事項(xiàng)，這些工作不直接體現(xiàn)為當(dāng)年的經(jīng)營成果，但對于公司較長時(shí)期的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)具有重要的引領(lǐng)作用。目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)與定量業(yè)績考核指標(biāo)（KPI）互為補(bǔ)充，是公司戰(zhàn)略績效管理體系的重要組成部分。結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)主要是客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)，這類指標(biāo)是預(yù)測或驅(qū)動(dòng)公司績效成功的指標(biāo)，具有引領(lǐng)性或預(yù)測性，也將其稱之為引領(lǐng)指標(biāo)或績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。公司設(shè)置該類指標(biāo)時(shí)，要避免機(jī)械套用平衡計(jì)分卡理論的誤區(qū)，應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略與經(jīng)營實(shí)際，科學(xué)、合理制定目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，并明確完成標(biāo)志及可測量標(biāo)識(shí)物。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)（GS）之間應(yīng)合理設(shè)定權(quán)重，理論上，組織的自主性和獨(dú)立性越強(qiáng)，關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該越高。另外需要注意的是，客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長層面的指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際科學(xué)制定，不求面面俱到，更多應(yīng)強(qiáng)調(diào)針對性和實(shí)效性。例如學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)，有時(shí)不便通過績效指標(biāo)衡量，機(jī)械套用只會(huì)適得其反。企業(yè)更多應(yīng)通過企業(yè)文化引領(lǐng)、學(xué)習(xí)氛圍營造等，與績效管理系統(tǒng)相互配合，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

六、基于MBO的戰(zhàn)略績效管理應(yīng)用

目標(biāo)管理（MBO）是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法，體現(xiàn)了企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代制度管理、科學(xué)管理思想的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略績效指標(biāo)體系確定后，在績效管理的整個(gè)PDCA循環(huán)中應(yīng)用目標(biāo)管理方法，可有效保障戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.目標(biāo)設(shè)定

目標(biāo)管理的工作難點(diǎn)在于目標(biāo)的設(shè)定。在上下級(jí)就關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值及目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)具體成果的溝通過程中，因?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)不同及信息不對稱等原因，不可避免的會(huì)出現(xiàn)分歧，管理者應(yīng)盡可能提高目標(biāo)設(shè)定科學(xué)性并加強(qiáng)溝通。關(guān)于KPI定量業(yè)績指標(biāo)，主要有以下幾種方式：一是采用同行業(yè)對標(biāo)，采用行業(yè)基準(zhǔn)值或優(yōu)秀值作為績效管理目標(biāo)；二是采用增量預(yù)算，在上一考核周期完成值的基礎(chǔ)上上浮一定比例，確定本考核周期目標(biāo)值。關(guān)于目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)組織專題會(huì)議，利用頭腦風(fēng)暴法及魚骨分析法找出各組織除實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)之外的戰(zhàn)略性、全局性的工作重點(diǎn)，并遵循SMART原則，即具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)性、有時(shí)限，科學(xué)確定具體目標(biāo)內(nèi)容。

2.過程管理

部分企業(yè)在過程管理時(shí)，更多強(qiáng)調(diào)了“監(jiān)控”的概念，并且對過程目標(biāo)進(jìn)行階段性考核，造成員工主觀上自主管理意識(shí)降低、客觀上疲于應(yīng)付考核，這與目標(biāo)管理的理念是相違背的。戰(zhàn)略績效管理過程中的目標(biāo)管理，更多是對階段性進(jìn)展的總結(jié)、復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)問題并尋找解決方案，宗旨是為了保障考核周期內(nèi)最終目標(biāo)的達(dá)成。因此，建議由被考核單元自主制定推進(jìn)計(jì)劃，除非重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，上級(jí)不做硬性規(guī)定，不對過程進(jìn)展進(jìn)行考核。階段性節(jié)點(diǎn)目標(biāo)分為兩類：短期績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和長期績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。短期績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)主要是指為保證實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，而確定的過程性、階段性的重要節(jié)點(diǎn)目標(biāo)。長期績效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)主要是指為完成考核周期內(nèi)目標(biāo)任務(wù)的階段性里程碑目標(biāo)。需要注意的是，發(fā)揮員工主動(dòng)性并非忽視高層管理者的資源支持和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，高層管理者應(yīng)參加階段性復(fù)盤會(huì)議，一是作為政策監(jiān)督者對整體進(jìn)行觀察和監(jiān)督，二是根據(jù)權(quán)責(zé)界限共同分析工作推進(jìn)過程中面臨的問題并提供必要的支持。

3.考核評價(jià)

如前文所述，目標(biāo)管理是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理。組織和員工可以靈活和自由的選擇目標(biāo)達(dá)成的路徑，但最終會(huì)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成果來評價(jià)其貢獻(xiàn)大小，這也正是很多企業(yè)倡導(dǎo)的“以業(yè)績論英雄”理念。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同情況，合理確定指標(biāo)基準(zhǔn)點(diǎn)，并根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)、考慮邊際效益因素合理確定等級(jí)差距，明確考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵(lì)約束措施。目標(biāo)任務(wù)考核層面，應(yīng)注重評價(jià)的客觀性和全面性，盡量避免主觀評價(jià)過多帶來的近因效應(yīng)和暈輪效應(yīng)。本文建議企業(yè)可從完成度和完成質(zhì)量兩個(gè)維度評價(jià)，完成度根據(jù)預(yù)先設(shè)置的里程碑標(biāo)志劃分等級(jí)并對應(yīng)不同分?jǐn)?shù)，完成質(zhì)量則劃分為若干個(gè)不同的等級(jí)，由公司高層或?qū)I(yè)的績效管理委員會(huì)進(jìn)行客觀評價(jià)。各項(xiàng)指標(biāo)通過加權(quán)平均計(jì)算出最終分?jǐn)?shù)，并與各被考核單元確認(rèn)后，應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金發(fā)放、員工晉升等不同場景。

4.績效反饋

很多企業(yè)在完成績效考核和評價(jià)后，往往忽略了績效反饋的環(huán)節(jié)，或者僅僅告知當(dāng)期績效考核結(jié)果，重視程度和深入程度明顯不足?？冃Х答佉环矫媸菍^去的工作績效進(jìn)行回顧和評估，就本期績效是否達(dá)到既定目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，最終雙方就評估結(jié)果達(dá)成一致；另一方面，績效反饋更多是著眼于未來，對績效改進(jìn)措施和下一周期目標(biāo)進(jìn)行探討。在績效管理的PDCA循環(huán)過程中，績效反饋起到了承上啟下的作用，是上下級(jí)就下一周期努力方向達(dá)成共識(shí)、形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一目標(biāo)體系的起點(diǎn)。績效反饋不應(yīng)是“居高臨下”式的發(fā)號(hào)施令和說教，這與目標(biāo)管理的理念不符。更多應(yīng)賦予被考核組織更多的主人翁意識(shí)，對問題進(jìn)行啟發(fā)式的提醒，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，促發(fā)其自我驅(qū)動(dòng)進(jìn)行自我提高。

七、結(jié)語

本文結(jié)合各種績效管理思想、綜合運(yùn)用各類績效管理工具，力求從企業(yè)實(shí)際操作層面構(gòu)建系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略績效管理體系，并就應(yīng)用路徑進(jìn)行了簡要論述。但不同企業(yè)所處的生命周期階段、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化等各不相同，且不同績效管理工具有不同的特點(diǎn)和適用范圍，企業(yè)界仍需結(jié)合不同實(shí)際進(jìn)行深入的實(shí)踐探索，讓績效管理更好地提升企業(yè)生產(chǎn)力，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略落地。