蔣秋菊

（深圳市富鑫達電子有限公司，廣東 深圳 518106）

一、前言

信息技術已經(jīng)全面滲透到各個行業(yè)的經(jīng)營管理中，在財務管理中同時融入信息化和共享服務理念，將加快促進集團公司財務管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)智能化、數(shù)字化、一體化財務管理。隨著集團公司整體發(fā)展規(guī)模擴大，業(yè)務類型不斷增加，財務信息化程度與集團公司發(fā)展需求不匹配的問題越來越突出，集團公司有必要引進共享服務理念，打破傳統(tǒng)財務管理的僵局，建設財務共享中心平臺，建設業(yè)財一體化，提升集團公司的財務管理水平，提高財務數(shù)據(jù)治理效率。

二、集團公司基于共享服務理念構(gòu)建財務管理信息化的必要性

財務共享是集團公司財務信息化建設的初始點和重點，企業(yè)財務和業(yè)務融合是經(jīng)營管理的重要基礎，只有業(yè)務和財務充分交融，財務方可在業(yè)務前端為業(yè)務決策提供可靠數(shù)據(jù)支持，并在業(yè)務過程中和事后進行總結(jié)，為新業(yè)務提供準確的歷史經(jīng)驗，進而全面優(yōu)化企業(yè)的資源配置、資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)價值增長[1]。財務管理使用財務分析、管控、預測等手段解決企業(yè)前端事項中的問題，財務管理倒逼前端經(jīng)營工作，促進實現(xiàn)經(jīng)濟指標，而這些工作的有效落實需要充足的財務管理數(shù)據(jù)，而共享則是拓展財務管理數(shù)據(jù)獲取范圍的有效推手，同時也是財務管理服務于前端業(yè)務的通道。

集團公司的財務信息化建設與預期存在較大差距，如集團內(nèi)部系統(tǒng)獨立性強，信息共享程度低；各個業(yè)務板塊所使用的軟件具有明顯的行業(yè)特征，信息溝通難度大；下屬公司財務信息化水平層次不一；信息孤島情況嚴重，數(shù)據(jù)集成與應用類型多樣化，集團公司的信息披露機制和決策體系不完整等。目前集團公司基于財務共享建設財務管理信息化是必然趨勢，集團公司只有融入共享服務理念并引進先進技術方能加速財務管理轉(zhuǎn)型并創(chuàng)新，構(gòu)建合理的財務流程，提高財務決策時效性。

三、集團公司財務管理信息化問題以及面臨的挑戰(zhàn)

1.對財務管理信息化認識不足

集團公司管理層人員以及下屬公司對財務管理信息化的認識不足，具體表現(xiàn)在以下幾方面：第一，對財務管理信息系統(tǒng)認識不全面或者抱有過高期望，公司各業(yè)務部門未能及時提出相關需求，財務管理信息化建設方案落實難度高。第二，集團公司各職能部門以及分子公司對財務信息化建設認知不一致，大部分人員認為財務信息化建設是財務部門和信息技術部門的工作任務，因而不積極配合建設工作。第三，集團部分財務人員對財務信息化的認識還停留在提高財務工作效率、減輕工作負擔方面，未能準確認識財務信息化對資金精細化管理、內(nèi)部信息共享溝通、提升企業(yè)整體競爭實力的作用，拖慢財務管理信息化建設進程。

2.信息系統(tǒng)整合不到位

集團公司統(tǒng)一部署信息系統(tǒng)，各個分子公司根據(jù)各自業(yè)務板塊特點部署核心業(yè)務管理系統(tǒng)，經(jīng)過實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，集團公司內(nèi)部信息系統(tǒng)數(shù)量多，且類型豐富，不同系統(tǒng)相互獨立，造成信息孤島。企業(yè)基于共享服務理念建設財務管理信息化時，往往都將重心放在財務共享信息平臺建設層面，忽略內(nèi)部其他系統(tǒng)之間以及各系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間的融合對接。系統(tǒng)相互獨立，系統(tǒng)流程運行受阻以及信息集成度低，導致企業(yè)上下級系統(tǒng)數(shù)據(jù)傳輸、統(tǒng)計數(shù)據(jù)傳遞缺乏有效渠道[2]。例如P公司內(nèi)部采購合同管理系統(tǒng)已經(jīng)建設完成，但是未能與企業(yè)的財務共享信息系統(tǒng)有效對接，合同信息以及采購供應商信息無法實時傳遞至財務共享平臺中的業(yè)務表單，仍舊需要再次在財務共享平臺中錄入數(shù)據(jù)。

3.信息系統(tǒng)功能模塊應用不全面

財務共享服務中心與集團公司各成員公司距離較遠，實現(xiàn)財務共享中心與各單位無障礙的雙向傳輸，需要強大的信息系統(tǒng)支撐，方可保證核算業(yè)務和管理決策準確無誤。集團公司在建設財務共享信息化之前，大力推廣ERP系統(tǒng)，尤其重視ERP系統(tǒng)中的財務模塊，要求各分子公司必須具備上線運行財務模塊的條件，但是忽略了ERP系統(tǒng)中其他模塊的推廣應用，容易出現(xiàn)各單位相同業(yè)務流程標準不一致。比如有的單位可以使用ERP系統(tǒng)中業(yè)務模塊中的訂單申請，經(jīng)過數(shù)據(jù)集中，業(yè)務數(shù)據(jù)可快速轉(zhuǎn)換為財務數(shù)據(jù)，而部分成員單位只能在財務共享平臺錄入業(yè)務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)由平臺處理后轉(zhuǎn)為財務數(shù)據(jù)，再傳遞至ERP系統(tǒng)，業(yè)務流程標準相差較大，嚴重影響數(shù)據(jù)時效性。

4.業(yè)財一體化建設難度大

集團公司的財務和業(yè)務系統(tǒng)已經(jīng)全面上線運行，但是財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)之間的口徑不統(tǒng)一，財務系統(tǒng)難以自動收集和整合業(yè)務數(shù)據(jù)，只能先從業(yè)務系統(tǒng)導出所需數(shù)據(jù)，然后繼續(xù)錄入財務系統(tǒng)，整體操作流程繁瑣，且耗費時間成本較大。此外導出錄入過程中還容易出現(xiàn)人員操作失誤，造成信息失真，可能對企業(yè)的業(yè)務決策產(chǎn)生負面影響。業(yè)務與財務之間的阻礙大幅度增加業(yè)財一體化建設難度，財務管理一體化、扁平化、信息化實現(xiàn)進程放緩。

5.財務信息化人才短缺

集團公司內(nèi)部財務管理人才具備過硬的財務專業(yè)素質(zhì)，企業(yè)財務人才大多都擁有助理會計師、會計師、高級會計師職稱，屬于行業(yè)佼佼者，但是部分財務人員對財務信息化建設了解較少，不擅長全面應用財務系統(tǒng)軟件處理工作。目前集團公司內(nèi)部充分掌握財務管理專業(yè)、信息技術操作、共享服務理念的財務人才數(shù)量較少，無法滿足業(yè)務規(guī)模日益擴大的集團公司財務需求，財務信息化人才短缺是集團公司信息化建設進程中最大的阻礙之一。

四、構(gòu)建財務管理信息化的規(guī)劃

1.明確財務共享信息化目標

基于共享服務理念構(gòu)建集團公司財務管理信息化，首要工作是明確財務共享信息化目標，圍繞財務共享服務、財務管理質(zhì)量、財務工作效益等合理設計財務共享信息目標[3]。集團公司可以立足于自身和分子公司經(jīng)營情況，將為企業(yè)提供時效性強、高價值財務信息作為基礎，劃分財務共享信息化目標范圍。集團公司應當基于財務共享信息化要求，進一步優(yōu)化調(diào)整內(nèi)部財務組織結(jié)構(gòu)，更新相關崗位職責內(nèi)容，加快構(gòu)建完善的財務共享服務中心，實現(xiàn)財務集中管理。此外，集團公司需要聘請財務共享專家，指導建設財務共享信息化，從客觀層面評價分析企業(yè)信息化建設方案的可執(zhí)行性，由公司領導牽頭組織，帶領財務、業(yè)務、技術等部門建設財務共享信息化平臺。

2.梳理財務管理信息化建設流程

集團公司應該及時梳理財務管理信息化建設流程，同時明確具體的建設內(nèi)容，首先，在建設準備階段，集團公司需要編制立項文件，建立建設隊伍，制定財務信息化建設項目計劃書，同時劃定財務管理信息化實際范圍，在集團戰(zhàn)略領導下確定財務信息化建設時機。其次，進行深入調(diào)研和需求采集分析，對集團內(nèi)部財務信息化需求資料以及外部市場信息進行整合，集團公司可對相關職能部門進行調(diào)查，收集集團公司核心業(yè)務和各子公司核心業(yè)務資料。再者，財務管理信息化建設需求整合編制報告，上報至管理層，由管理層人員結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃對財務信息化建設計劃進行調(diào)整優(yōu)化，統(tǒng)籌部署財務信息化建設工作。最后，對集團公司內(nèi)部信息環(huán)境進行全面評估，參照業(yè)內(nèi)信息技術標準規(guī)范，結(jié)合公司業(yè)務的實際需求重新構(gòu)建信息技術應用架構(gòu)，定義數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、安全架構(gòu)和網(wǎng)絡架構(gòu)，夯實財務管理信息化系統(tǒng)平臺運行基礎。

3.提高管理層對財務共享信息化的重視

財務管理信息化建設是一把手項目，需要集團高層以及各分子公司管理層對其高度重視，從全局角度出發(fā)對財務管理信息化制度體系、組織結(jié)構(gòu)、建設流程等進行規(guī)劃調(diào)整。首先，財務管理信息化建設項目總體負責人員需要向各級管理層和部門人員，貫徹宣傳財務系統(tǒng)，使其能夠深入了解財務系統(tǒng)功能作用，以及具體建設工作該如何配合，要求業(yè)務職能部門積極參與建設方案制定和執(zhí)行，各層級部門分工協(xié)作，發(fā)揮部門協(xié)同作用，加快財務系統(tǒng)上線運行。其次，集團公司應當指導分子公司落實財務信息化建設規(guī)劃，統(tǒng)一部署，避免財務信息化建設流程繁瑣重復，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，減少系統(tǒng)連接問題。最后，將財務管理信息化建設提升至戰(zhàn)略高度，構(gòu)建財務共享服務中心，投入足夠的資金建設財務系統(tǒng)，全面推廣系統(tǒng)功能模塊，充分應用，并解決集團和分子公司信息系統(tǒng)與財務共享中心連接問題[4]。另外，企業(yè)ERP系統(tǒng)內(nèi)需優(yōu)化“管理者駕駛艙”模塊，對駕駛艙的監(jiān)測跟蹤、財務分析、反饋信息功能模塊進行優(yōu)化，管理者根據(jù)權限查看系統(tǒng)內(nèi)財務分析數(shù)據(jù)，實時掌握集團整體經(jīng)營情況，然后對戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策進行適度調(diào)整，進一步提高集團管理者對公司以及分子公司的管控力度。

4.建設業(yè)財一體化，解決信息孤島問題

集團公司應當貫徹落實財務共享服務理念，加快建設業(yè)財一體化，深化財務與業(yè)務系統(tǒng)之間的聯(lián)系，打破內(nèi)部信息溝通僵局，解決信息孤島問題。集團公司根據(jù)財務共享信息化目標，從財務管理層面出發(fā)，統(tǒng)一財務業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，協(xié)調(diào)財務部門與業(yè)務部門之間的關系，打通業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間的交流通道，確保財務信息“下得去、上得來”，為前端業(yè)務提供可靠的財務信息支撐，以及準確分析總結(jié)前端業(yè)務情況。構(gòu)建物流、資金流、信息流于一體的財務管理信息化體系則需要集團公司規(guī)范財務數(shù)據(jù)流程，放棄人工銜接財務信息的操作，將財務管理信息化落腳點放在制度化、流程化、標準化、一體化和扁平化。此外，集團公司優(yōu)先選擇統(tǒng)一的財務系統(tǒng)軟件，圍繞財務數(shù)據(jù)共享，統(tǒng)一財務工作，公司以及分子公司信息系統(tǒng)盡快與財務系統(tǒng)對接，擴大財務管理信息采集范圍，為企業(yè)的財務決策、管理決策提供有效依據(jù)。

5.落實財務實時監(jiān)督

集團公司財務管理正處于轉(zhuǎn)型階段，核算型財務已經(jīng)不適用日漸壯大的集團公司，財務管理重心由核算轉(zhuǎn)向管理、監(jiān)督、控制是必然趨勢。財務管理信息化建設也需要緊跟財務管理轉(zhuǎn)型變化，應用信息技術工具強化財務管理的管理職能，建設智能化、數(shù)字化財務管理體系[5]。財務管理信息化建設過程中，需盡快實現(xiàn)財務實時監(jiān)督，方可對集團公司和多個分子公司的財務活動、業(yè)務活動進行全面控制。集團公司通過建立財務共享服務中心，將財務管理信息集成、管理、深度挖掘信息等工作轉(zhuǎn)移至財務共享中心，集團公司總部財務職能部門則可將工作重心放在監(jiān)督和控制方面，財務系統(tǒng)自動跟蹤收錄各項業(yè)務經(jīng)濟活動運行數(shù)據(jù)，財務人員采集分析系統(tǒng)數(shù)據(jù)，準確掌握集團整體財務情況以及經(jīng)營情況，防范財務風險。

6.構(gòu)建業(yè)財稅智能化系統(tǒng)

集團公司有必要構(gòu)建業(yè)財稅智能化、一體化信息系統(tǒng)，應用物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術強化財務共享平臺，打通業(yè)務管理、財務管理、稅務管理流程，實現(xiàn)集團公司業(yè)務流、發(fā)票流、財務流一體化。全面支持稅務管理進項稅銷項稅管理、抵扣認證、納稅申報，形成集票稅管理、業(yè)稅管理、風險控制、決策支持與一體的財務共享信息系統(tǒng)，業(yè)財稅深入聯(lián)系為財務部門的應收付核算、成本管控、預算管理、資金管理等提供全面的前端數(shù)據(jù)，企業(yè)的業(yè)稅、財稅聯(lián)合效應擴大，風險防控能力顯著提升。例如B集團公司在稅務管理發(fā)票管理前端引入智能機器人，由其聯(lián)系客戶、業(yè)務和財務，以及其認為基礎構(gòu)建發(fā)票數(shù)據(jù)物聯(lián)網(wǎng)。該公司發(fā)票智能機器人可自主進行交票登記、發(fā)票掃描分離、發(fā)票真?zhèn)巫R別等，與公司智稅云結(jié)合進行稅務核算、風險防控，與財務共享結(jié)合，自動查詢客戶支付數(shù)據(jù)。

7.劃分參與財務信息化建設相關崗位的職責

在財務信息化建設過程中，集團公司內(nèi)部參與建設人員數(shù)量較多，合理劃分參與建設人員的崗位職責，是公司財務信息化建設成功的關鍵之一。集團公司在財務管理信息化建設方案中需要明確各個員工的作用，定義崗位職能，按照不相容崗位相互分離原則調(diào)整崗位職能。同時集團公司還應當以共享服務理念為基礎，參考其他公司經(jīng)驗，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，取消不必要的信息化建設崗位和環(huán)節(jié)，避免資源浪費[6]。此外，集團公司應當針對財務信息化建設建立嚴格的考評獎懲機制，比如根據(jù)項目建設規(guī)劃計劃書，各業(yè)務系統(tǒng)、業(yè)務模塊超過預定時間一周后完成，則相應模塊的負責人需要繳納100元到300元不等的懲罰金，小于一周則不懲罰，按時完成者可享受100元到600元獎勵。

8.加大財務信息人才培養(yǎng)力度

基于共享服務的財務管理信息化建設，需要大量的財務信息化人才支撐，集團公司明確人才的關鍵之后，需要投入一定的資金構(gòu)建培訓機制，應用企業(yè)內(nèi)部資源對財務人員進行培養(yǎng)，同時引進新人才補充壯大財務管理隊伍。首先，負責財務信息化建設的技術人員需要與財務部門及時對接，一方面，技術人員對財務基礎工作內(nèi)容、流程以及目標了解掌握，熟悉財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的規(guī)則，另一方面，向財務人員推廣信息技術，使其了解如何準確操作財務共享系統(tǒng)。其次，定期組織財務人員參與系統(tǒng)化的培訓學習，分別對業(yè)務系統(tǒng)、業(yè)務管理、信息技術、共享服務理念等展開學習，同時組織考試考核，篩選一批優(yōu)秀財務人員重點培養(yǎng)，使其成為財務管理信息化建設的中堅力量，與技術部門深度合作，實現(xiàn)財務人員參與信息化項目，技術人員參與財務實務工作，組建強大的財務管理信息化建設團隊。最后，根據(jù)集團公司的實際需求，從人才市場和高校招聘具有豐富實踐經(jīng)驗和堅實理論基礎的人才，通過后期培養(yǎng)成為集團公司財務管理信息化建設的后備力量。

五、結(jié)語

綜上所述，財務管理是集團公司的發(fā)展核心要素，在大智移云時代財務管理信息化是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必然走向，集團公司應當緊跟外部形勢，加快構(gòu)建財務管理信息化系統(tǒng)平臺，融入共享服務理念強化財務管理系統(tǒng)功能，打造信息、資源、管理一體化機制。財務管理信息化建設并不是一朝一夕可以完成的工作，其需求公司上下全體員工共同努力，不斷革新財務管理模式，調(diào)整財務管理信息系統(tǒng)功能模塊，總的來講是一項動態(tài)化工作任務。集團公司需要統(tǒng)一各分子公司對財務共享信息化的認識，消除內(nèi)部信息系統(tǒng)之間的屏障，加深業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的聯(lián)系，保證業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換傳輸效率穩(wěn)步提升，強化財務管控能力，為集團公司經(jīng)營發(fā)展提供可靠支持。