任二平

（內(nèi)蒙古吉宇控股（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，內(nèi)蒙古 包頭 014010）

“多元化”的企業(yè)戰(zhàn)略最早被提出是在美國(guó)著名期刊《哈佛商業(yè)評(píng)論》上——安索夫于 1957 年發(fā)表題為《多元化戰(zhàn)略》的文章。此后，關(guān)于企業(yè)是否應(yīng)該選取多元化發(fā)展戰(zhàn)略的爭(zhēng)議從未中斷。目前，世界經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)深度調(diào)整后，進(jìn)入了曲折復(fù)蘇的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商業(yè)環(huán)境快速迭代，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)此起彼伏，企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)模式已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足全球企業(yè)抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)資本快速擴(kuò)張的需求了。各國(guó)企業(yè)紛紛選擇通過(guò)企業(yè)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)大型化、多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，快速獲取了新技術(shù)、新產(chǎn)品、新商業(yè)模式等資源，使資本利用效率得到了提高。雖然采用多元化經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)能夠獲得諸多好處，如規(guī)模效用、提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，并且其能夠?qū)我坏男袠I(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散，但是多元化的運(yùn)營(yíng)模式同時(shí)也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)諸多類(lèi)型的風(fēng)險(xiǎn)，如資金壓力、集團(tuán)管控能力等。

一、多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系

多元化經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，通過(guò)為客戶(hù)提供兩種及以上不同功能和用途的產(chǎn)品，來(lái)規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、增加市場(chǎng)份額、提高營(yíng)收和利潤(rùn)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方式。其與企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

1.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)

雖然理論和實(shí)踐結(jié)果顯示，多元化經(jīng)營(yíng)可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。但從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，我國(guó)企業(yè)仍然在多元化經(jīng)營(yíng)上具有相當(dāng)大的熱情，特別是在當(dāng)前新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的壓力倍增，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，許多企業(yè)采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。首先是企業(yè)可以通過(guò)多元化消化企業(yè)內(nèi)部冗余的資本，提高投資效率并改善現(xiàn)金流；其次是多元化可能幫助企業(yè)開(kāi)拓嶄新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；最后是可以通過(guò)增加企業(yè)的負(fù)債能力，利用稅盾效應(yīng)幫助企業(yè)節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本。

對(duì)于相關(guān)多元化，企業(yè)有動(dòng)機(jī)在主營(yíng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域內(nèi)擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)。增加自身在的產(chǎn)業(yè)鏈上的深度從而提高對(duì)上下游的議價(jià)權(quán)，獲得更強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)，最終提升經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和企業(yè)價(jià)值。對(duì)于非相關(guān)多元化，企業(yè)則更傾向于在使用并購(gòu)?fù)獠抠Y產(chǎn)的方式來(lái)進(jìn)入與原行業(yè)相關(guān)度不高的行業(yè)，通過(guò)增加全新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的方式降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

2.多元化經(jīng)營(yíng)可以改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

多元化經(jīng)營(yíng)能夠改善企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)：多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)擁有更多相關(guān)性較低的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，從而在面對(duì)單一風(fēng)險(xiǎn)事件沖擊時(shí)更不容易受到?jīng)_擊，營(yíng)收波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)較??；多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部資本市場(chǎng)可以增加企業(yè)對(duì)內(nèi)的負(fù)債能力，更廣泛投資在未來(lái)有增值潛力的項(xiàng)目。

當(dāng)企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，由于外部投資者并不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，可能無(wú)法為企業(yè)的一些凈現(xiàn)值為正的投資項(xiàng)目以合理的成本提供資金，而通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)建立內(nèi)部資本市場(chǎng)，企業(yè)可以有效地解決上述問(wèn)題，這使多元化企業(yè)比相比于單一化經(jīng)營(yíng)企業(yè)更有機(jī)會(huì)投資于凈現(xiàn)值為正的項(xiàng)目，有利于改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，可以讓本不相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)的現(xiàn)金流進(jìn)行整合，從而建立內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高企業(yè)作為一個(gè)整體的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，降低對(duì)業(yè)務(wù)單一的依賴(lài)性。在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)得到提升后，企業(yè)可以吸引到更多的債權(quán)人，這就提高了企業(yè)的負(fù)債能力，可以在稅盾效應(yīng)的作用下減少經(jīng)營(yíng)成本提高企業(yè)的價(jià)值。當(dāng)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在某些業(yè)務(wù)單元出現(xiàn)虧損時(shí)，作為一個(gè)企業(yè)整體繳納的稅要少于各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元分別經(jīng)營(yíng)時(shí)所交的稅的總和。

3.多元化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的幾率增加

多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)往往會(huì)建立無(wú)效的內(nèi)部資本市場(chǎng)，導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度投資一些本不會(huì)投資的較差項(xiàng)目；多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的委托代理問(wèn)題更加嚴(yán)重，管理者的考核指標(biāo)往往更激進(jìn)和短期，導(dǎo)致經(jīng)理人可能做出有利于自己而損害公司利益的行為；多元化企業(yè)由于各業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)過(guò)程較長(zhǎng)，也存在更大程度上的信息不對(duì)稱(chēng)。

多元化企業(yè)的管理者可能會(huì)更注重自身的利益，比起企業(yè)利潤(rùn)的穩(wěn)步上升，他們更愿意讓公司的營(yíng)收規(guī)模迅速擴(kuò)大，資產(chǎn)迅速擴(kuò)張，進(jìn)而會(huì)傾向于將現(xiàn)金投向一些實(shí)際收益不高但是短期效果明顯的項(xiàng)目上。同時(shí)多元化企業(yè)內(nèi)部更容易產(chǎn)生尋租行為，管理層可能會(huì)通過(guò)信息不對(duì)稱(chēng)侵占投資者利益，以換取自身的名氣和薪酬，長(zhǎng)期而言會(huì)降低企業(yè)的財(cái)務(wù)質(zhì)量，多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更容易出現(xiàn)上述問(wèn)題。

多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中經(jīng)常存在一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元凈資產(chǎn)為負(fù)并且虧損的現(xiàn)象，而在單一化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中這種現(xiàn)象極少存在，因?yàn)閱我换髽I(yè)如果虧損且資不抵債就會(huì)被破產(chǎn)清算。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中由于有其他經(jīng)營(yíng)單元補(bǔ)貼，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生一種“劣幣驅(qū)逐良幣”的可能性，凈資產(chǎn)為負(fù)的部門(mén)會(huì)侵占業(yè)績(jī)較好部門(mén)的績(jī)效，從而拖累企業(yè)整體的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

二、多元化并購(gòu)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

多元化并購(gòu)整合過(guò)程中，不僅需要優(yōu)化資源配置，而且還應(yīng)該在財(cái)務(wù)管理方面實(shí)現(xiàn)整合趨同，尤其是應(yīng)該注重財(cái)務(wù)上的整合，最大限度地減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素。

1.財(cái)務(wù)報(bào)告的局限性

企業(yè)多元化并購(gòu)獲取的信息主要是以往的財(cái)務(wù)報(bào)告、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以及有關(guān)債權(quán)債務(wù)關(guān)系的法律文件，是進(jìn)行預(yù)測(cè)被并購(gòu)企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)的支持性依據(jù)之一，但是，過(guò)往的財(cái)務(wù)報(bào)告存在諸多局限性。

首先，財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)客觀性可能會(huì)受到人為因素的干預(yù)，關(guān)聯(lián)交易可能成為利益輸送和利潤(rùn)調(diào)節(jié)的工具，因此，不排除財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是經(jīng)過(guò)粉飾的，誤導(dǎo)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)作出了高倍溢價(jià)，致使企業(yè)多元化并購(gòu)定價(jià)決策失誤。

其次，過(guò)往的會(huì)計(jì)信息不具有及時(shí)性，對(duì)決策者的參考價(jià)值就越低。比如用較小的對(duì)比基數(shù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)盈利，估值將會(huì)存在被高估的風(fēng)險(xiǎn)，不能作為預(yù)估它未來(lái)的盈利能力和經(jīng)營(yíng)能力的決定性依據(jù)，只能作為參考。因?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值評(píng)估注重的是企業(yè)未來(lái)的收益能力和現(xiàn)金流量情況，而不是過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，所以財(cái)務(wù)報(bào)告作為未來(lái)價(jià)值預(yù)測(cè)的參考價(jià)值作用有限，過(guò)度依賴(lài)之前的財(cái)務(wù)信息，得出的估值就會(huì)偏離實(shí)際價(jià)值。

最后，財(cái)務(wù)報(bào)告中并不包含對(duì)并購(gòu)決策有重要價(jià)值的非財(cái)務(wù)信息。例如不包括行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、政策影響力度、科研能力在行業(yè)中的排名、管理層的經(jīng)營(yíng)能力等非財(cái)務(wù)信息，而缺失以上信息，被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值評(píng)估結(jié)果的合理性將大打折扣。

2.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不統(tǒng)一

被并購(gòu)企業(yè)管理層的目標(biāo)是完成業(yè)績(jī)承諾，與多元化并購(gòu)企業(yè)追求利潤(rùn)最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不符，并購(gòu)后未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

被并購(gòu)企業(yè)管理層未及時(shí)應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境變化的不利風(fēng)險(xiǎn)，未能及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，未及時(shí)拓展客戶(hù)提高市場(chǎng)份額，不僅未兌現(xiàn)當(dāng)年的業(yè)績(jī)承諾，而且觸發(fā)了商譽(yù)減值，由此引發(fā)了激烈的業(yè)績(jī)之爭(zhēng)。被并購(gòu)企業(yè)原股東以不認(rèn)可當(dāng)年業(yè)績(jī)的方式，變相拒絕履行業(yè)績(jī)補(bǔ)償義務(wù)。雙方將糾紛鬧到需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)仲裁方可解決的地步，對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了不小的影響，并引起了外界的廣泛關(guān)注，多元化并購(gòu)企業(yè)的股價(jià)應(yīng)聲大跌。最終，并購(gòu)雙方經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的協(xié)商談判后達(dá)成一攬子解決方案。在綜合考慮被并購(gòu)企業(yè)業(yè)績(jī)、商譽(yù)減值、股權(quán)稀釋以及出售收益的情況下，不考慮資金成本、交易的相關(guān)稅費(fèi)等影響，在整個(gè)交易中，多元化并購(gòu)企業(yè)的凈資產(chǎn)也因此最低減少了十多億元，財(cái)務(wù)整合不力導(dǎo)致付出了沉重的代價(jià)。

3.未統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)管理通常是占據(jù)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心地位，該地位也決定了財(cái)務(wù)整合在多元化并購(gòu)整合中的重要性。并購(gòu)后，企業(yè)發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通常是建立在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理制度之上。

在整合階段，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)不統(tǒng)一。多元化并購(gòu)企業(yè)僅僅是向被并購(gòu)企業(yè)選派了兩位董事成員及財(cái)務(wù)人員，未能有效控制財(cái)務(wù)活動(dòng)，無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一。作為多元化并購(gòu)企業(yè)的全資子公司，控股股東未能絕對(duì)控制被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)是對(duì)財(cái)務(wù)整合的一種放棄，導(dǎo)致多元化并購(gòu)企業(yè)無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和制約。被并購(gòu)企業(yè)繼續(xù)執(zhí)行不兼容的財(cái)務(wù)管理制度、會(huì)計(jì)制度，財(cái)務(wù)信息傳導(dǎo)不順暢。多元化并購(gòu)企業(yè)在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控、財(cái)務(wù)核算等方面因此均存在較大的管理漏洞。

在財(cái)務(wù)內(nèi)控方面，被并購(gòu)企業(yè)的合作伙伴以合作的名義進(jìn)行突擊返利，返利金額和比例明顯不符合商業(yè)邏輯，有操縱被并購(gòu)企業(yè)利潤(rùn)之嫌疑。如果多元化并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理，實(shí)行了嚴(yán)格的內(nèi)控管理制度，那么未經(jīng)合規(guī)審批的返利合同就不會(huì)輕易出現(xiàn)，至少說(shuō)明被并購(gòu)企業(yè)在用章管理方面，存在嚴(yán)重的內(nèi)控缺陷。

在財(cái)務(wù)核算方面，如果采用了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)處理方式，多元化并購(gòu)企業(yè)完全可以杜絕不具有商業(yè)實(shí)質(zhì)的代銷(xiāo)業(yè)務(wù)收入和研發(fā)收入、利用關(guān)聯(lián)交易抬高價(jià)格、故意少計(jì)提售后維修服務(wù)費(fèi)等操縱利潤(rùn)的舞弊行為。

并購(gòu)后未能在財(cái)務(wù)上進(jìn)行絕對(duì)控制，導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不一致、財(cái)務(wù)管理機(jī)制不兼容、財(cái)務(wù)人員行為沖突等是造成多元化并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合失敗的主要原因，財(cái)務(wù)整合失敗也導(dǎo)致了財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、運(yùn)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)無(wú)法發(fā)揮。

4.未取得絕對(duì)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)

多元化并購(gòu)企業(yè)缺少對(duì)應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法有效應(yīng)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論在治理層面，還是經(jīng)營(yíng)管理層面，都缺少切實(shí)可行的整合計(jì)劃和管理控制措施。在治理層方面，擁有話語(yǔ)權(quán)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、2/3以上比例的董事會(huì)成員均由被并購(gòu)企業(yè)原股東推薦擔(dān)任，多元化并購(gòu)企業(yè)僅僅委派1名財(cái)務(wù)人員和2名董事會(huì)成員，多元化并購(gòu)企業(yè)幾乎無(wú)權(quán)干涉被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。在經(jīng)營(yíng)管理層面，跨界并購(gòu)，原有業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)不適用，過(guò)度依賴(lài)原有管理團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn).致使原股東始終保持了對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)。

正因?yàn)樯鲜鲆蛩?，?nèi)部管理問(wèn)題較多，人員流失嚴(yán)重，被并購(gòu)企業(yè)的核心管理層在原股東內(nèi)部推薦的人員之間頻繁變更，包括產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、經(jīng)營(yíng)管理層等關(guān)鍵部門(mén)的核心人員都發(fā)生了變動(dòng)，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量直接產(chǎn)生了負(fù)面影響，被并購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)品維修率大幅上升，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)口碑造成不利影響。直到業(yè)績(jī)糾紛爆發(fā)后，多元化并購(gòu)企業(yè)才承認(rèn)無(wú)法控制被并購(gòu)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)協(xié)議約定不合理，并且未制定關(guān)于治理、管理和經(jīng)營(yíng)的有效整合計(jì)劃是造成控制風(fēng)險(xiǎn)失敗的根本原因。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范建議

多元化企業(yè)普遍存在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)較差的現(xiàn)象，對(duì)質(zhì)量不佳項(xiàng)目的過(guò)度投資是導(dǎo)致多元化企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。因此，采取防范和控制的措施也應(yīng)該是綜合性的，以防范企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.合理使用財(cái)務(wù)報(bào)表

合理利用財(cái)務(wù)報(bào)表信息是估值環(huán)節(jié)中防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要內(nèi)容。企業(yè)價(jià)值評(píng)估離不開(kāi)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的利用。只有建立在真實(shí)財(cái)務(wù)報(bào)表基礎(chǔ)上的價(jià)值評(píng)估，才能得出有價(jià)值的評(píng)估結(jié)論。通過(guò)行業(yè)分析和財(cái)務(wù)分析來(lái)判斷初步判斷評(píng)估對(duì)象現(xiàn)有業(yè)績(jī)是否與外部環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)是否吻合，從而決定信息的可信度。

從估值角度解讀財(cái)務(wù)報(bào)表，全面分析盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、償債能力和成長(zhǎng)能力等關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)，客觀評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、未來(lái)的盈利質(zhì)量，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為有用的決策信息，但是應(yīng)該明確歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是存在先天的局限性，并不反映企業(yè)的未來(lái)。

另外，財(cái)務(wù)報(bào)表還存在無(wú)法體現(xiàn)非財(cái)務(wù)信息的局限，因此，評(píng)估過(guò)程中還應(yīng)該充分關(guān)注非財(cái)務(wù)信息對(duì)并購(gòu)后收益的影響，防止交易對(duì)手為了獲得更高估值而故意隱瞞不利因素。

2.統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，可以對(duì)控制企業(yè)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)起到立竿見(jiàn)影的效果。并購(gòu)整合不僅包括優(yōu)化資源配置和提高業(yè)務(wù)能力，而且還應(yīng)該在財(cái)務(wù)目標(biāo)上實(shí)現(xiàn)整合趨同。無(wú)論選擇何種整合策略，并購(gòu)方均應(yīng)該統(tǒng)籌規(guī)劃并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)、融資、投資活動(dòng)，以并購(gòu)的初心為出發(fā)點(diǎn)，以最大限度地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)為終點(diǎn)，設(shè)定利益最大化的的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。在企業(yè)日常財(cái)務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，取長(zhǎng)補(bǔ)短，構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理方向和決策機(jī)制，并對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行經(jīng)營(yíng)整合，優(yōu)化資源配置，在業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)互補(bǔ)，合理分配資源，業(yè)務(wù)合作互補(bǔ)，并購(gòu)雙方協(xié)同駛?cè)胍?guī)模經(jīng)濟(jì)的快軌上。

3.有效的財(cái)務(wù)管理制度整合

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)趨同后，雙方應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)類(lèi)型和企業(yè)文化，共享優(yōu)勢(shì)，摒除劣勢(shì)，重新構(gòu)建最有利于并購(gòu)整合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度，搭建權(quán)責(zé)明確、內(nèi)部分工合理的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，形成順暢的信息傳導(dǎo)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和管理協(xié)同效應(yīng)的最大化。應(yīng)該慎重考慮的是，設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該避免因重大變動(dòng)而導(dǎo)致企業(yè)效率下降。

多元化并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該要求被并購(gòu)企業(yè)在公司治理和內(nèi)部控制管理與自己保持一致，優(yōu)化內(nèi)部管理系統(tǒng)，分階段將被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等核心系統(tǒng)與多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的管理系統(tǒng)連線對(duì)接，配套合同評(píng)審、授權(quán)體系和印章管理等最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)管理制度等，基本上就不會(huì)發(fā)生被操縱利潤(rùn)的鬧劇。

4.取得有效的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)

推動(dòng)收購(gòu)后的快速整合離不開(kāi)對(duì)并購(gòu)企業(yè)的有效控制。特別是跨界并購(gòu)，缺少新行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和資源整合能力，不僅不應(yīng)該對(duì)標(biāo)的公司的治理權(quán)利放任自流，相反更應(yīng)該在業(yè)績(jī)承諾的制約下，在過(guò)渡期內(nèi)進(jìn)行絕對(duì)的控制管理。分階段重新設(shè)計(jì)重要規(guī)章制度、組織架構(gòu)和內(nèi)控流程，任命有利于并購(gòu)整合的總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等核心崗位，以提高對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管控能力。另外，迅速學(xué)習(xí)新行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，以防止被并購(gòu)企業(yè)管理層集體離職導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)失控。

當(dāng)通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入陌生行業(yè)時(shí)，除適當(dāng)給予有利于經(jīng)營(yíng)整合的獨(dú)立性之外，更應(yīng)該取得對(duì)子公司的控制權(quán)。主動(dòng)尋找整合管理措施，定期開(kāi)展內(nèi)部審計(jì)，實(shí)現(xiàn)雙方在企業(yè)文化銷(xiāo)售渠道、技術(shù)研發(fā)、客戶(hù)資源、團(tuán)隊(duì)管理等方面的及時(shí)高效整合，降低主營(yíng)業(yè)務(wù)多元化的整合風(fēng)險(xiǎn)。

5.加大對(duì)多元化公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管

首先，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)擬多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注度，關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如ROE、資產(chǎn)負(fù)債率、營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)收增速和凈利潤(rùn)增速等是否在企業(yè)完成多元化后出現(xiàn)了惡化。對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力較差、營(yíng)收和凈利潤(rùn)增速出現(xiàn)背離的企業(yè)需要格外關(guān)注。

其次，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)多元化時(shí)融資的安全性，對(duì)于使用外部資金進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)融資的方式和擔(dān)保合約，對(duì)于無(wú)法在資本市場(chǎng)融資的企業(yè)和使用了大量外部杠桿進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，應(yīng)該更加關(guān)注其以流動(dòng)比率速動(dòng)比率等指標(biāo)衡量的償債能力，融資合約的杠桿倍數(shù)，潛在的賠償/對(duì)賭條款，以及標(biāo)的項(xiàng)目本身的質(zhì)量和估值。

最后，應(yīng)當(dāng)關(guān)注管理層的背景和動(dòng)機(jī)，對(duì)企業(yè)董事及高管人員進(jìn)行較為詳盡的背景調(diào)查，明晰高管的能力和過(guò)往背景。對(duì)于管理層激進(jìn)的多元化經(jīng)營(yíng)公司，要加大對(duì)公司內(nèi)部控制機(jī)制的監(jiān)管程度，并意識(shí)到其存在更高的委托代理成本，也更容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。可以采用定期信息披露、聘請(qǐng)獨(dú)立董事及第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)、完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制等方式防范經(jīng)理人的委托代理問(wèn)題。