吳 燕

（亨通集團有限公司，江蘇 蘇州 215200）

集團企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要想實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化，必須將各類資源管理到位，做好財務(wù)績效管理工作。通過財務(wù)績效正確評價成本控制效果、資產(chǎn)運作效果、資金調(diào)配效果以及投資回報率，基于績效評價結(jié)果進行戰(zhàn)略規(guī)劃，便可提高集團戰(zhàn)略決策正確性，強化集團的整體運營能力。但一部分集團企業(yè)財務(wù)績效評價模式落后，績效評價流于形式，評價結(jié)果不能客觀體現(xiàn)集團財務(wù)狀況。因此，集團企業(yè)應(yīng)積極針對財務(wù)績效管理問題，采取有效改善措施。

一、財務(wù)績效評價的主要方法和原則

1.財務(wù)績效評價的功能

（1）為集團經(jīng)營決策提供導(dǎo)向。集團要想做出正確經(jīng)營決策，必須掌握真實財務(wù)狀況。若集團對自身經(jīng)營狀況沒有一個清晰的認識，過度高估自身運營能力，就可能導(dǎo)致決策的失誤。而財務(wù)績效評價是決策的風(fēng)向標，通過績效評價結(jié)果準確判斷集團的盈利能力、運營能力、償債能力、抗風(fēng)險能力，便可為集團經(jīng)營決策提供導(dǎo)向。因此，集團實施財務(wù)績效評價，可提高集團經(jīng)營決策的正確性，提升集團資金使用配置的合理性。

（2）為財務(wù)管理優(yōu)化提供依據(jù)。集團企業(yè)成員單位眾多，財務(wù)管理機制存在問題就會誘發(fā)風(fēng)險，給集團造成損失[1]。集團企業(yè)要想穩(wěn)定經(jīng)營，就要減少財務(wù)管理漏洞，完善財務(wù)管理機制，規(guī)范財務(wù)行為。采取財務(wù)績效評價措施，客觀評價財務(wù)管理效益，檢查財務(wù)管理有效性，便可找出財務(wù)管理漏洞，為財務(wù)管理機制優(yōu)化提供依據(jù)。

（3）為集團資金管理指明方向。資金是集團經(jīng)營的物質(zhì)基礎(chǔ)，資金管理質(zhì)量直接影響集團運營能力。做好財務(wù)績效管理工作，引導(dǎo)資金的合理分配和使用，便可規(guī)范集團企業(yè)內(nèi)部資金的流轉(zhuǎn)過程，使資金能夠物盡其用。例如，對集團采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的財務(wù)收支情況進行績效評價，便可為集團資金的配置結(jié)構(gòu)優(yōu)化指明方向。

2.財務(wù)績效評價的主要方法

（1）平衡計分卡。平衡計分卡目前國內(nèi)企業(yè)普遍應(yīng)用的一種績效管理工具[2]。該方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度對企業(yè)戰(zhàn)略實施情況進行評價，打破了傳統(tǒng)績效評價中，只關(guān)注財務(wù)指標的落后模式。因此，采用該模式的績效評價結(jié)果更客觀、更全面，可為集團戰(zhàn)略管理的實施，提供強有力的支撐。

（2）目標管理法。目標管理起源于美國，由著名管理學(xué)家彼得德魯克提出[3]。該方法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效評價方法，可直接反映管理效益、工作成果，有利于組織結(jié)構(gòu)職責(zé)分工的優(yōu)化。該模式下，各項工作基于績效目標開展，自上而下進行總目標的分解和落實，定期檢查目標完成情況，績效評價的目標更加清晰、明確。

（3）標桿管理法。標桿管理法，是將行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或競爭對手的關(guān)鍵指標作為基準，與自身關(guān)鍵績效進行比較分析，找出自身存在的問題，幫助企業(yè)明確發(fā)展目標，弄清自身的差距，從而更加有效的改進工作。該方法實施的關(guān)鍵是KPI指標的設(shè)計，KPI指標設(shè)計不合理，標桿管理法將失去客觀性。具體實施過程中，企業(yè)要先了解自身業(yè)務(wù)流程，收集內(nèi)部量化資料，合理設(shè)計KPI指標和目標。

3.財務(wù)績效評價的基本原則

（1）行業(yè)原則。各行各業(yè)所處市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、行業(yè)業(yè)態(tài)有著較大差距。而這些因素影響集團的決策和管理模式，自然會對績效管理產(chǎn)生影響。因此，集團在財務(wù)績效管理過程中要遵循行業(yè)原則，深入分析所處行業(yè)發(fā)展規(guī)律，基于行業(yè)特點合理選擇績效評價方式方法，確保財務(wù)績效評價模式的適用性，不能照搬書本理論。

（2）全員參與原則。財務(wù)績效評價涉及諸多利益相關(guān)方，考核評價要素眾多，離不開集團全體員工的配合與參與。若相關(guān)人員不配合工作，不能準確判斷績效目標完成情況，自然無法保障績效評價的真實性。因此，財務(wù)績效評價要遵循全員參與原則，要建立工作聯(lián)動機制，消除工作銜接分歧，提高各部門參與工作的積極性、主動性。

（3）成本可控原則。任何管理機制的落實，都會產(chǎn)生相應(yīng)管理費用。實施財務(wù)績效管理，無疑會增加工作內(nèi)容、工作量，集團需要投入一部分人力、物力來推進工作，勢必引起管理成本的變化[4]。若管理成本大于管理效益，績效管理評價就失去了意義。因此，集團財務(wù)績效評價的實施要遵循成本可控原則，要盡可能降低管理成本，確保管理效益大于管理成本，不必為了過度追求指標的完美，消耗過多的管理資源。

（4）可衡量原則。在財務(wù)績效評價的過程中，所設(shè)的KPI指標和目標必須可量化、可衡量、可被文字描述。若集團績效管理中，所設(shè)置績效指標，不具量化特點，不能直觀體現(xiàn)績效的目標，就會導(dǎo)致績效指標無法落實，難以執(zhí)行，造成考核評價結(jié)果不具參考價值。因此，集團企業(yè)財務(wù)績效要遵循可衡量原則，設(shè)置可衡量的量化指標。

二、財務(wù)績效評價的關(guān)鍵指標和影響因素

1.財務(wù)績效評價的關(guān)鍵指標

（1）財務(wù)指標。財務(wù)指標是指企業(yè)總結(jié)和評價財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的指標，對財務(wù)決策、管理決策、戰(zhàn)略決策有引導(dǎo)作用，包括：成本控制指標、資本利用率、利潤增長率等。通過對財務(wù)指標的剖析，就可對集團經(jīng)濟效益的優(yōu)劣做出判斷。在工作中，要針對不同評價對象，不同評價范圍，選用不同的指標，并嚴把指標運算關(guān)。

（2）非財務(wù)指標。只憑借財務(wù)指標進行績效評價，過于簡單粗暴，財報指標不能反映企業(yè)未來經(jīng)營狀況，不利于集團未來價值的創(chuàng)造[5]。而且財務(wù)指標多來自于財務(wù)報表，容易被操控。而非財務(wù)指標往往是面向未來，可體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿ΑT工的工作能力、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、市場占有份額，是新經(jīng)濟環(huán)境下集團企業(yè)進行績效評價必須引入的指標。

2.財務(wù)績效評價的影響因素

（1）企業(yè)規(guī)模的大小。企業(yè)規(guī)模對績效評價實施有較大影響。實際上，財務(wù)績效評價是一個持續(xù)的過程，前期需要投入人力、物力匯總經(jīng)濟資料，做好準確工作，后續(xù)還要進行績效分析，需要投入大量時間和金錢。若企業(yè)規(guī)模大，資金基礎(chǔ)雄厚，可滿足績效評價實施的硬性條件，財務(wù)績效評價就可以順利實施。若企業(yè)規(guī)模小，缺少必要的管理資源，績效評價就無法順利落實，只能停留在以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)的初級階段。

（2）評價過程是否規(guī)范。若績效評價過程不規(guī)范，得不到員工認可，只能是走形式，不僅無法評價集團財務(wù)狀況，還會增加無意義的管理成本。因此，財務(wù)績效評價過程中，要構(gòu)建配套的管理制度，進一步規(guī)范財務(wù)績效評價過程，使績效管理規(guī)范化、制度化。

（3）企業(yè)外部的競爭。市場競爭環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營決策有著極大影響，自然對績效評價指標設(shè)定有影響。以標桿管理法為例，該方法的應(yīng)用中通常就是以最強競爭對手的關(guān)鍵績效作為基準。因此，集團企業(yè)要想確保所設(shè)指標的合理性，使指標具有可操作性，就要認真分析市場環(huán)境，深入了解競爭對手，做到知己知彼。

三、集團財務(wù)績效評價中的問題

1.績效評價目標和要求模糊

績效評價目標和要求是績效管理工作開展的導(dǎo)向，直接影響績效評價結(jié)果。要想產(chǎn)生客觀的評價結(jié)果，就要確保所設(shè)績效目標的合理性、客觀性、科學(xué)性。針對不同的評價對象，要設(shè)定適用的目標。例如，資金使用中，要結(jié)合資金性質(zhì)、資金使用目的來設(shè)定績效目標。另如，應(yīng)收賬款管理中，要結(jié)合預(yù)收賬款、賬款回收率、回款周期設(shè)定績效目標。然而，很多集團企業(yè)績效管理中，所設(shè)績效管理目標模糊、混亂，評價要求過于狹窄、單一，無法為績效評價工作提供導(dǎo)向。

2.績效評價指標不科學(xué)

財務(wù)績效評價的原則之一是可衡量原則，要求設(shè)置可量化的評價指標。具有量化特點的指標，簡單明了，通過指標達成率就能快速確定財務(wù)管理的問題。但是多數(shù)集團企業(yè)未根據(jù)績效評價需要，建立科學(xué)的績效評價指標體系，指標的量化程度不夠細致，且缺少對非財務(wù)指標的考慮，甚至部分集團只是簡單借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，不做優(yōu)化直接沿用競爭對手的指標體系。由于很少考慮非財務(wù)指標，導(dǎo)致指標體系不全面、不完整，部分指標偏離企業(yè)實際，不具有適用性。

3.基礎(chǔ)資料收集不及時

財務(wù)績效評價前，需要匯總基礎(chǔ)經(jīng)濟資料，為績效評價提供證據(jù)?？冃гu價是否準確，關(guān)鍵在于取證。然而，很多集團企業(yè)信息管理能力差，基礎(chǔ)資料收集不及時，各級部門及分支機構(gòu)間存在信息不對稱的情況，無法確保相關(guān)經(jīng)濟資料的完整性、真實性，難以為績效評價提供有價值的數(shù)據(jù)。例如，部分集團母子公司之間就存在嚴重的信息差，沒有統(tǒng)一的信息服務(wù)平臺，相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不共享，導(dǎo)致財務(wù)信息收集、匯總、審核具有一定滯后性，直接影響了財務(wù)績效評價。

4.績效評價模式落后

很多集團企業(yè)都在嘗試開展績效管理，績效管理效果卻并不理想。造成集團企業(yè)績效評價效果不理想的原因是，績效評價模式落后，簡單交由財務(wù)部門完成。實際上，財務(wù)部門工作重心不在于此，多以事后評價為主，評價結(jié)果一錘定音。在這種績效管理模式下，事前沒有計劃，事中缺乏跟蹤檢查，事后缺少總結(jié)分析，做不到過程留痕，財務(wù)績效管理的漏洞頗多，造成財務(wù)績效評價的結(jié)果不權(quán)威。

5.績效評價結(jié)果利用不充分

要想使財務(wù)績效評價發(fā)揮作用，為集團經(jīng)營決策提供導(dǎo)向，為財務(wù)管理優(yōu)化提供依據(jù)，就要充分利用績效評價結(jié)果，做好結(jié)果分析工作，找出財務(wù)管理問題形成原因。但很多集團企業(yè)在財務(wù)績效評價后，未根據(jù)評價結(jié)果進行工作改進，只把績效管理當(dāng)作經(jīng)營管理的輔助工具，績效評價結(jié)果沒有得到充分利用，相關(guān)的直接責(zé)任人，也沒有得到相應(yīng)獎懲。若不充分利用績效評價結(jié)果，績效管理就無法對財務(wù)管理產(chǎn)生實質(zhì)影響，反而浪費了集團內(nèi)部管理資源，只是在走形式。

四、集團財務(wù)績效評價的具體策略

1.科學(xué)設(shè)置績效評價目標和要求

合理設(shè)定績效目標，是落實績效評價的關(guān)鍵，直接影響績效評價效果。在具體的績效評價過程中，要結(jié)合企業(yè)規(guī)模、市場環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)律，針對不同的評價對象，設(shè)定不同評價目標和要求。例如，在采購管理績效評價方面，要考慮到應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、庫存資金占用率、庫存閑置率、庫存成本。而產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，則要考核評價應(yīng)收賬款、營業(yè)利潤、銷售資金回籠速度，基于價值鏈、供應(yīng)鏈進行績效評價，設(shè)定績效目標。而財務(wù)績效評價要求方面，要對財務(wù)活動的合法性、經(jīng)濟性、效益性進行檢查、評價。合法性是指，要確認集團財務(wù)活動是否合法，是否存在違規(guī)現(xiàn)象。例如，在資產(chǎn)處置過程中是否存在謀取私利，私自處置資產(chǎn)的情況。經(jīng)濟性是指，要確認財務(wù)活動的成本，計算成本與效益的關(guān)系，分析成本支出是否必要。例如，采購活動中要檢查采購價格、采購質(zhì)量，確認采購性價比，審查是否存在高價采購的情況。而效益性則是指，財務(wù)活動中的經(jīng)濟投入和產(chǎn)出是否達到預(yù)期，收益是否達到最佳，能否用更低的成本，收獲同樣的效益。

2.優(yōu)化財務(wù)績效評價指標

若績效評價指標不科學(xué)，就會導(dǎo)致相關(guān)指標不具操作性、可行性。因此，集團企業(yè)要優(yōu)化財務(wù)績效評價指標體系，使相關(guān)指標具體化、明確化。具體來講，集團企業(yè)可基于財務(wù)績效管理目標，為不同類型的評價目標，設(shè)定針對性的績效指標。在績效評價指標設(shè)計前，要深入分析績效評價影響因素，分析相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，分析財務(wù)指標與非財務(wù)指標，設(shè)置明確的總指標。在確定總指標后，要基于價值鏈進行指標分解、細化，并為每一項指標設(shè)定不同的分值，去除無效指標。為關(guān)鍵指標賦予更高的權(quán)重。在實際評價中，可根據(jù)指標的達成率進行評分，直觀表現(xiàn)財務(wù)管理的效益。在指標實施后，要根據(jù)集團內(nèi)外部的情況變化，結(jié)合績效管理的需求，實時調(diào)整各項指標，確保各項指標的適用性，避免指標脫離實際。

3.做好信息收集與管理工作

相關(guān)經(jīng)濟資料收集不及時，會造成會計核算失真，勢必要影響績效評價結(jié)果的準確性。因此，為提高績效評價的質(zhì)量，集團企業(yè)要增強自身的信息管理能力，做好信息收集與匯總工作。一方面，集團企業(yè)應(yīng)加強信息建設(shè)，尤其是母子公司之間，要建立統(tǒng)一的信息共享平臺，盡可能的消除信息差，降低信息收集與管理難度。例如，建立具有結(jié)算職能、監(jiān)督職能、協(xié)調(diào)職能、信息反饋功能的財務(wù)共享中心，從而簡化財務(wù)管理的中間程序，對集團內(nèi)部財務(wù)活動進行統(tǒng)一管控。另一方面，為了確?；A(chǔ)經(jīng)濟資料的準確性、真實性，要對相關(guān)信息的管理提出要求，對票據(jù)、原始憑證、賬務(wù)記錄做出詳細規(guī)定，明確各項財務(wù)信息的匯總周期。

4.革新財務(wù)績效評價模式

傳統(tǒng)績效評價模式無法起到預(yù)防作用，難以預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。因此，集團企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，革新財務(wù)績效評價模式，融入全過程管理理念，提高財務(wù)績效評價的高度、廣度，將績效評價覆蓋到所有財務(wù)業(yè)務(wù)中，強化財務(wù)績效評價的全面性。具體來講，要以財務(wù)業(yè)務(wù)流程作為績效評價的方向，以業(yè)務(wù)起點作為績效評價的起點，根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)細化績效評價工作，對業(yè)務(wù)發(fā)生與發(fā)展進行全過程監(jiān)督評價。事前要進行審批評價，確保財務(wù)審批監(jiān)督的嚴謹性。事中要堅持問題導(dǎo)向，緊盯財務(wù)管理的短板，進行跟蹤檢查，確認財務(wù)活動是否存在問題，是否符合制度規(guī)定，著重加強重點環(huán)節(jié)績效評價。事后則要實施復(fù)審制度，要對績效評價結(jié)果進行復(fù)審，及時糾正績效評價中的失當(dāng)行為，降低錯誤判斷的可能性。

5.加強績效評價結(jié)果利用

為持續(xù)優(yōu)化集團財務(wù)管理機制，集團企業(yè)要加強對績效評價結(jié)果的利用，將績效評價與集團戰(zhàn)略融合，以績效評價結(jié)果為導(dǎo)向，推動財務(wù)管理機制優(yōu)化工作。具體來講，集團企業(yè)在實施財務(wù)績效評價后，要組織專家小組，對財務(wù)績效評價的結(jié)果進行深入分析探討，找出財務(wù)管理偏差原因，提出整改建議。例如，在采購管理績效評價中，要分析采購預(yù)算與采購支出，找出超支采購原因，對采購詢價、議價機制進行優(yōu)化，改進采購流程，從而降低采購成本。另如，在銷售管理績效評價中，若應(yīng)收賬款過多，壞賬率較高，則要分析壞賬原因，制定配套催收方案。除此之外，還要結(jié)合評價結(jié)果，采取獎懲措施，給予完成績效目標的員工獎勵，對于未完成績效目標的人員進行處罰，從而使各級人員重視績效評價。

五、結(jié)語

集團企業(yè)開展財務(wù)績效評價，可提升戰(zhàn)略決策的正確性，為財務(wù)管理機制優(yōu)化提供導(dǎo)向。為了更好的發(fā)揮財務(wù)績效管理功能，集團企業(yè)要科學(xué)設(shè)置財務(wù)績效評價目標和要求，優(yōu)化財務(wù)績效評價指標體系，加強對績效評價結(jié)果的利用。