吳建杏

（安良控股集團有限公司，安徽 合肥 230061）

在現(xiàn)代化企業(yè)的財務(wù)管理制度體系中，一切工作都是圍繞財務(wù)資金展開的，對集團企業(yè)資金的有效管理是對企業(yè)運行發(fā)展方向正確性的檢驗以及對各項業(yè)務(wù)計劃的反映，對集團企業(yè)的快速運營發(fā)展和有效管理而言具有無可替代的重要作用。集團企業(yè)的資金管理人員需要就企業(yè)的資金使用和配置等現(xiàn)狀和問題進一步探討出促使集團企業(yè)資金管理更加有效以及配置更加均衡的措施，以充分發(fā)揮每一筆資金的效用和價值。在這個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代，集團企業(yè)面臨著一定的挑戰(zhàn)需要克服，仍需完善資金管理的制度體系和具體措施，以為集團企業(yè)的發(fā)展壯大奠定堅實的財務(wù)基礎(chǔ)。

一、目前集團企業(yè)資金管理工作的基礎(chǔ)問題

1.普遍存在扁平化的管理結(jié)構(gòu)

扁平化管理能夠在一定程度上解決企業(yè)管理組織形式上存在的管理范圍不足的問題，擴大企業(yè)的管理幅度。而扁平化的管理更加適合規(guī)模相對較小的企業(yè)使用，用于拓展同層級的管理范圍。而集團企業(yè)隨著聯(lián)合規(guī)模和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，繼續(xù)采用扁平化的管理是不適合的。但是，根據(jù)當前集團企業(yè)選擇的管理模式來看，仍然有很多集團企業(yè)選擇使用扁平化管理體系，在資金管理結(jié)構(gòu)上不夠高度集中，其管理的橫向幅度雖然比較大，但是縱向管理層次較少，與集團企業(yè)較多的管理層次不符合，不利于全面細致地開展資金管理。因此，扁平化資金管理模式更適合管理層次較少的企業(yè)，對于管理層次較多的集團企業(yè)而言并不能發(fā)揮出其分權(quán)的價值，反而會制約集團企業(yè)的資金管理效果。

2.資金管理風險防控力度較弱

由于集團企業(yè)的資金管理層次比較多而且各個層級之間的關(guān)系比較復(fù)雜，導(dǎo)致資金管理交叉線路多，資金管理風險防控的難度較大。而且又由于集團企業(yè)是一種現(xiàn)代化的高級組織，聯(lián)合了多個企業(yè)的資金資源，具有大量分散且獨立的企業(yè)賬戶，其分散化特征導(dǎo)致集團企業(yè)的資金管理人員無法有效地對其進行集中化的管理，因而存在著資金管理監(jiān)控力度較弱的情況，集團企業(yè)內(nèi)部仍然存在著大量的資金監(jiān)控死角[1]。并且在集團企業(yè)內(nèi)部，各個部門和職能崗位之間的管理方式和制度體系時至今日都不夠完善，其內(nèi)部人員關(guān)系和職能交叉復(fù)雜，難以清晰地梳理清楚其脈絡(luò)，各個部門都需要申請使用各種各樣的運營管理資金。因此，資金管理人員和資金監(jiān)控人員無法及時有效地捕捉和定位每一筆資金的使用，導(dǎo)致集團企業(yè)的資金管理監(jiān)控力度不夠，還需要進一步加強。

3.資金管理效率較低

由于集團企業(yè)的規(guī)模較大，其涉及和涵蓋的生產(chǎn)經(jīng)營范圍較廣，內(nèi)容較多。隨著集團企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的不斷拓展，其內(nèi)部企業(yè)法人更多，管理組織結(jié)構(gòu)越發(fā)復(fù)雜。并且，當前有很多集團企業(yè)將降低其資產(chǎn)經(jīng)營性風險作為集團企業(yè)的發(fā)展方向，集團企業(yè)會大力開展多元化生存經(jīng)營，會盡可能多地涉及各類產(chǎn)業(yè)，以實現(xiàn)分散化經(jīng)營。而分散化經(jīng)營管理也會帶來的資金管理的分散化，資金會經(jīng)過多道流傳程序，投入各個不同的產(chǎn)業(yè)，而資金使用方向的不同也會導(dǎo)致資金核算和管理模式的不同。分散化的資金賬戶零零散散，賬戶金額有多有少，極其不利于資金管理人員對資金款項進行管理，導(dǎo)致集團資金管理效率和資金使用效率都比較低。

二、集團企業(yè)在資金管理工作中表現(xiàn)出來的特征

1.資金規(guī)模大

由于集團企業(yè)自身具有較為龐大的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍較為廣泛，且涉及的資金量較大，這些特點決定了集團企業(yè)所預(yù)算和使用的資金錢款數(shù)量要遠高于一般的中小型企業(yè)甚至大部分大企業(yè)。集團企業(yè)通過聯(lián)合協(xié)作形成資金規(guī)模上的優(yōu)勢，就是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，大幅度降低單位生產(chǎn)成本，以獲得更高的經(jīng)濟利潤。因而集團企業(yè)的資金規(guī)模一般都比較大，這也是集團企業(yè)在進行資金管理工作時需要關(guān)注的重要管理特征。

2.資金種類多

集團企業(yè)一般分為兩種運營管理模式，集團企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)法人本身就是因為存在著相似的生產(chǎn)經(jīng)營屬性才聯(lián)合在一起的，在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中具有著相類似的屬性。因而，集團企業(yè)會將大部分資金資源放在一類產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)或者是某一個行業(yè)的發(fā)展上，以獲得更高的市場競爭力和市場支配地位[2]。此外，還有一種類型就是為了分散化經(jīng)營，降低集團企業(yè)的經(jīng)營管理風險，選擇盡可能多地將資金投入其他領(lǐng)域，選擇滲入市場的各類產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售活動當中去。這類集團企業(yè)通常在各個行業(yè)和領(lǐng)域都有所涉及，資金款項的類型也各種各樣，沒有統(tǒng)一的使用定論。因此，集團企業(yè)的資金種類繁多，并不只有單一的資金錢款種類，因而在核算和管理監(jiān)控時并不容易，需要針對不同的資金款項進行針對性的處理。

3.資金管理程序多

集團企業(yè)是多個企業(yè)聯(lián)合而成的現(xiàn)代化高級企業(yè)組織形式，隨著集團企業(yè)的擴張，內(nèi)部企業(yè)法人數(shù)量越來越多，不管是縱向還是橫向的管理高度和寬度都得到了進一步拓展，因而每一筆資金錢款的流轉(zhuǎn)都需要經(jīng)過多個程序才能夠最終投入使用。因此，在龐大的組織管理架構(gòu)下，集團企業(yè)擁有者層次較多的資金管控層面。多層次的資金管控層面意味著資金管理程序和流程的復(fù)雜，集團企業(yè)的資金管理人員不能通過簡單快捷的資金管理程序?qū)瘓F企業(yè)的資金作出有效的配置，資金管理職能崗位也比較分散，在各個資金管理環(huán)節(jié)都有一定量的資金管理人員。資金管理程序的繁雜實際上在一定程度上會影響集團企業(yè)資金款項的有效配置和管理，繁雜的資金管理程序也成了集團企業(yè)資金管理制度體系轉(zhuǎn)型升級需要考慮的重要內(nèi)容。

三、推動集團企業(yè)資金管理措施創(chuàng)新的相關(guān)建議

1.根據(jù)資金管理的不同階段開展差異化資金集中管理

初期——加強資金的集中調(diào)控和管理力度。在集團企業(yè)聯(lián)合組成的初創(chuàng)階段，組織架構(gòu)和組織基礎(chǔ)都還不夠穩(wěn)固，集團企業(yè)還沒有能夠在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟，沒有能夠占據(jù)有利的市場地位。因此，即使集團企業(yè)通過聯(lián)合，聚集了大量的資金資源，但是也不代表集團企業(yè)在資金方面能夠占據(jù)絕對的優(yōu)勢地位。為了穩(wěn)固集團企業(yè)的市場地位，集團企業(yè)應(yīng)當加強資金的集中調(diào)控和管理力度，實施強有力的集中化資金管理措施，全面建立起有序的高度集中化的資金管理體系。

集團企業(yè)可以采取報賬制度，集團企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)法人作為報賬主體，將各個企業(yè)法人的資金財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)定期整理集中到集團企業(yè)總部的資金管理部門，以開展統(tǒng)一集中的資金管理和控制[3]。集團企業(yè)的資金管理部門統(tǒng)攬全局工作，集中處理集團內(nèi)部的資金管理問題并且做出統(tǒng)一的資金錢款調(diào)配計劃。只有這樣，集團企業(yè)才能夠更好地利用和調(diào)配各個企業(yè)聯(lián)合集中起來的資金資源，發(fā)揮集團的組織優(yōu)勢，建立起企業(yè)間的財務(wù)資金協(xié)同發(fā)展和管理體系。

中期——在追求經(jīng)濟目標基礎(chǔ)上適度分權(quán)。在集團企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)集團的資金資源總量和規(guī)模都會有一個較為明顯的增長，而且集團企業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)法人的資金需求也會有一個顯著的增長趨勢。在此基礎(chǔ)上，要盡可能地滿足集團企業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)法人的資金需求，集團企業(yè)可以適當?shù)貙⒏叨燃械馁Y金管理體系放松，在追求統(tǒng)一經(jīng)濟目標的基礎(chǔ)上適度地分權(quán)，以保證資金基礎(chǔ)加固的基礎(chǔ)上調(diào)動集團企業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。集團企業(yè)可以建立起統(tǒng)一的資金結(jié)算中心，負責資金錢款的向下收付以及核算處理。

集團企業(yè)總部仍然要保持對資金管理的最高權(quán)利，但是同時允許內(nèi)部的各個企業(yè)法人開設(shè)企業(yè)賬戶，經(jīng)由企業(yè)賬戶直接通過資金結(jié)算中心開展自己的收付活動。集團企業(yè)可以讓內(nèi)部的各個企業(yè)法人自主地進行資金資源的核算，并且給與其一定的資金使用審核權(quán)和審批權(quán)，以充分地聽取各下屬企業(yè)的資金需求。通過這種方式能夠有效地促進資金資源在集團企業(yè)內(nèi)部的流通和流轉(zhuǎn)，及時地調(diào)劑余缺，保障資金管理的效率水平。

后期——大力推動資金資源的合理配置。隨著集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，集團企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)法人數(shù)量也會有較大程度的增加，不管是企業(yè)的資金資源總量還是資金需求和供給量都逐步趨于穩(wěn)定，沒有大幅度地上升或者下降。而隨著內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善，集團企業(yè)的內(nèi)部控制體系也趨于成熟和完善，資金管理工作有了更加穩(wěn)定的制度基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，集團企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的實踐和需求大力推動資金資源的合理配置，由集團企業(yè)總部的資金管理部門了解各個企業(yè)法人的資金需求狀況，統(tǒng)一地對資金資源進行管理和分配，根據(jù)各個時期的業(yè)務(wù)項目或者是戰(zhàn)略計劃的實施狀況制定科學的預(yù)算報表，確保資金資源能夠得到有效的配置。

集團企業(yè)要對集團盈余資金進行全面的核算，起到一個統(tǒng)籌兼顧的作用，統(tǒng)籌整個集團部門的資金資源分配管理工作，兼顧集團企業(yè)內(nèi)部各個企業(yè)法人的利益和需求，力保集團企業(yè)的資金資源管理和分配的有效性。此外，為了讓閑置資金和盈余資金能夠持續(xù)地發(fā)揮其價值，資金管理部門還要積極地探索各種讓閑置資金或者是盈余資金升值的舉措，合理地選擇短期投資的方式，以充分地發(fā)揮資金資源的時間價值和風險價值。

2.充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)推動資金管理的信息化

當前是信息技術(shù)主導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的時代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)成為了企業(yè)經(jīng)營管理的新型組織要素，對集團的資金管理同樣具有重要的積極作用。集團企業(yè)應(yīng)當憑借自身的資金優(yōu)勢，大力推動集團企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施設(shè)備的建設(shè)以及先進互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的引進，研發(fā)和應(yīng)用信息化的高效率資金管理技術(shù)和工具，全面推動集團企業(yè)資金管理信息化進程的加快。由于集團企業(yè)的內(nèi)部組織架構(gòu)比較龐大，資金審批和收付程序較多，時滯效應(yīng)比較嚴重，影響了資金資源撥付和收支的時效性?；诖?，集團企業(yè)可以建立起線上的資金收付平臺，借助網(wǎng)絡(luò)銀行平臺或者是和第三方支付平臺達成合作，通過線上撥付消除時滯影響。

此外，為了全面提高集團企業(yè)的資金資源管理效率和質(zhì)量，集團企業(yè)可以進一步優(yōu)化和升級ERP管理系統(tǒng)，即Enterprise Resource Planning管理系統(tǒng)，擴大其管理集成的內(nèi)容，更廣泛地將集團企業(yè)的人力資源、資金資源、財物資源、信息資源、技術(shù)資源以及營銷資源等各類組織管理的資源要素聯(lián)合在一起，形成高度結(jié)合聯(lián)動的一體化管理體系[4]。集團企業(yè)要加大在ERP管理系統(tǒng)上的資金和技術(shù)投入，進一步優(yōu)化其使用的系統(tǒng)，提高ERP管理系統(tǒng)運行的效率和速度。集團企業(yè)還應(yīng)當建立起資金信息數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心，將其與ERP管理系統(tǒng)配合起來使用，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以為集團企業(yè)的資金管理者做出相關(guān)的資金決策和規(guī)劃提供更加科學的數(shù)據(jù)分析。集團企業(yè)應(yīng)當將線上收付平臺、ERP管理系統(tǒng)與資金信息共享服務(wù)中心有機地聯(lián)系起來，為資金管理者提供更加科學有效的管理技術(shù)和工具，全面提高集團企業(yè)資金管理的信息化程度，已實現(xiàn)資金資源與其他組織管理資源的聯(lián)合，提高資金管理的效率。

3.大力精簡程序，簡化資金管理的流程

對于內(nèi)部組織管理架構(gòu)過大的集團企業(yè)而言，扁平化的資金管理模式并不合適，流程長、程序多的資金收付方式并不能有效地改善集團企業(yè)的資金管理質(zhì)量，反而會制約資金管理的效率。因此，集團企業(yè)應(yīng)當大力削減不必要的資金管理程序，特別是形式主義和沒有必要的程序，精簡資金管理的程序，簡化資金管理的流程，以提高集團企業(yè)統(tǒng)計集中地進行資金的核算、收付以及控制監(jiān)督管理的效率[5]。此外，為了建立起強有力的高度集中的資金管理體系，集團企業(yè)應(yīng)當主動學習和了解其他的更適合龐大的內(nèi)部組織架構(gòu)的資金管理模式，建立起自上而下的垂直化資金管理結(jié)構(gòu)，以盡可能涵蓋所有的管理層級，提高資金管理的質(zhì)量。集團企業(yè)要明確地進行管理層級的劃分，在保證集團企業(yè)總部最高資金管理權(quán)限的基礎(chǔ)上有序地劃分資金管理職權(quán)，確保各個管理層級之間能夠形成井然有序的管理順序和層析，以提高集團企業(yè)內(nèi)部資金管理的協(xié)調(diào)性。

4.完善集團企業(yè)的資金管理風險防控制度體系

集團企業(yè)的資金管理風險防控力度較弱，并且由于內(nèi)部程序結(jié)構(gòu)龐大，組織管理人員較多，并非所有資金管理人員和組織管理人員都具備較為嚴密的資金風險防控意識。基于此，集團企業(yè)的資金管理人員應(yīng)當主動增強資金風險防控意識，并且不斷地完善自身的資金風險防控管理技能。集團企業(yè)的高層管理人員也需要加強對資金管理人員的業(yè)務(wù)培訓，集中開展資金風險防控的技能和意識培訓，集中糾正資金管理人員的慣性思維和老舊的工作習慣。

此外，集團企業(yè)還要建立起完善的對資金管理工作的管控約束機制，完善相應(yīng)的規(guī)章制度，以明確的規(guī)章制度指導(dǎo)和約束資金管理人員的工作活動[6]。為了有效地預(yù)測和應(yīng)對資金風險，集團企業(yè)還要建立健全資金管理風險的預(yù)測警報以及應(yīng)對體系，形成預(yù)測、預(yù)警以及應(yīng)對一體化的風險防控體系，在預(yù)測到資金風險之初迅速地作出預(yù)警，警示資金管理人員和風險防控人員選擇對應(yīng)的應(yīng)對方案，及時地遏制資金風險的擴散。在集團企業(yè)的資金管理風險防控體系中要進一步強化警示和防范化解的效用，很多集團企業(yè)雖然在初期發(fā)現(xiàn)了風險，但是因為沒有引起重視從而錯過了最佳警示時間以及作出反應(yīng)的時間，導(dǎo)致資金風險進一步擴大。為了提供風險防范和化解的有效性，資金風險防控人員要提早作出多樣化的風險防控選擇，考慮更多的可能性，提高資金風險防控的效果。

四、結(jié)語

集團企業(yè)不同于一般的企業(yè)，集團企業(yè)規(guī)模較大，具有多層次性的經(jīng)濟組織，一般內(nèi)部包含了多個具有雄厚實力的大企業(yè)。而大企業(yè)的資金管理本來久比較復(fù)雜，需要核算、整理、分析和管理的類型以及數(shù)量的資金信息，需要接觸到更多的數(shù)據(jù)才能夠作出一個預(yù)測或者判斷。對于集團企業(yè)的資金管理者而言，資金管理無疑是一項困難的工作，也正因為集團企業(yè)資金管理的這一特征，才需要進一步完善其資金管理制度體系，以更高效率和更高質(zhì)量的資金管理措施為集團企業(yè)內(nèi)部的運轉(zhuǎn)和未來的發(fā)展壯大提供可靠的依賴。