王冰華

（曹縣人力資源和社會保障局，山東 曹縣 274499）

服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理的目的在于提供高質(zhì)量服務(wù)，激發(fā)員工服務(wù)意識，讓員工個人價值得到充分發(fā)揮。在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展背景下，服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理的受重視程度不斷加大，該模式能夠讓外部價值與內(nèi)部價值實現(xiàn)共同發(fā)展的統(tǒng)一，在提升客戶滿意度、員工歸屬感等方面作用顯著[1]。相較于傳統(tǒng)人力資源管理而言，服務(wù)導(dǎo)向理念下更注重服務(wù)效益，在崗位培訓(xùn)、人才配置、規(guī)章制度等方面均有所創(chuàng)新。本文以服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理為主線展開相關(guān)討論。

一、服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理的概念

服務(wù)導(dǎo)向型人力資源管理相對應(yīng)的管理模式為管理導(dǎo)向型。在傳統(tǒng)人力資源管理中大多從管理者角度作為出發(fā)點，以管理為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)以工作為重心[2]。隨著員工受重視程度的不斷增強(qiáng)，知識型員工逐漸受到青睞，而傳統(tǒng)的管理導(dǎo)向型管理已經(jīng)無法滿足知識型員工在新經(jīng)濟(jì)時代的各方面需求，以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理模式逐漸受到青睞。

管理導(dǎo)向與服務(wù)導(dǎo)向的人力資源管理在實際運用中存在較大差異。管理導(dǎo)向型更適合于半封閉或封閉的商品經(jīng)濟(jì)時代，而服務(wù)導(dǎo)向型更適用于高度發(fā)達(dá)的開放式知識經(jīng)濟(jì)時代；管理導(dǎo)向型以服務(wù)為輔、以管理為主，而服務(wù)導(dǎo)向型以管理為輔、以服務(wù)為主[3]；傳統(tǒng)管理導(dǎo)向人力資源管理中以管理為中心，將員工看做發(fā)展成本，而在服務(wù)導(dǎo)向模式下將員工看作資源，強(qiáng)調(diào)對員工潛力的開發(fā)、個性的發(fā)揮，更重視以人為本的管理觀念。在管理導(dǎo)向模式中，管理者與員工更傾向于強(qiáng)制管理與被動服從的關(guān)系，員工處于被動地位，在服務(wù)導(dǎo)向型管理中組織與員工處于雙向服務(wù)狀態(tài)，能夠形成良性互動，組織的各項管理可接受員工的積極參與。最后，管理導(dǎo)向模式下由于員工處于被動地位，地位相對更低，因此其工作積極性無法被有效激發(fā)，工作效率有待提升；而在服務(wù)導(dǎo)向模式下員工的責(zé)任心更強(qiáng)，地位更高，屬于服務(wù)對象，因此工作積極性更高，工作效率更強(qiáng)[4]。

二、服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理內(nèi)容

1.針對員工

服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理的主要特征在于將員工看作組織的主體，視其為核心位置，認(rèn)識到部門和企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，因此在為員工提供服務(wù)時應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾點。

（1）尊重員工需求

服務(wù)導(dǎo)向人力資源體系需根據(jù)員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好、工作能力、個性來安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫患肮ぷ鲀?nèi)容，注重其個人能力的培養(yǎng)。基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)鼓勵員工個性張揚(yáng)，尊重其切實需求。

（2）價值分享

為員工提供富有競爭力的價值分享體系以及薪酬體系，確保員工的多元化需求得到滿足。分享體系內(nèi)容包含經(jīng)驗的分享、知識的分享、內(nèi)部信息的分享，讓員工能夠感受到自身發(fā)展與組織發(fā)展之間的關(guān)聯(lián)性，并真正參與到組織發(fā)展之中[5]。

（3）參與生活計劃

為員工提供必要的服務(wù)以及援助系統(tǒng)，包含家庭、休閑、社交、娛樂、生活等，避免員工在工作過程中仍存在個人層面的后顧之憂，讓其能夠真正專注于工作并展現(xiàn)自身的價值。

（4）增值服務(wù)

針對員工展開的人力資源增值服務(wù)主要在于為員工制定適合的發(fā)展規(guī)劃以及崗位晉升空間，看到職工的潛力，根據(jù)其發(fā)展需求及自身特點與員工共同展開職業(yè)規(guī)劃。同時，通過崗位輪換、開發(fā)培訓(xùn)等方式切實提升員工的人力資本價值，幫助員工符合晉升要求。

2.針對組織

人力資源部門在新經(jīng)濟(jì)時代下在服務(wù)導(dǎo)向理念背景中應(yīng)成為組織的戰(zhàn)略伙伴，為組織提供更具長遠(yuǎn)計劃性的各項服務(wù)。

（1）提供決策參考性

作為人力資源部門，在新經(jīng)濟(jì)時代下應(yīng)為組織戰(zhàn)略提供主動服務(wù)。通過對組織內(nèi)各種人力資本的組織以及對滿意度、需求、激勵、配置等方面的調(diào)查，讓組織的戰(zhàn)略目標(biāo)更具可行性，提供必要的參考，讓各項方針政策的制定提升合理度[6]。

（2）提升戰(zhàn)略配合性

無論是企業(yè)還是事業(yè)單位，在制定各項計劃或發(fā)展規(guī)劃時均應(yīng)得到人力資源部門的大力支持，通過對戰(zhàn)略的培訓(xùn)與宣傳讓每個員工、每個部門都能了解組織戰(zhàn)略的目的以及實施計劃，并樹立共同的目標(biāo)或愿景，統(tǒng)一員工的期望值。只有這樣，才能夠形成上下一心、共同奮進(jìn)的工作狀態(tài)，提升員工的凝聚力。

（3）發(fā)揮目標(biāo)責(zé)任性

組織設(shè)定的各項戰(zhàn)略目標(biāo)對于人力資源部門而言應(yīng)承擔(dān)一定責(zé)任，依據(jù)組織戰(zhàn)略讓自身工作形成人力資源統(tǒng)一戰(zhàn)略。通過合理組織、有效激勵、政策吸引等多種方式，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供相應(yīng)人才以保障，讓各項措施可得以落實、戰(zhàn)略目標(biāo)可得以實現(xiàn)。

3.針對其他部門

職工是組織內(nèi)部實現(xiàn)各部門工作目標(biāo)以及總目標(biāo)的重要資源，人力資源部門必須重視更具可行性的管理模式，為組織中的其他部門提供必要服務(wù)，讓員工的效益最大程度發(fā)揮。

（1）保障人才配置

人力資源管理的基礎(chǔ)在于為各部門提供相應(yīng)人才，來保障各部門的正常運轉(zhuǎn)。需根據(jù)部門的實際情況保障人才的有效輸送，尤其當(dāng)部門調(diào)整發(fā)展目標(biāo)或制定新計劃時，應(yīng)及時對人才配備狀況予以調(diào)整，通過適當(dāng)增減以及人才篩選保障部門運轉(zhuǎn)可順利進(jìn)展。

（2）落實各項培訓(xùn)

人力資源部門應(yīng)貫徹以服務(wù)為導(dǎo)向的管理觀念，面對組織內(nèi)部其他部門的人才需求提供各項崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、交流學(xué)習(xí)等安排。尤其當(dāng)員工個人能力無法滿足該部門崗位要求時，需考慮是否將員工調(diào)整崗位或安排適當(dāng)?shù)慕M織學(xué)習(xí)，通過合理的培訓(xùn)提升崗位勝任力。

（3）提供管理知識

人力資源管理在現(xiàn)代組織中是全體員工和管理者的責(zé)任，每個部門均以人才培養(yǎng)為重點，而人力資源部門則應(yīng)提供適當(dāng)?shù)墓芾碇R以幫助各部門能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行更好的安排與管理[7]。首先需向各部門宣傳人力資源相關(guān)政策，并讓各部門領(lǐng)導(dǎo)了解培訓(xùn)的必要性；其次，應(yīng)確保各部門主動參與到人力資源管理中，對績效評估、培訓(xùn)招聘、工作分析等主要業(yè)務(wù)內(nèi)容共同討論，人力資源部門則提供專業(yè)性的服務(wù)與指導(dǎo)，一線部門則提出自身的實踐經(jīng)驗以及一線具體情況，通過良性互動與溝通讓各部門能夠?qū)θ瞬抛龅礁咝Ч芾?；最后，人力資源部門應(yīng)對其它部門的管理展開必要協(xié)助，例如改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、變革管理模式、評估遠(yuǎn)近期利益，從技術(shù)、知識、理念等方面提供內(nèi)部咨詢服務(wù)。

三、服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理作用機(jī)制

1.動機(jī)視角

（1）服務(wù)導(dǎo)向

服務(wù)導(dǎo)向指的是一種優(yōu)質(zhì)化服務(wù)的提升傾向，是員工個體是否愿意滿足顧客需求、文明溝通、承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任來提升服務(wù)能力、服務(wù)效率的傾向。只有讓員工了解服務(wù)相關(guān)知識、技能并合理使用時，才可提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

（2）組織支持感

對于人力資源部門，組織支持感指的是員工對組織的理解，簡單來說就是組織的關(guān)心是否有效被感知、組織對自身個人價值的挖掘、組織或部門所提供的晉升機(jī)會、組織認(rèn)可、培訓(xùn)開發(fā)等，均屬于通過人力資源管理對員工個人的投資。依據(jù)社會交換理論和動機(jī)理論，員工在此方面得到的支持認(rèn)可感知有利于其個人行為受到促進(jìn)。

（3）心理授權(quán)

心理授權(quán)也被稱為自我激勵機(jī)制，包含重要性、自我決定、勝任感和自我價值。心理授權(quán)不僅會受到職工內(nèi)部激勵方式的影響，同樣也會被外界時間所影響。例如，針對服務(wù)表現(xiàn)出的信息共享與績效反饋，能夠讓員工對個人能力起到正確認(rèn)知，服務(wù)導(dǎo)向的高績效工作系統(tǒng)能夠?qū)π睦硎跈?quán)產(chǎn)生積極影響。

2.資源視角

（1）集體人力資本

集體人力資本被認(rèn)為是除了員工個人能力之外中介服務(wù)導(dǎo)向，服務(wù)績效和人力資源管理的關(guān)系將涉及到的客戶知識作為服務(wù)背景下的集體性人力資本。對比傳統(tǒng)人力資本概念，服務(wù)目標(biāo)與客戶知識之間的相關(guān)性更為顯著，且直接影響著服務(wù)績效。通常培訓(xùn)和人才選拔方式是服務(wù)導(dǎo)向高績效工作系統(tǒng)的主要方法，是直接提升服務(wù)質(zhì)量和客戶知識水平的重要舉措。

（2）個人人力資本

員工個人人力資本指的是其所掌握的對組織或部門具有價值的能力、技能以及相關(guān)知識。在服務(wù)背景下，只有充分了解顧客需求、服務(wù)項目、組織產(chǎn)品并具備相應(yīng)的能力與技術(shù)，才可保障優(yōu)質(zhì)化服務(wù)的有效提供。個人人力資本的提升需要依靠不同人力資源管理實踐活動的實施來逐漸增長，例如綜合能力較強(qiáng)的人員在后期經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)或選拔晉升后其服務(wù)技能必將提升，而有效的服務(wù)績效獎勵則可起到有效督促作用，增強(qiáng)工作處理的積極性與創(chuàng)新性。在服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理下，信息共享、培訓(xùn)、績效反饋、人才甄選等人力資源管理實踐活動能夠?qū)C合性人才起到選拔與開發(fā)的作用，繼而提升服務(wù)績效。

四、服務(wù)導(dǎo)向人力資源管理展望

1.樹立服務(wù)導(dǎo)向管理理念

人力資源管理必須樹立以服務(wù)為導(dǎo)向的管理理念，首先在日常過程中注重上下級之間的有效溝通，這是服務(wù)為導(dǎo)向理念傳遞與滲透的重要渠道。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的交流應(yīng)突出平等性、公開性、公平性，強(qiáng)調(diào)有效交流而非僅浮于表面；必須全方位滲透服務(wù)理念，通過有效的溝通讓員工感到自身價值得以發(fā)揮，自己處于被需求的位置，從而讓員工逐漸掌握以服務(wù)為導(dǎo)向的相關(guān)觀念，在日常工作中更重視工作效率，將自身發(fā)展與部門發(fā)展融為一體。這樣一來，不僅人力資源管理能進(jìn)一步得到發(fā)展，員工自身也可更有效地實現(xiàn)個人價值[8]。其次，在日常工作中應(yīng)逐漸滲透服務(wù)導(dǎo)向理念，在該理念支持下人力資源管理部門需在管理模式上不斷創(chuàng)新、不斷探索，符合新經(jīng)濟(jì)時代人才管理需求，向員工傳輸服務(wù)意識，從而逐步打造服務(wù)體系，讓以服務(wù)為導(dǎo)向的觀念由上至下的滲透。

2.改善各項培訓(xùn)方式

相較于傳統(tǒng)人力資源管理而言，以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理需更重視員工的個人實際需求以及其晉升空間道路上的技能需求，因此在培訓(xùn)中切不可采用“一刀切”的模式，應(yīng)更重視員工個人的工作能力、工作經(jīng)驗、家庭條件、年齡等多種因素，提供更具個性化的培訓(xùn)方案[9]。在培訓(xùn)內(nèi)容制定層面，首先應(yīng)了解員工對個人職位的上升空間期望程度以及對培訓(xùn)內(nèi)容的期望方向，在以往以理論為主的培訓(xùn)體系中滲透工作能力、工作態(tài)度、服務(wù)能力等多方面內(nèi)容，讓培訓(xùn)內(nèi)容不斷改進(jìn)與創(chuàng)新，這是人力資源得以優(yōu)化與合理配置的重要舉措。同時，各項培訓(xùn)應(yīng)以人為本并將此作為基本原則，在培訓(xùn)模式與內(nèi)容上多傾聽員工的意見與建議，改變以往效率較低的講座式培訓(xùn)，增添讓員工提升參與度的培訓(xùn)方法，提升培訓(xùn)質(zhì)量[10]?？傊谂嘤?xùn)方式方面，以服務(wù)為導(dǎo)向的觀念下應(yīng)注重培訓(xùn)的互動性、交流性、高質(zhì)量性，真正讓培訓(xùn)成為人力資源管理的一把利劍。

3.規(guī)章制度有所改革

以服務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理必須將現(xiàn)有以管理為導(dǎo)向型的各項規(guī)章制度加以調(diào)整或深度改革，讓制度體現(xiàn)出服務(wù)導(dǎo)向性。首先，在獎懲制度方面應(yīng)合理化，通過適當(dāng)?shù)膽土P與獎勵讓每個員工能夠盡職盡責(zé)、各司其職，使服務(wù)導(dǎo)向理念深入人心。通過合理的獎懲提升積極性與責(zé)任意識，從而讓員工對服務(wù)職能更好地履行。其次，各項規(guī)章制度的建立應(yīng)站在服務(wù)至上角度來完成，一方面能夠讓員工的滿意度得以提升，增強(qiáng)其對單位的凝聚力與歸屬感，另一方面是對員工權(quán)益的有效保護(hù)[11]。在服務(wù)導(dǎo)向觀念下，規(guī)章制度應(yīng)逐步體現(xiàn)出人性化特征，切實站在員工角度思考各項制度是否具有高度可行性、是否存在不合理之處，重視員工對規(guī)章制度的意見或建議。

4.人才結(jié)構(gòu)合理配置

對組織內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理配置是人力資源部門工作的重要內(nèi)容，是提升人力資源整體服務(wù)能力的重要方式。在服務(wù)為導(dǎo)向思想下，人才結(jié)構(gòu)的合理配置需要從以下兩個方面展開。首先，在人員配置時除了確保員工自身的工作能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度符合崗位需求外，還應(yīng)適當(dāng)了解員工個人對職業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、個人晉升的期待值等，在此基礎(chǔ)上對相關(guān)崗位加以適當(dāng)調(diào)整，讓人才能夠得到更高效率的利用，并讓其在工作過程中看到自身的晉升期望以及不足之處，這樣才可以起到有效的管理與督促作用。其次，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對當(dāng)前人力資源管理模式有效了解，包含每個部門的崗位職責(zé)、人員配置情況等，針對不同崗位匹配適合的員工，并根據(jù)階段性調(diào)查了解匹配符合程度，盡可能做到人盡其才。根據(jù)員工的個人優(yōu)勢與自身特點對其崗位加以調(diào)整，這才是促使人員配置合理化的關(guān)鍵[12]。簡單來說，在以服務(wù)為導(dǎo)向理念下，人才結(jié)構(gòu)的配置應(yīng)更強(qiáng)調(diào)員工個人的工作能力、工作期望、職位晉升等因素，真正讓員工的價值得以發(fā)揮，并為其創(chuàng)造發(fā)揮更大價值的工作空間。

五、結(jié)語

綜上所述，在服務(wù)導(dǎo)向理念下人力資源管理必將更符合時代發(fā)展與人才戰(zhàn)略相關(guān)需求，將傳統(tǒng)管理導(dǎo)向型的體系加以改善，充分尊重員工的個人價值以及所處地位，通過創(chuàng)新管理改革當(dāng)前的人力資源制度建設(shè)、培訓(xùn)方式、人員配置等，促使人力資源得到更優(yōu)發(fā)展。