鄧成芳

（建科環(huán)能科技有限公司，北京 100013）

企業(yè)全面預算管理，是以企業(yè)總體規(guī)劃戰(zhàn)略目標為起點，對將來一定時期內(nèi)的經(jīng)營、投資、融資等活動的財務(wù)相關(guān)結(jié)果進行預測和規(guī)劃，并對其過程進行事中控制，對結(jié)果進行考核和獎懲，從而合理配置企業(yè)各種資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。

企業(yè)全面預算管理從最初的規(guī)劃、限制，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具規(guī)劃、限制、統(tǒng)籌、考核、激勵等諸多功能的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，集合了計劃控制、制度控制、評價控制和激勵控制的特點，并從事前、事中、事后全過程對企業(yè)經(jīng)營活動進行管控，在企業(yè)經(jīng)營管理中日益發(fā)揮著核心作用。企業(yè)通過建立健全全面預算管理體系，可以促使企業(yè)高效利用資源，避免資源浪費和低效，通過預算管控可以對企業(yè)經(jīng)營情況進行有效監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)未知的機會和風險，及時調(diào)整企業(yè)規(guī)則戰(zhàn)略，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)變能力。

一、企業(yè)全面預算管理的關(guān)鍵點分析

（一）以戰(zhàn)略性為根本

全面預算管理要以企業(yè)總體規(guī)劃戰(zhàn)略目標為起點，根據(jù)企業(yè)的規(guī)劃戰(zhàn)略細化分解為各預算責任單位的具體業(yè)務(wù)工作目標，各預算責任單位的業(yè)務(wù)活動應(yīng)圍繞規(guī)劃戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)工作目標進行展開，最終促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）以全面和融合為保障

全面預算管理的“全面”需要職工全員參與、業(yè)務(wù)全面覆蓋、流程全程跟蹤，而且在全面預算體系的設(shè)計中，要將預算管控融合到各個部門、層次和環(huán)節(jié)，避免只顧局部利益、不顧全局利益的行為。只有做到全面，從橫向上把各個部門的工作職責和預算管理進行有效結(jié)合，從縱向上把預算編制、預算控制、預算考核通過一定方式進行連接，才能保障預算管理有效。

（三）以預算編制、預算控制和預算考核為核心

預算編制是全面預算管理的開始，是事前管理；為充分發(fā)揮預算的作用、避免日常經(jīng)營偏離預算，必須對預算執(zhí)行情況進行預算控制，是事中管理；預算考核能為激勵和獎懲提供支撐依據(jù)，是事后管理，預算如果不對預算結(jié)果進行考核，預算就會流于形式，失去控制力。預算編制、預算控制和預算考核是全面預算管理的核心內(nèi)容，缺一不可。

二、目前企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）全面預算管理理念問題

企業(yè)對于進行全面預算管理都覺得很有必要，但在全面預算管理的實際操作過程中，大部分人員對全面預算管理的理念還存在一定問題。認為預算管理與公司戰(zhàn)略關(guān)系不大；簡單理解預算管理為編制收入、支出預算的表格，是一種工具，而不是一種管理方法；將預算管理簡單歸入財務(wù)部門的事情，和其他部門關(guān)系不大；缺乏業(yè)務(wù)活動出發(fā)的預算理念，忽視業(yè)務(wù)維度，業(yè)財數(shù)據(jù)沒有融合。

（二）全面預算管理組織體系不健全

全面預算管理是有組織、有體系的戰(zhàn)略管理工具，需要各部門之間，上下層級之間相關(guān)協(xié)調(diào)運作。預算管理組織體系不健全：第一，缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的預算管理組織部門或部門間權(quán)責界定不清，導致財務(wù)部門包攬所有變成警察，業(yè)務(wù)部門參與較少，部門與部門之間協(xié)作不暢；第二，缺乏頂層設(shè)計，導致各部門執(zhí)行預算時僅從個體利益出發(fā)，忽視企業(yè)整體利益。

（三）全面預算管理事中控制滯后

傳統(tǒng)的財務(wù)管理軟件是以“資金信息”為中心，缺乏有效的預算數(shù)據(jù)共享平臺，預算管理的各個環(huán)節(jié)不能及時進行動態(tài)跟蹤，分析滯后，跟進滯后可能錯過最佳解決問題的機會；預算執(zhí)行過程中數(shù)據(jù)的收集及量化分析集中在財務(wù)部門，部門不能動態(tài)管理，管控效果不理想。

（四）預算控制和內(nèi)控機制不協(xié)調(diào)一致

預算控制需要通過內(nèi)控機制來提高執(zhí)行力，如果預算控制和內(nèi)控機制不協(xié)調(diào)或者缺失內(nèi)部控制，可能導致一系列風險，比如：預算編制環(huán)節(jié)，編制由財務(wù)部門負責，業(yè)務(wù)部門鮮少參與，可能存在預算不合理的風險；預算執(zhí)行環(huán)節(jié)不相容職責不分離，缺少監(jiān)督環(huán)節(jié)，可能存在執(zhí)行偏離的風險；預算考核環(huán)節(jié)，信息不公開，不透明，可能存在考核不合理，預算管理失去控制力的風險等。

（五）全面預算管理考核機制缺失或者不完善

全面預算管理考核是預算成效的體現(xiàn)，考核機制缺失或者不到位，預算將無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。存在的問題有：考核指標不合理，指標過低不具有先進性或挑戰(zhàn)性，無法挖掘企業(yè)潛力，起不到引導和激勵作用，指標過高難以實現(xiàn)，不具有可行性；考核體系設(shè)計未考慮企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價值的最大化，只顧局部；預算考核的過程和標準不公開、不公平。

三、加強全面預算管理的建議

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)骖A算管理理念

企業(yè)管理者對全面預算管理的認識和理念，無論是體系建設(shè)還是管控評價方面都是至關(guān)重要的，管理者對傳統(tǒng)的預算管理理念進行轉(zhuǎn)變，堅持以企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略目標為起點的管理思路，明確各預算責任單位職責，建立全面預算管理理念。

企業(yè)管理者要重視全員共同參與，讓員工的價值取向和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，從而促進部門之間的協(xié)作和配合，只有員工都積極投入到全面預算的事前編制、事中控制分析、事后考核的過程中去，才能發(fā)揮出最大價值。企業(yè)業(yè)務(wù)部門要參與到預算的編制工作中來，既要利用財務(wù)數(shù)據(jù)也要考慮業(yè)務(wù)邏輯，根據(jù)業(yè)務(wù)特點選取合理的預算編制方法，要充分認識到各業(yè)務(wù)單元是企業(yè)整體的一部分，業(yè)務(wù)預算既是企業(yè)整體預算實現(xiàn)的重要保證，也是部門考核的重要依據(jù)。

企業(yè)管理者要充分認識預算管理的重要作用，狠抓落實，根據(jù)企業(yè)組織架構(gòu)對預算總目標進行分解，把責任目標逐級落實到每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、每個預算責任單位之上；通過規(guī)劃，協(xié)調(diào)企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，進一步優(yōu)化配置企業(yè)資源，營造有利的內(nèi)外部環(huán)境。

（二）健全全面預算管理組織體系

企業(yè)要大力推行預算管理，建立健全全面預算管理組織體系必不可少，全面預算管理體系通常由預算決策機構(gòu)、預算工作機構(gòu)和預算執(zhí)行機構(gòu)三個層面構(gòu)成。

第一，預算決策機構(gòu)：主要對預算的年度方案、考核獎懲方案、預算調(diào)整方案進行最終決策，稱為預算管理委員會，包括：企業(yè)管理層、董事會、股東大會。

第二，預算工作機構(gòu)：主要對預算工作進行管理，包括進行編制管理、分析控制、調(diào)整管理、考核評價等，一般稱為預算管理委員會辦公室。

第三，預算執(zhí)行機構(gòu)：主要負責預算的具體工作，包括具體預算編制、及時分析、調(diào)整申請，一般稱為預算責任中心。企業(yè)的預算責任中心可以是公司內(nèi)部的各職能部門，也可以是所屬分子公司。

要保證預算管理組織有效，明確責任合理劃分預算責任中心尤為重要，根據(jù)不同責任中心可控職責范圍，可將預算責任中心分為三種：成本預算責任中心、利潤預算責任中心和投資預算責任中心。

成本預算責任中心的特點是基本沒有收入，以成本支出為主，且成本支出可控。因此成本預算責任中心需要對每項成本支出確定責任人，每個責任人對責任范圍內(nèi)的可控成本支出負責。通常為企業(yè)的生產(chǎn)部門、采購部門、職能部門。

利潤預算責任中心的特點是既有收入也有成本，一般同時具有銷售和生產(chǎn)的功能。因此利潤預算責任中心一方面需要保證收入，另一方面還需要控制成本，最后還要實現(xiàn)利潤。通常為企業(yè)的銷售部門，但有時根據(jù)企業(yè)管理需要，也可以將生產(chǎn)部門、采購部門通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的方式，設(shè)定為利潤預算責任中心。

投資預算責任中心的特點是不僅有收入成本，還有可以投資的資產(chǎn)。因此投資預算責任中心不僅要對收入、成本、利潤負責，還有對其投資的資產(chǎn)負責，保證其目標投資回報率。通常為企業(yè)高級責任中心，如分公司、子公司、事業(yè)部。

（三）搭建有效的預算管理信息系統(tǒng)

企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)軟件基本是以資金管理為核心，無法實現(xiàn)預算編制、預算控制的功能，大多數(shù)企業(yè)是通過EXCEL進行預算編制和預算控制。特別是對于整個預算控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)預算執(zhí)行來說，預算本身編制完成后，如果不能及時有效的對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)管和評估分析，預算管控和內(nèi)控工作不協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將導致預算目標的偏離和內(nèi)控體系的失效。

同時將預算授權(quán)審批制度與內(nèi)控制度相結(jié)合，要保證預算控制的有效性和及時性，提高協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性，層層落實預算責任，還需要借助信息系統(tǒng)。數(shù)字時代下，各種數(shù)字技術(shù)人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等發(fā)展迅猛，利用數(shù)字技術(shù)進行財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合和共享，企業(yè)可以結(jié)合自身預算管理實際情況，搭建預算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預算編制、預算控制分析等一系列過程的管理，數(shù)據(jù)實時共享，并與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合，各預算責任中心和預算管理機構(gòu)能及時跟進預算情況，對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)控制，為預算管理事前計劃、事中控制、事后考核提供有效的工具和手段，更好、更高效地完成企業(yè)的預算管理工作。預算管理信息系統(tǒng)需要實現(xiàn)以下目標：

第一，需要提供多種預算編制方法和多周期方式。首先，要可以自下而上預算匯總，也可以自上而下預算分解，可以多周期。其次，要結(jié)合不同業(yè)務(wù)的特點提供多種可選擇的預算編制方法。

第二，需要實現(xiàn)預算控制以及預算執(zhí)行分析功能。

第三，需要與企業(yè)現(xiàn)有其他信息系統(tǒng)相結(jié)合，避免信息不暢或者信息重復錄入，如：總賬系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)等。

（四）注重預算管理與內(nèi)部控制相結(jié)合

預算管理與內(nèi)部控制作為內(nèi)部管理的手段，在工作機制和實施原理方面息息相關(guān)，兩者相輔相成，互為手段。全面預算管理如果缺少內(nèi)部控制機制，將會是紙上談兵，如果沒有預算管理只有內(nèi)部控制機制，企業(yè)的控制就無法和經(jīng)營目標相結(jié)合，因此預算管理流程中需要包含內(nèi)部控制原理，需要按照內(nèi)部控制的要求來做預算管理，內(nèi)控控制要建立在預算管理的基礎(chǔ)上。預算管理與內(nèi)部控制相結(jié)合主要做到以下幾點：

第一，預算管理流程設(shè)定中需要結(jié)合內(nèi)部控制：通過梳理預算業(yè)務(wù)的流程，查找預算管理的風險點，識別不相容職務(wù)；通過編制和審批、執(zhí)行和考核等不相容職務(wù)分配給不同部門各相應(yīng)崗位，實現(xiàn)崗位職務(wù)分離控制，規(guī)避約束軟化；授權(quán)審批程序要嚴格區(qū)分一般性授權(quán)和特殊性授權(quán)，既要保證結(jié)合預算控制企業(yè)經(jīng)營活動又要嚴格規(guī)范管控預算外、超預算的事情審批。

第二，通過預算管理把內(nèi)部控制和企業(yè)遠景目標結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制在制定一系列制度流程的同時如果不能和企業(yè)遠景目標相結(jié)合在一定程度上會抑制員工的工作積極性，所以企業(yè)應(yīng)該利用預算管理的形式加強內(nèi)部控制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為的同時實現(xiàn)預算目標。

第三，預算考核和內(nèi)控報告相結(jié)合。預算需要考核執(zhí)行情況，內(nèi)部控制需要進行設(shè)計和執(zhí)行有效性評價，預算考核是通過評價和獎懲促使企業(yè)更好實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，內(nèi)部控制評價則貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。把預算考核和內(nèi)控報告相結(jié)合，就等于把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標相結(jié)合，構(gòu)建在預算管理基礎(chǔ)上的內(nèi)控報告，對經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進行運行測試，比較收集預算目標完成信息，找出差異原因，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展形成合力。

（五）建立健全全面預算管理的考核機制

全面預算管理的考核機制是預算管理不可缺少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。合理的預算考核機制需要評價和獎懲相結(jié)合，需要注意以下方面：

第一，考核目標的制定要合理?？己四繕思纫锌尚行裕€要具有先進性，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，具體的預算目標是有差別的。如處于新生階段的企業(yè)，預算考核重點是產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)；處于發(fā)展階段的企業(yè)，預算考核重點是目標利潤；處于成熟穩(wěn)定階段的企業(yè)，預算考核重點是成本費用。

第二，考核要遵循公開公平的原則。公開主要是指預算考核的標準在執(zhí)行之前公開，考核的結(jié)果在必要范圍內(nèi)要公布；公平主要是指同樣的業(yè)績水平要給予相同的評價結(jié)果。

第三，考核的最終落腳點在于有利于企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和價值的最大化。

第四，具體考核時還需要注意：應(yīng)當以各預算執(zhí)行機構(gòu)的責權(quán)范圍為限，對其可以控制的預算差異負責；應(yīng)當過程考核和完成考核相結(jié)合，在預算執(zhí)行過程中和完成后都有適時進行考核；應(yīng)當在部門考核和員工績效考核中均體現(xiàn)；應(yīng)當結(jié)合不同部門的特點，側(cè)重不同的指標，不單單指財務(wù)指標還可以有非財務(wù)指標。

四、結(jié)束語

企業(yè)全面預算管理集合了計劃控制、制度控制、評價控制和激勵控制的特點，并從事前、事中、事后全過程對企業(yè)經(jīng)營活動進行管控，是多功能的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、優(yōu)化資源配置、避免資源浪費低效和提升企業(yè)綜合競爭力具有重要意義。企業(yè)管理者需要轉(zhuǎn)變理念，協(xié)調(diào)企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，同時建立健全全面預算管理組織體系，搭建有效的預算管控信息系統(tǒng)，將預算管控與內(nèi)部控制相結(jié)合，提高預算控制能力，通過全面預算管理的評價和獎懲機制，確保通過預測和規(guī)劃合理配置企業(yè)的各種資源，避免資源浪費和低效，通過預算管控發(fā)現(xiàn)未知的機遇和風險，動態(tài)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。