裴曉斌，白振軍，武思雨，蔡亮，胡炎興，蒲靚春

（1. 安慶港華燃氣有限公司，安徽 安慶 246000）

（2. 廊坊北檢無損檢測有限公司，河北 廊坊 065000）

（3. 國家石油天然氣管網(wǎng)集團有限公司北方管道公司建設(shè)項目管理中心，河北 廊坊 065000）

（4. 中航油京津冀物流有限公司，天津 300300）

（5. 中國石油青海油田分公司管道處，青海 格爾木 816000)

1 前言

我國在2001年成為世貿(mào)組織成員，石油石化建設(shè)項目與國際接軌的需求，項目管理作為管理學(xué)的新興領(lǐng)域引入管道行業(yè)。海外新建管道建設(shè)過程采用三種管理模式，業(yè)主完全自主管理、業(yè)主委派承包商管理（即EPC模式）、業(yè)主聘用專業(yè)管理承包商（即PMC模式），不同管道項目在應(yīng)用強度、程度上存在差異。

我國長輸管道快速發(fā)展，特別是跨國管道建設(shè)運營，提出改進新建管道工程管理模式的需求，借鑒國外項目管理理念，了解國際管道工程項目管理的規(guī)則和通行做法。從2005年西部管道、蘭鄭長管道和西氣東輸二線建設(shè)中采用EPC管理模式，2006年蘭銀輸氣管道建設(shè)中創(chuàng)新性提出采用PMC和EPC管理模式[1]，這種新的管理模式在管道建設(shè)安全、投資成本、進度控制、質(zhì)量監(jiān)督等方面效果效率顯著。我國長輸管道正處于快速發(fā)展時期，系統(tǒng)梳理PMC和EPC管理模式應(yīng)用情況和存在問題，通過加強過程管理和實施監(jiān)督，旨在提高我國新建管道建設(shè)質(zhì)量。

2 PMC管理模式

PMC管理模式涵義是業(yè)主委派項目管理承包商，以簽訂合同形式實施項目管理。PMC職責(zé)范圍是從工程招標(biāo)階段、正式施工期以及質(zhì)保期的管道建設(shè)管理，工作內(nèi)容包括方案設(shè)計、物資采購、安全監(jiān)督和組織驗收等。PMC通過對項目涉及的施工質(zhì)量、安全措施、環(huán)保措施、進度節(jié)點、費用支出等關(guān)鍵要素進行控制，旨在保證業(yè)主利益和實現(xiàn)設(shè)計目標(biāo)。

PMC項目管理過程劃分為兩個周期，第一階段是設(shè)計周期。PMC組織完成管道線路及附屬設(shè)施設(shè)計，編制通用及相關(guān)專業(yè)設(shè)計文件，確定供貨設(shè)備型號、規(guī)格和數(shù)量，估算投資費用，起草設(shè)備采購和工程施工的招標(biāo)書，選定工程項目總承包商（EPC）。第二階段是執(zhí)行階段，由EPC總體執(zhí)行設(shè)計、采購和施工。

PMC在項目管理和監(jiān)督的特點是：

（1）PMC提供全程代理類項目管理業(yè)務(wù)，代表業(yè)主對項目具有監(jiān)管、督辦、審查和控制的職責(zé)。

（2）與工程總承包方式區(qū)別在于，PMC模式是業(yè)主部分參與的統(tǒng)一化方式。

（3）PMC和業(yè)主共同利益是提高項目的凈值，PMC更強調(diào)商業(yè)價值、項目增值，同時PMC本身打造品牌、增強信譽度和影響力。

（4）PMC管理強調(diào)安全風(fēng)險高于一切，制定風(fēng)險識別和預(yù)防措施文件。

（5）PMC管理目標(biāo)即強調(diào)最終建設(shè)目標(biāo)，也強度過程管理階段質(zhì)量，二者缺一不可。

3 EPC管理模式

目前海外長輸管道工程實行EPC總承包方式已成為國際公認做法。EPC模式優(yōu)越性是基于總承包商科學(xué)籌劃基礎(chǔ)上，針對管道工程建設(shè)過程實行規(guī)范化管理程序，有效整合各類資源，目標(biāo)優(yōu)先級次序分別是確保質(zhì)量、降低投資費用和合理控制工期。EPC這種模式特點是

（1）業(yè)主選定管道設(shè)計、采購和施工相關(guān)業(yè)務(wù)，在全部或部分委派給EPC總承包商開展實行，業(yè)主主要關(guān)注一般性和原則性階段目標(biāo)。

（2）業(yè)主與EPC簽訂工程整體建設(shè)合同，總承包商允許將專用或者特殊工作委派其他分包商，總承包商直接對分包商負責(zé)。

（3）業(yè)主可選擇籌建專門管理部門，也可以授權(quán)PMC全權(quán)負責(zé)項目管理。

（4）總承包商承擔(dān)項目責(zé)任和風(fēng)險，同時也獲得盈利機會。

（5）業(yè)主介入項目程度較淺的優(yōu)點在于EPC擁有更大的權(quán)利和權(quán)限，有利于調(diào)度積極性，也有利于拓展盈利空間。

4 PMC和EPC管理模式

新建管道投資者綜合應(yīng)用PMC和EPC的界限劃定是指業(yè)主主動選定專業(yè)技術(shù)能力過硬、具備項目管理資質(zhì)的專業(yè)化公司，全權(quán)代表業(yè)主負責(zé)管道項目管理；同時選定EPC總承包商獨立承擔(dān)項目設(shè)計、采購、建設(shè)和投產(chǎn)聯(lián)運。

4.1 PMC和EPC管理模式適用條件

綜合應(yīng)用PMC和EPC管理模式的前提條件是管道建設(shè)環(huán)境惡劣、現(xiàn)有技術(shù)實施困難，或者業(yè)主技術(shù)能力有限，不具備獨立承擔(dān)項目管理的資質(zhì)，以及管道位于偏遠地區(qū)，集約化管理、遠程控制管理需求高的情形。

（1）管道建設(shè)規(guī)模龐大、輸送工藝流程復(fù)雜，業(yè)主技術(shù)能力有限，無法承擔(dān)人員管理支出。業(yè)主對于項目預(yù)期期望值目標(biāo)很高，為實現(xiàn)目標(biāo)選定專業(yè)PMC承包商組織實施項目管理，旨在實現(xiàn)業(yè)主利益和增值目標(biāo)。同時業(yè)主在一定程度上減少風(fēng)險，項目風(fēng)險部分轉(zhuǎn)移至EPC總承包商。

（2）項目技術(shù)集成程度高，設(shè)計、施工、采購、投產(chǎn)聯(lián)運等工作涉及多個部門，組織協(xié)調(diào)工作量大，設(shè)備設(shè)施采購量大，存在費用節(jié)省潛在空間，PMC和EPC管理模式可以充分發(fā)揮集團式、集體式、融合式管理優(yōu)勢，優(yōu)化各階段的銜接工作和交易費用。

（3）投資者是若干集團企業(yè)或者多個股東利益方組成，背景差異或者有政府參與，從項目投資和利益角度，利益相關(guān)方很難協(xié)調(diào)一致僅選定某個集團或者股東獨立承擔(dān)甚至壟斷買斷管道項目。這種情況下，各方妥協(xié)協(xié)商選定公認、認可的PMC承包商作為權(quán)宜之計。

4.2 PMC和EPC管理模式優(yōu)勢分析

PMC和EPC管理模式具有下列優(yōu)勢：

（1）提高管道建設(shè)技術(shù)水平和項目組織管理水平，一般PMC公司在管道行業(yè)擁有豐富成熟管理經(jīng)驗。按照行業(yè)慣例，PMC公司基本能夠代表業(yè)主利益以及重點關(guān)注的問題，強化項目管理過程的計劃、組織和控制。

（2）節(jié)約項目投資。國外慣例是PMC在管道項目建設(shè)中減少投資成本，業(yè)主會給予一部分獎金，在保證安全、質(zhì)量和工期條件下，在基礎(chǔ)設(shè)計、采購、施工中PMC進行投資控制。

（3）精簡管理機構(gòu)。管道建設(shè)項目采用管理部模式，人數(shù)眾多，機構(gòu)復(fù)雜，項目結(jié)束人員后續(xù)安置也是問題。業(yè)主和PMC是合同關(guān)系，避免了管理機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置。

（4）業(yè)主風(fēng)險降低。項目風(fēng)險由業(yè)主、PMC和EPC共同承擔(dān)。

5 我國管道建設(shè)中 PMC和EPC管理模式存在問題

我國長輸管道建設(shè)采用PMC和EPC還處于磨合階段，由于缺乏固定的運行方式，實際存在不確定因素，參與方眾多關(guān)系復(fù)雜，應(yīng)用中還存在以下問題：

（1）業(yè)主傳統(tǒng)理念難改變，實際操作不規(guī)范，與合同要求存在差距。例如采購參與較多，自行采購重要設(shè)備和原材料，或者指定廠家采購，造成設(shè)備安裝驗收工作延遲或者不能滿足管道設(shè)計和運行要求，項目設(shè)計、施工、采辦流程運轉(zhuǎn)不通暢。工程子項目承包由業(yè)主主觀意愿招標(biāo)選定，EPC選擇分包商缺乏話語權(quán)。業(yè)主對項目建設(shè)工期不合理壓縮，管道項目建設(shè)質(zhì)量存在安全隱患。

（2）PMC管理經(jīng)驗不足，缺乏專業(yè)管理人才。PMC在領(lǐng)悟業(yè)主意愿以及執(zhí)行合同條款，由于工作方式和交流原因，得不到業(yè)主理解和認可，PMC存在懈怠矛盾心態(tài)，導(dǎo)致后續(xù)工作難以開展，甚至出現(xiàn)缺乏溝通、互相扯皮的問題。

（3）EPC運作尚欠規(guī)范。我國關(guān)于管道建設(shè)EPC管理運行缺少對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化文件。EPC工作界面和職責(zé)劃分不清晰。EPC合同定價缺少依據(jù)，業(yè)主與EPC定價困難，EPC前期費用得不到及時支付。國外推行FIDIC協(xié)議條款，簽訂合同即確定EPC的工作范圍、責(zé)任義務(wù)和價格。

6 建議

我國長輸管道建設(shè)運營發(fā)展迅速，應(yīng)進一步探索應(yīng)用PMC和EPC管理模式，提高管道工程建設(shè)管理水平，建議如下：

（1）建立和完善長輸管道PMC和EPC管理模式的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，制定與國際接軌的EPC管理規(guī)章和招標(biāo)制度，梳理業(yè)主、PMC和EPC的工作界面和職責(zé)，避免業(yè)主過度接入等。

（2）為適應(yīng)國際市場競爭環(huán)境和管道建設(shè)項目需求，籌建專業(yè)規(guī)范的PMC咨詢公司和EPC工程總承包公司。

（3）培養(yǎng)適應(yīng)于國際管道工程的PMC和EPC管理人才，提高項目管理人員組織和水平，適應(yīng)我國管道“走出去”的發(fā)展需求。