宋 凱

（中化能源物流有限公司）

近年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈等技術(shù)加速創(chuàng)新，日益融入經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展各領(lǐng)域全過(guò)程[1]。為深入貫徹習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于推動(dòng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展的重要指示精神，落實(shí)國(guó)資委《關(guān)于加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作通知》要求，中國(guó)中化控股有限責(zé)任公司啟動(dòng)實(shí)施了“線上中化”數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，進(jìn)一步加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，促進(jìn)高質(zhì)量創(chuàng)新發(fā)展。數(shù)字化、智能化領(lǐng)域科技水平的不斷提升，為企業(yè)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、重塑員工學(xué)習(xí)理念、打造企業(yè)內(nèi)訓(xùn)體系提供了新的思路與方法。面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求及企業(yè)人才培養(yǎng)、員工學(xué)習(xí)方式、企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)型新變化[2]，中化能源物流有限公司秉承以人為本理念，聚焦員工成長(zhǎng)發(fā)展，以學(xué)習(xí)成長(zhǎng)促進(jìn)職業(yè)發(fā)展，以職業(yè)發(fā)展?fàn)恳龑W(xué)習(xí)成長(zhǎng)，打造包圍員工全職業(yè)周期的數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)—員工發(fā)展平臺(tái)。本文主要從平臺(tái)建設(shè)背景、設(shè)計(jì)構(gòu)想、實(shí)施路徑、初步成效及問(wèn)題與思考五部分對(duì)員工發(fā)展平臺(tái)建設(shè)過(guò)程進(jìn)行闡述，以期為大型國(guó)有企業(yè)數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)建設(shè)提供參考。

一、打造包圍員工的“數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)”的意義

企業(yè)管理和人力資源管理理論與實(shí)踐快速發(fā)展的今天，各種類型的組織都建立了獨(dú)具特色且完善的人力資源管理體系與機(jī)制，越來(lái)越多的組織采用了數(shù)字化的工具、平臺(tái)實(shí)現(xiàn)人力資源線上管理，這些工具與平臺(tái)有的立足于完整的人力資源構(gòu)架，有的提供了便捷的人力資源服務(wù)，有的對(duì)于員工能力提升起到了促進(jìn)作用。筆者在企業(yè)的工作中，無(wú)論是作為人力資源從業(yè)者，還是作為員工，都深刻感受到這些進(jìn)步與發(fā)展。

發(fā)展的過(guò)程也是在不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。站在公司和管理者的角度，首先在人才培養(yǎng)發(fā)展與引進(jìn)中，總是感到人才和人力資源管理的滯后，對(duì)員工成長(zhǎng)和配置缺乏客觀、動(dòng)態(tài)、全面的了解，更多站在提要求、提希望的角度。其次我們常說(shuō)，管理者首先就是人力資源經(jīng)理，但是當(dāng)前主流的一些人力資源工具，更多把管理者的角色變?yōu)榕杂^者和個(gè)別環(huán)節(jié)的留痕者，未能互動(dòng)其中。第三，人力資源系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時(shí)，往往不能與生產(chǎn)、市場(chǎng)和各類管理系統(tǒng)有機(jī)銜接在一起，在崗位要求與標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等方面往往出現(xiàn)脫節(jié)。第四，由于往往使用成熟的系統(tǒng)平臺(tái)，組織需要“削足適履”，線上平臺(tái)和線下流程標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)并不匹配，或在各分支機(jī)構(gòu)中出現(xiàn)不統(tǒng)一的情形。

站在員工的角度，組織在人力資源管理機(jī)制的實(shí)施中，員工總感到對(duì)自己的成長(zhǎng)、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感知度不明顯，內(nèi)部信息不夠公開(kāi)透明，一方面機(jī)制還有不完善之處，另一方面機(jī)制在實(shí)施中也有不落地的地方。員工對(duì)成長(zhǎng)發(fā)展有渴望，但對(duì)路徑卻很迷茫，面對(duì)很多學(xué)習(xí)資源，卻不知道從何學(xué)起，有什么關(guān)聯(lián)，有什么作用。組織所實(shí)施的人力資源系統(tǒng)，在員工的心目中往往是考勤、發(fā)工資的代名詞，是人力資源部用的，自己只在流程所需要的節(jié)點(diǎn)“出現(xiàn)”即可，跟自己的關(guān)系不大。

站在人力資源工作者的角度，一些工具的使用并未能明顯提高工作效率，特別是事務(wù)性工作的成效，反而大大增加了工作量和人員需求；一些工具雖然在效率方面有提升，但和公司整體運(yùn)營(yíng)的結(jié)合度不足，HRBP的嵌入更多還要靠人；一些平臺(tái)集成了很多學(xué)習(xí)資源，但未能有效提升組織能力和員工能力，而且難以檢驗(yàn)。

那么，向前一步，如何探索能夠讓人力資源工作更有意義，讓員工的成長(zhǎng)發(fā)展更有意思，筆者所在組織做了一些嘗試。

二、數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)設(shè)計(jì)構(gòu)想

2018年起，筆者所在企業(yè)系統(tǒng)搭建業(yè)務(wù)全生命周期的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，其中自然也包含了人力資源模塊，這是難得的打破內(nèi)部信息孤島碎片化管理，實(shí)現(xiàn)人力資源與企業(yè)運(yùn)營(yíng)貫通的好機(jī)會(huì)。當(dāng)然，成熟人力資源平臺(tái)多年的管理效率、流程的優(yōu)勢(shì)，在這種架構(gòu)下也無(wú)法得到應(yīng)用了。如何將管理的效能和人力資源工作的價(jià)值充分結(jié)合，我們?cè)谠O(shè)計(jì)之初做了如下的定位。

一是功能的簡(jiǎn)潔化和延展性，把人力資源基礎(chǔ)功能以最簡(jiǎn)單直接的方式實(shí)現(xiàn)，不急于豐富管理內(nèi)容，并留有之后靈活完善的組合界面。二是包圍員工和管理者，圍繞員工融入企業(yè)和成長(zhǎng)，管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)所需承擔(dān)的角色設(shè)定場(chǎng)景，并通過(guò)積分管理等方式增強(qiáng)黏性。三是職業(yè)生涯全生命周期管理和服務(wù)，先搭建構(gòu)架，再逐步完善內(nèi)容。四是員工代表參與共建共享，增強(qiáng)系統(tǒng)適用度和員工感知度。

筆者所在企業(yè)是一家以石化倉(cāng)儲(chǔ)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，操作技能序列員工為人才隊(duì)伍主要組成部分的危化品倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)。員工發(fā)展平臺(tái)的建設(shè)目標(biāo)為聚焦員工成長(zhǎng)發(fā)展，包圍員工，為員工提供職業(yè)生涯全生命周期管理和服務(wù)，特別是為員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、職業(yè)發(fā)展提供資源和指引。同時(shí)，打開(kāi)人才管理的全景視角，成為培育產(chǎn)業(yè)人才隊(duì)伍的有效工具，促進(jìn)行業(yè)整體管理水平提升，力求通過(guò)打造包圍員工的數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“人才培養(yǎng)有標(biāo)準(zhǔn)”“技能考核有尺度”“安全生產(chǎn)有保證”“作業(yè)效率有提升”。讓員工對(duì)職業(yè)發(fā)展有更加清晰、客觀的預(yù)期，實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯全周期能力提升有據(jù)可循、有課可學(xué)、有法可依，切實(shí)助力員工實(shí)現(xiàn)知識(shí)技能的躍遷與綜合能力的提升，讓“多學(xué)、多能、多勞”的技能人才更有獲得感。

為匹配員工職業(yè)生涯全生命周期的融入、適應(yīng)、成長(zhǎng)、發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)等需求，同時(shí)滿足管理人員培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才的期待，員工發(fā)展平臺(tái)在PC端建有培訓(xùn)管理、在線學(xué)習(xí)、職業(yè)發(fā)展等17個(gè)模塊，83個(gè)二級(jí)應(yīng)用，在APP端建有8個(gè)應(yīng)用，內(nèi)容涵蓋：學(xué)習(xí)考試、培訓(xùn)管理、職業(yè)發(fā)展、我的信息、物流大家庭、榮譽(yù)殿堂、勛章管理、成長(zhǎng)值激勵(lì)、知識(shí)儲(chǔ)罐彩蛋、權(quán)限管理等。已基本滿足人才培養(yǎng)發(fā)展全過(guò)程使用。

其中，“物流大家庭”“我的信息”“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”“成長(zhǎng)值激勵(lì)”等模塊構(gòu)成了平臺(tái)最核心的功能，支持各級(jí)管理者通過(guò)培訓(xùn)、輪崗歷練、課題任務(wù)等方式培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才，幫助員工快速掌握崗位技能、實(shí)現(xiàn)自我提升；“物流大家庭”旨在幫助員工了解組織架構(gòu)、崗位體系和發(fā)展路徑；“我的信息”涵蓋崗位職責(zé)、任職資格、簡(jiǎn)歷信息等，幫助員工快速了解崗位信息；“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”模塊提供線上自學(xué)、線下培訓(xùn)、師徒帶教等多元化人才培養(yǎng)方式，支持理論、實(shí)操等形式的技能考核，記錄、應(yīng)用任職資格考核的結(jié)果；“成長(zhǎng)值激勵(lì)”模塊通過(guò)科學(xué)定量計(jì)算，優(yōu)中選優(yōu)梳理學(xué)習(xí)成長(zhǎng)榜樣，發(fā)揮榜樣引領(lǐng)和激勵(lì)作用?！胺?wù)中心”旨在以最高效的方式向員工提供便捷人事服務(wù)；“彩蛋”“雜貨鋪”“積分管理”模塊則服務(wù)于平臺(tái)與用戶的互動(dòng)連接，促進(jìn)員工的經(jīng)驗(yàn)分享和組織的知識(shí)沉淀。

三、數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)建設(shè)實(shí)施路徑

平臺(tái)的建設(shè)并沒(méi)有馬上展開(kāi)，我們花了大量的時(shí)間在研究過(guò)往制度流程的傳承，思考政府監(jiān)管部門、公司與管理者、員工乃至客戶等不同維度的痛點(diǎn)需求，打磨平臺(tái)的設(shè)計(jì)，審慎推進(jìn)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)。

（一）傳承與基礎(chǔ)

建設(shè)平臺(tái)本身就是對(duì)人才發(fā)展規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)的一次系統(tǒng)梳理與完善，在搭建架構(gòu)的過(guò)程中，很多以前運(yùn)行中被忽視的問(wèn)題就浮出水面。不適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展的制度流程，不適應(yīng)政府監(jiān)管要求的規(guī)則，運(yùn)行中難以落地或者很容易被曲解的標(biāo)準(zhǔn)，都是在架構(gòu)搭建好前要搭好的基礎(chǔ)。同時(shí)，過(guò)往運(yùn)行中好的做法、文化積淀，都要在架構(gòu)中體現(xiàn)出來(lái)。因此，在平臺(tái)搭建前，我們下了很大力氣在機(jī)構(gòu)、崗位和人力資源制度的標(biāo)準(zhǔn)化上，統(tǒng)一“度量衡”，為平臺(tái)建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

（二）共建與共享

平臺(tái)的建設(shè)必須源自于公司發(fā)展的需求、管理者的思考、員工的需要，通過(guò)反復(fù)深入的需求調(diào)研，不斷挖掘各干系方的真實(shí)需求，確認(rèn)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的路徑。同時(shí)，并不是平臺(tái)開(kāi)始搭建，這些干系方就可以作壁上觀了。在建設(shè)組織中，要充分包含管理者、員工的廣泛和有效參與，包含生產(chǎn)、安全、業(yè)務(wù)等不同條線專業(yè)人才的參與和對(duì)接，甚至在必要的時(shí)候要引入客戶的參與，比如培訓(xùn)課程等。真正做到共建共享，才能使思想充分匯聚，使平臺(tái)成為員工的，使管理者真正承擔(dān)起人才發(fā)展的主體責(zé)任。

（三）試點(diǎn)與迭代

任何一個(gè)平臺(tái)的建設(shè)都不是一蹴而就的，和B端的對(duì)接往往更多是行政命令的體現(xiàn)，和C端的對(duì)接更是充滿漠視、懷疑、不耐煩直到將信將疑。為了讓這樣一個(gè)平臺(tái)能夠逐步包圍員工，使干系人們從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。我們一是從簡(jiǎn)到繁，沒(méi)有一下把想到的都付諸實(shí)現(xiàn)，而是在留有空白的同時(shí)抓住關(guān)鍵功能進(jìn)行開(kāi)發(fā)；二是選準(zhǔn)試點(diǎn)，不斷打磨核心功能的有效性，先后對(duì)100多項(xiàng)細(xì)節(jié)進(jìn)行修正；三是快速迭代，針對(duì)員工提出的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行完善，提升參與感和順暢感；四是通過(guò)積分、互動(dòng)等方式激勵(lì)員工產(chǎn)生黏性。

四、數(shù)字化發(fā)展平臺(tái)建設(shè)取得初步成效

截至目前，員工發(fā)展平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了如下功能：

發(fā)展路徑直觀呈現(xiàn)：依托30年生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，打磨出標(biāo)準(zhǔn)化的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及技能標(biāo)準(zhǔn)體系，政府安全生產(chǎn)責(zé)任制要求細(xì)化落實(shí)到每個(gè)崗位。通過(guò)系統(tǒng)直觀展示各專業(yè)崗位的發(fā)展路徑、安全責(zé)任、職責(zé)使命和技能要求，員工可在線搜索查詢、對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)提升。

線上線下培養(yǎng)與互動(dòng)：基于多年內(nèi)部培訓(xùn)和對(duì)外輸出經(jīng)驗(yàn)積累，打造理論、案例、實(shí)操相結(jié)合的多專業(yè)課程產(chǎn)品體系。系統(tǒng)以安全、創(chuàng)新為主題，分設(shè)三大學(xué)堂（知行、思危、創(chuàng)新），匯聚優(yōu)質(zhì)課程，推動(dòng)分享學(xué)習(xí)，促進(jìn)公司經(jīng)驗(yàn)傳承、知識(shí)萃取。

適應(yīng)新生代員工的學(xué)習(xí)需求，系統(tǒng)支持定向推送課程、員工線上參訓(xùn)、在線點(diǎn)評(píng)課程、課后測(cè)驗(yàn)練習(xí)、培訓(xùn)檔案歸檔，解決了線下培訓(xùn)工學(xué)矛盾、培訓(xùn)檔案手工維護(hù)煩瑣的痛點(diǎn)問(wèn)題，幫助員工利用碎片化的時(shí)間自主學(xué)習(xí)和提升。

人才發(fā)展全程跟進(jìn)：總結(jié)提煉卓有成效的人才實(shí)戰(zhàn)歷練模式（師徒帶教、輪崗?fù)馀伞㈨?xiàng)目鍛煉等），通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從自主申請(qǐng)、計(jì)劃制定，到階段小結(jié)、總結(jié)評(píng)價(jià)的全過(guò)程驅(qū)動(dòng)和管理。

實(shí)戰(zhàn)歷練中，員工處于激活狀態(tài)，管理者可通過(guò)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)掌握員工的歷練進(jìn)展、過(guò)程表現(xiàn)，根據(jù)需要隨時(shí)關(guān)注指導(dǎo)，從而確保培養(yǎng)實(shí)效。

技能評(píng)價(jià)與提升：基于標(biāo)準(zhǔn)化崗位體系，建立量化的技能考核評(píng)價(jià)體系，固化于系統(tǒng)，應(yīng)用于上崗資格認(rèn)證、員工職業(yè)發(fā)展，確保全員安全合格履職。系統(tǒng)支持在線考試、隨機(jī)出卷、自動(dòng)閱卷、模擬測(cè)驗(yàn)、錯(cuò)題回看，較線下集中考試節(jié)省了時(shí)間精力、降低了成本。系統(tǒng)以蘋果樹(shù)直觀展示員工必備技能掌握情況，未成熟的灰色蘋果提示尚未掌握的技能，便于員工清楚看到技能短板，盡快努力提升。管理者、HR可掌握全員技能認(rèn)證情況、組織能力強(qiáng)弱項(xiàng)，從而針對(duì)性地開(kāi)展人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)。

員工發(fā)展平臺(tái)上線運(yùn)營(yíng)1年以來(lái)，平臺(tái)新上線功能應(yīng)用11個(gè)，開(kāi)發(fā)測(cè)試中的功能應(yīng)用3個(gè)，共收集、采納用戶問(wèn)題與意見(jiàn)反饋302條，完成問(wèn)題修復(fù)、功能迭代共264項(xiàng)。平臺(tái)累計(jì)登錄總?cè)舜?9.7萬(wàn)，累計(jì)學(xué)習(xí)人次119.9萬(wàn)，累計(jì)學(xué)時(shí)59.3萬(wàn)。月均登錄量超1.3萬(wàn)人次，員工自主開(kāi)發(fā)的各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化課程、微課84門，在線知識(shí)分享交流74798人次。員工通過(guò)平臺(tái)完成在線課程學(xué)習(xí)近50萬(wàn)人次，在線考核487場(chǎng)次，有54對(duì)師徒完成線上互選與帶教培養(yǎng)，25名員工線上進(jìn)行輪崗培養(yǎng)跟進(jìn)。青年員工也在參與平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中得到了歷練，展示了能力，有10名青年員工獲得了職業(yè)晉升發(fā)展的機(jī)會(huì)。

五、問(wèn)題與思考

員工發(fā)展平臺(tái)的建設(shè)，更多是從自發(fā)需求和積累出發(fā)，在特定建設(shè)背景下觸發(fā)的，缺乏成體系的理論指導(dǎo)和專業(yè)指引，缺乏市場(chǎng)上成形的完整產(chǎn)品的架構(gòu)，還是存在很多不足。如平臺(tái)內(nèi)部模塊間、與整體平臺(tái)其他子系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)有待全面打通；尚未能形成完整的課程產(chǎn)品體系，尤其同外部培養(yǎng)資源的結(jié)合不夠；員工的參與，更多還是完成任務(wù)，或被簡(jiǎn)單的考核激勵(lì)舉措所引導(dǎo)，并不是主動(dòng)的投入；管理者還游離于平臺(tái)邊緣；由簡(jiǎn)入繁后，進(jìn)一步開(kāi)發(fā)將涉及的模塊都是“硬骨頭”，市場(chǎng)化程度高而自行開(kāi)發(fā)性價(jià)比低；由于各類管理要求，員工仍然要面對(duì)內(nèi)外部多個(gè)系統(tǒng)界面，未能完全整合。這些都是在下一步開(kāi)發(fā)和應(yīng)用中將要著重解決的。

而同時(shí)，在摸索的過(guò)程中，我們也有一些體會(huì)。

—管理是同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合在一起的血脈，千人千面，管理也各有特點(diǎn)，管理系統(tǒng)和平臺(tái)，不同組織可以有不同的路，可以使用小而便捷的開(kāi)放平臺(tái)，可以運(yùn)用成熟的專業(yè)平臺(tái)，可以量身定做解決方案。

—人力資源平臺(tái)的開(kāi)發(fā)，一定要有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這基礎(chǔ)包含了對(duì)公司戰(zhàn)略、對(duì)管理者、對(duì)員工隊(duì)伍的深入把握和積極互動(dòng)，包含了人力資源體系和標(biāo)準(zhǔn)化的多次迭代，包含了人力資源工作者的認(rèn)識(shí)和思考，只有充分傳承和消化，才能開(kāi)花結(jié)果。

—推進(jìn)平臺(tái)開(kāi)發(fā)建設(shè)，要有實(shí)施的環(huán)境。在企業(yè)數(shù)字化、智能化不斷深入的過(guò)程中，把握新的需求及時(shí)切入，同整體管理流程嚙合在一起，順勢(shì)而為才有生命力，不能為做而做，也不能永遠(yuǎn)等那個(gè)所謂的契機(jī)。

—不同年代的團(tuán)隊(duì)組合有新的特點(diǎn)，人力資源平臺(tái)要有溫度，要有投入。只有把干系方結(jié)合入平臺(tái)的建設(shè)，在建設(shè)中充分考慮到他們的感知、習(xí)慣，融入公司的文化導(dǎo)向，用知識(shí)傳承、情感交流包圍使用者，才能讓平臺(tái)有生命，能夠不斷成長(zhǎng)，融入員工的職業(yè)生命。

—時(shí)代在進(jìn)步，組織在發(fā)展，平臺(tái)也不是一成不變的。一開(kāi)始過(guò)于宏大的設(shè)計(jì)，往往難以實(shí)現(xiàn)，見(jiàn)效也慢，往往剛剛走完一站，組織和實(shí)踐早就走到了更遠(yuǎn)的地方，永遠(yuǎn)追不上。平臺(tái)的設(shè)計(jì)宜從“小而美”開(kāi)始，為公司和員工解決實(shí)際痛點(diǎn)，建立信任、黏性和使用習(xí)慣，而后循序漸進(jìn)。

產(chǎn)業(yè)人才隊(duì)伍的培育，是實(shí)現(xiàn)國(guó)家“十四五”規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵要素。隨著信息化、智能化時(shí)代的深入，石化倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)人才工作模式和組織模式面臨著挑戰(zhàn)和機(jī)遇。以任職資格體系和中化物流港平臺(tái)建設(shè)為抓手，中化能源物流有限公司以人為本，聚焦人才發(fā)展，產(chǎn)學(xué)研用深度融合，持續(xù)健全人才培養(yǎng)、使用、評(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制，暢通發(fā)展通道，增強(qiáng)員工的榮譽(yù)感、獲得感、幸福感，致力打造一批具有工匠精神，懂技術(shù)，會(huì)創(chuàng)新、敢擔(dān)當(dāng)、講奉獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)人才隊(duì)伍，引領(lǐng)行業(yè)內(nèi)人才能力與工作模式迭代升級(jí)。

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