■俞燕勤

（中國電子科技集團公司第三十六研究所）

引 言

在新時期，電子通信企業(yè)必須增強其盈利能力，降低其運營成本，才能增強市場競爭力，實現(xiàn)長遠的良好發(fā)展。對此，電子通信企業(yè)有必要從項目管理的角度，深入剖析自身成本管理存在的問題，在此基礎(chǔ)上，積極探究有效措施解決成本管理問題，實現(xiàn)對成本管理的有效加強。

1 電子通信企業(yè)成本管理存在的問題

近年來，電子通信企業(yè)取得了迅猛發(fā)展，同時，電子通信企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。在通信體制改革日益深化的背景下，行業(yè)利潤逐漸縮減，電子通信企業(yè)運營商日益重視實施精細化的成本管理。電子通信企業(yè)加強成本管理，能有效突破發(fā)展瓶頸，提高各類資源的綜合利用效率，促進基層單元增強活力，實現(xiàn)量質(zhì)并舉的良好發(fā)展，并形成精準(zhǔn)化的資源投入，有利于實現(xiàn)長遠的良好發(fā)展。然而，電子通信企業(yè)成本管理還存在如下問題：

1.1 缺乏良好的管理意識和能力

電子通信企業(yè)過去依靠技術(shù)、人口等紅利，實現(xiàn)了高速增長，其發(fā)展模式是依托成本能力，對市場進行占領(lǐng)，并發(fā)展大量客戶。當(dāng)電子通信企業(yè)增長放緩后，即應(yīng)摒棄傳統(tǒng)滯后的粗放型管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?，并實施科學(xué)的成本戰(zhàn)略，從項目管理的角度，實現(xiàn)對成本管理的有效加強。然而，在實際中，電子通信企業(yè)缺乏良好的項目管理、成本管理意識和能力，復(fù)合型人才稀缺，未能深入各項業(yè)務(wù)前端，對業(yè)務(wù)模式和需求缺乏深入了解，財務(wù)人員對網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、市場營銷等缺乏深入了解[1]。

1.2 對剛性成本缺乏高效管理

在電子通信企業(yè)中，剛性成本占據(jù)超過一半的比重，且逐年遞增。電子通信企業(yè)作為重資產(chǎn)企業(yè)，其網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的更新?lián)Q代較為頻繁，建網(wǎng)規(guī)模較大，持續(xù)呈現(xiàn)出較大的投資規(guī)模。電子通信企業(yè)的資產(chǎn)投資，在后期運營中需要耗費巨額的折舊費用和運維費用。換言之，電子通信企業(yè)的資產(chǎn)投資必然產(chǎn)生租賃、水電、折舊、運維等剛性成本[2]。電子通信企業(yè)對各類剛性成本缺乏高效管理，導(dǎo)致剛性成本較高。

1.3 缺乏高質(zhì)量的成本核算

電子通信企業(yè)缺乏完善的成本核算體系，對成本缺乏合理歸集和有效分?jǐn)?，難以形成準(zhǔn)確的成本核算結(jié)果，成本信息無法對各部門消耗資源的實際情況進行反映。對電子通信企業(yè)而言，其成本主要包括業(yè)務(wù)成本、管理費用以及營銷費用等。電子通信企業(yè)在開展成本核算的實際過程中，對成本費用進行分?jǐn)偽茨荏w現(xiàn)成本、效益二者的關(guān)聯(lián)性。例如，客戶服務(wù)中心對本部門歸集分?jǐn)偝杀举M用，但客服與業(yè)務(wù)開展存在密切聯(lián)系，客服工作的良好開展能為生產(chǎn)、營銷等部門帶來效益，因此，將成本費用完全分?jǐn)偨o客服中心缺乏合理性。另外，電子通信企業(yè)未能全面收集成本核算的相關(guān)數(shù)據(jù)，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑，導(dǎo)致成本核算效率低下[3]。

1.4 成本管理方法粗放落后

對電子通信企業(yè)而言，管理剛性成本的難度較大，且缺乏多樣化的管理手段，缺乏充足的可控空間。電子通信企業(yè)的營收呈現(xiàn)出持續(xù)下滑，對此，應(yīng)對彈性成本實施有效管理。成本空間極易影響彈性成本。在彈性成本中，營銷成本占據(jù)著重要地位。對此，電子通信企業(yè)應(yīng)加強對彈性成本和營銷成本的管理。然而，在實際中，電子通信企業(yè)沿襲粗放落后的方法對彈性成本和營銷成本進行管理，難以取得良好的管理效果。電子通信企業(yè)一味控制營銷成本，未能將營銷成本與業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)良好匹配，缺乏高效良好的投入產(chǎn)出效益管理。對營銷資源缺乏精細的投入產(chǎn)出分析，財務(wù)科目體系與成本業(yè)務(wù)項目缺乏良好匹配，財務(wù)信息與企業(yè)業(yè)務(wù)管理缺乏良好的關(guān)聯(lián)性，影響成本管理效果，難以從整體上提升效益[4]，導(dǎo)致營銷成本偏高。在日趨激烈的市場競爭下，電子通信企業(yè)較為重視對自身的營銷規(guī)模進行擴大，或?qū)I銷策略進行多樣變換，據(jù)此實現(xiàn)對業(yè)務(wù)量的拓展，這就造成營銷成本增加。一般情況下，營銷成本占據(jù)電子通信企業(yè)總成本的比例超過25%，少數(shù)電子通信企業(yè)的營銷成本甚至占據(jù)總成本的35%。電子通信企業(yè)為在短期內(nèi)實現(xiàn)對銷售收入的提高，并實現(xiàn)對資金的快速套取，習(xí)慣于開展各類較為激進的促銷活動，導(dǎo)致營銷成本增加，且不利于企業(yè)實現(xiàn)長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展。

2 電子通信企業(yè)成本管理問題的措施

2.1 增強項目、成本管理意識和能力

電子通信企業(yè)應(yīng)注重增強項目管理、成本管理意識和能力。財務(wù)部門應(yīng)恪盡職守，推動實施精細化管理，實現(xiàn)對資源投入的有效節(jié)約，在降低企業(yè)運營成本的同時，從整體上提升企業(yè)的運營效率。財務(wù)部門應(yīng)開展精細化的分析核算，幫助管理層形成對企業(yè)運營實際情況的正確認(rèn)識，并及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營管理存在的薄弱環(huán)節(jié)和各類問題，將精細化管理貫徹落實到各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。同時，電子通信企業(yè)要夯實財務(wù)管理的人才基礎(chǔ)，遵循業(yè)財融合理念，對高素質(zhì)的專業(yè)財務(wù)人員進行培養(yǎng)，并引導(dǎo)財務(wù)人員深入業(yè)務(wù)前端和流程，形成對業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)需求的深入了解，據(jù)此增強項目、成本管理意識和能力[5]。

2.2 減少剛性成本

電子通信企業(yè)要對投資實施全生命周期管理，有效減少剛性投資。電子通信企業(yè)要從源頭上對剛性成本加強管理，對固定資產(chǎn)加強投資控制，提高固定資產(chǎn)的投資回報率。電子通信企業(yè)對資產(chǎn)進行投資，到產(chǎn)生投資效益，中間涉及漫長的過程，對網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)籌規(guī)劃、對方案篩選確定、科學(xué)定點選址、開展工程建設(shè)等各項環(huán)節(jié)，均需實施高效良好的銜接管理。電子通信企業(yè)減少剛性成本，具體可從如下方面著手：一，加強網(wǎng)絡(luò)、市場、財務(wù)對投資規(guī)劃的協(xié)同。電子通信企業(yè)要契合自身的財務(wù)能力，對投資規(guī)模進行合理控制。投資會產(chǎn)生剛性成本，并導(dǎo)致現(xiàn)金的大量流出，年度投資規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)財務(wù)形成緊密協(xié)同。企業(yè)財務(wù)要對收入引發(fā)的現(xiàn)金流入進行測算，并對投資和現(xiàn)金流出進行籌劃。另外，要將既定收入作為依據(jù)，結(jié)合成本空間，對剛性成本和彈性成本的具體安排進行籌劃，在保障企業(yè)穩(wěn)健運營的前提下，科學(xué)確定投資總額[6]。二，確保網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃契合市場發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。電子通信企業(yè)要契合自身的財務(wù)能力，對投資總額進行科學(xué)確定，并精準(zhǔn)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，對投資管控與發(fā)展需求二者的關(guān)系進行平衡。對網(wǎng)絡(luò)展開長期規(guī)劃，要實時關(guān)注市場態(tài)勢，對網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃形成合理的目標(biāo)架構(gòu)和科學(xué)的技術(shù)路線，在戰(zhàn)略領(lǐng)域和重點領(lǐng)域加大投入，增強持續(xù)發(fā)展能力。對網(wǎng)絡(luò)實施短期規(guī)劃，要深入考察市場需求，并與業(yè)務(wù)發(fā)展進行精準(zhǔn)匹配，既增強業(yè)務(wù)能力，又提升投入產(chǎn)出效益。在開展網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的實踐過程中，電子通信企業(yè)要對投入資金較多的領(lǐng)域進行重點關(guān)注，并科學(xué)評估資金投入，從源頭上增強資金投資效益。例如，在開展寬帶建設(shè)的實踐過程中，對小區(qū)寬帶進行建設(shè)，可通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，對小區(qū)人流密集度和寬帶建設(shè)價值進行分析，優(yōu)先在熱點小區(qū)建設(shè)寬帶，并將小區(qū)價值作為一句，制定明確的寬帶建設(shè)方案。二，制定工程建設(shè)方案，要充分考慮后期產(chǎn)生的運維成本。電子通信企業(yè)在項目工程設(shè)計和施工階段，對具體的建設(shè)方案進行制定，既要分析投資造價，也要考慮后期產(chǎn)生的運維成本。要對方案成本、設(shè)備能耗以及運維需求進行綜合考慮，篩選最優(yōu)方案。三，對網(wǎng)絡(luò)布局實施動態(tài)更新。企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)對資產(chǎn)使用的具體情況進行精準(zhǔn)掌握，并對資產(chǎn)價值進行深入挖掘，針對資源配置構(gòu)建閉環(huán)評估體系，將市場需求作為依據(jù)，結(jié)合設(shè)備業(yè)務(wù)承載量，對網(wǎng)絡(luò)資源實施動態(tài)調(diào)配，將存量資產(chǎn)盤活，促進資產(chǎn)利用率實現(xiàn)大幅度提高，并增強資產(chǎn)使用效益。

2.3 加強全成本核算管理

電子通信企業(yè)要加強全成本核算管理，確保成本核算全面覆蓋各項成本費用，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)實現(xiàn)良好對接。電子通信企業(yè)應(yīng)依托ERP系統(tǒng)，推動財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作實現(xiàn)一體化運作，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)來源的快速收集，為全成本核算的高效良好開展提供高質(zhì)量信息。要通過ERP系統(tǒng)，對成本核算涉及的數(shù)據(jù)口徑進行統(tǒng)一，將費用指標(biāo)作為依據(jù)，并考慮費用屬性，對成本費用實施分類管理，對業(yè)務(wù)成本、管理費用、營銷費用等進行準(zhǔn)確核算，采用合理方法對成本費用進行歸集和分?jǐn)?，遵循全成本業(yè)務(wù)活動，對各部門和業(yè)務(wù)流程歸集分?jǐn)偝杀举M用，為成本控制的高效良好開展提供依據(jù)。電子通信企業(yè)應(yīng)對全成本數(shù)據(jù)庫進行構(gòu)建，并在數(shù)據(jù)庫中對成本信息進行儲存，并構(gòu)建成本報表，方便管理者通過數(shù)據(jù)庫對報表進行隨時查看，全面掌握各部門和業(yè)務(wù)真實的成本情況，為成本預(yù)算的編制提供依據(jù)[7]。

2.4 對營銷成本實施全流程管理

在電子通信企業(yè)的彈性成本中，營銷成本占據(jù)著重要地位，占據(jù)總成本的比例為20%到30%。對此，電子通信企業(yè)要高度重視并有效管理營銷成本，形成合理的成本支出，增強成本效益。電子通信企業(yè)要對營銷成本加強控制，摒棄粗放化的管理模式，對營銷成本管理涉及的各項環(huán)節(jié)進行細分，提高營銷活動的投入產(chǎn)出效益。電子通信企業(yè)要對營銷資源的具體投資方向進行轉(zhuǎn)變，將營銷資源更多投入于對大客戶、集團用戶以及老用戶的維護上，并合理利用一部分營銷資源拓展新客戶，有效遏制營銷成本的增長速度。對客戶進行維護，要對營銷方案進行多層次設(shè)計，良好滿足各類客戶群體的具體需要。要重點對大客戶進行維護，對大客戶市場進行細分，動態(tài)監(jiān)控大客戶的消費量，開展調(diào)研活動深入了解大客戶的具體需求，為其量身定制話費補貼、流量贈送以及計分兌換等優(yōu)惠服務(wù)項目。另外，要為集團客戶提供優(yōu)質(zhì)的專屬服務(wù)，將集團客戶的具體需求作為依據(jù)，為其構(gòu)建專用虛擬網(wǎng)，增強其產(chǎn)品體驗，進而與之構(gòu)建長期良好的合作關(guān)系。電子通信企業(yè)要通過科學(xué)的營銷管理，實現(xiàn)對營銷成本的有效控制和降低。

電子通信企業(yè)還要對營銷成本實施全流程管理，具體可從如下方面著手：一，精準(zhǔn)配置營銷成本。電子通信企業(yè)要對權(quán)責(zé)利關(guān)系進行明確，財務(wù)應(yīng)深入理解業(yè)務(wù)，將營銷成本管理的職責(zé)界限劃清，由財務(wù)部門進行統(tǒng)籌，引導(dǎo)各部門對成本管控思想進行統(tǒng)一，對成本實施主動管控。對成本配置形成正確導(dǎo)向。不能盲目壓縮成本，而要精準(zhǔn)配置成本，對于萎縮業(yè)務(wù)，要壓縮其成本支出；對于低效業(yè)務(wù)，要管控其業(yè)務(wù)投入。對預(yù)算實施項目化管理，并引入零基預(yù)算，將項目的預(yù)計收入和業(yè)務(wù)發(fā)展等目標(biāo)作為依據(jù)，對收入、業(yè)務(wù)量相應(yīng)的發(fā)展成本進行匹配，實現(xiàn)對成本資源的優(yōu)化分配。二，對過程管理機制進行構(gòu)建。電子通信企業(yè)應(yīng)對過程管理的各項要求進行明確，重點對預(yù)算開支的具體要求進行明確。開展各項業(yè)務(wù)，必須將預(yù)算項目和金額作為依據(jù)。對預(yù)算項目執(zhí)行的具體情況進行持續(xù)跟進，在必要情況下，對成本配置進行及時補充，對于效益低下的相關(guān)項目，要對其成本配置實施滾動回收。電子通信企業(yè)要對成本管理平臺進行構(gòu)建，有效承載成本對管理會計相關(guān)信息的高效良好應(yīng)用，面向業(yè)務(wù)，構(gòu)建管理會計報表體系，細分成本信息，根據(jù)業(yè)務(wù)管理的具體需求，提供相應(yīng)的投入產(chǎn)出分析報告。對管理會計報表體系進行拆分涉及巨大的工作量，同時為保障數(shù)據(jù)可靠性，應(yīng)加強系統(tǒng)建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程中對財務(wù)信息進行標(biāo)識，促進財務(wù)與業(yè)務(wù)兩類信息流保持統(tǒng)一，契合業(yè)務(wù)口徑在平臺上呈現(xiàn)相應(yīng)的成本信息。三，對資源閉環(huán)評估機制進行構(gòu)建。電子通信企業(yè)應(yīng)對資源閉環(huán)評估機制進行構(gòu)建，在事前加強評估，在事中加強監(jiān)控，在事后加強評價，重點對資源投入產(chǎn)出加強效益評估。評估體系應(yīng)涵蓋業(yè)務(wù)數(shù)量、業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量以及客戶滿意度等各項業(yè)務(wù)指標(biāo)，并涵蓋投入產(chǎn)出率、欠費率以及拉動現(xiàn)金流入能力等各項財務(wù)指標(biāo)，加強效益評價，對資源配置、使用的實際效果形成反饋，為后期開展資源管理決策提供參考依據(jù)[8]。

3 結(jié) 語

綜上所述，電子通信企業(yè)成本管理存在的問題主要體現(xiàn)在缺乏良好的管理意識和能力、對剛性成本缺乏高效管理、缺乏高質(zhì)量的成本核算、成本管理方法粗放落后等方面。對此，電子通信企業(yè)要從項目管理角度出發(fā)，通過增強項目成本管理意識和能力、減少剛性成本、加強全成本核算管理、對營銷成本實施全流程管理等措施解決上述成本管理問題，實現(xiàn)對成本管理的有效加強。