■李 炎

（上海錦江國際酒店股份有限公司第一分公司）

引 言

全面預(yù)算管理是企業(yè)基于戰(zhàn)略目標引導(dǎo)下，對未來運營活動與財務(wù)運行展開全面性、綜合性的預(yù)測和規(guī)劃，通過監(jiān)管執(zhí)行環(huán)節(jié)，對比分析實際完成度與預(yù)算目標差異，進一步改善調(diào)整各項經(jīng)營活動，便于管理層高效化管理企業(yè)、最大程度實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標。通過有效實施全面預(yù)算管理，不僅能夠加強財務(wù)管控力度，有效規(guī)避應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，而且能夠識別各環(huán)節(jié)潛在問題，合理分配資源，進一步提升酒店預(yù)算管理水平。繼全面預(yù)算管理落實，進一步做好運營、發(fā)展過程的分析，并且深入分析市場、經(jīng)營實際需求，全面評估企業(yè)各項資源，編制詳細財務(wù)計劃，來確定預(yù)算管理目標，并貫徹落實到整體經(jīng)營過程中，保障企業(yè)在嚴峻市場環(huán)境下穩(wěn)定自身地位，實現(xiàn)各項價值創(chuàng)造最大化。

1 酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與問題分析

1.1 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在缺陷

第一，目前多數(shù)酒店內(nèi)部均已設(shè)立專門的預(yù)算機構(gòu)來負責預(yù)算活動管理。酒店現(xiàn)有預(yù)算管理組織雖然進行了層級劃分，但是最小層級停留于各部門，尚未進一步細分至各部門之下的責任單位。除此以外，酒店預(yù)算委員會主要負責設(shè)計確定總目標、審核預(yù)算數(shù)據(jù)工作，但關(guān)于預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核、預(yù)算評價等職能履行不到位[1]。

第二，預(yù)算管理日常機構(gòu)屬于企業(yè)財務(wù)部門，預(yù)算管理的開展也由財務(wù)部門引導(dǎo)，其他各部門參與其中。財務(wù)部門對預(yù)算來說，不僅要負責預(yù)算數(shù)據(jù)的整合與運算工作，還需收集各部門意見，以及統(tǒng)籌存在沖突點、矛盾點的預(yù)算內(nèi)容。定期把控酒店預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，于年末匯總預(yù)算完成情況，無疑加劇酒店壓力，相比之下，委員會中其他部門負責人員對全面預(yù)算管理工作壓力較小，這種不對等的壓力差異極易對預(yù)算執(zhí)行和管理產(chǎn)生不良影響[2]。

1.2 預(yù)算編制與實際情況不符

1.2.1 關(guān)鍵預(yù)決算指標完成比匹配度不高

主要是通過對酒店營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用的預(yù)算數(shù)和實際完成情況進行對比，可以發(fā)現(xiàn)營業(yè)收入、營業(yè)成本、期間費用三項指標的完成比數(shù)值并不匹配，由此說明酒店預(yù)算編制環(huán)節(jié)精確性不足。例如：針對某酒店近三年的關(guān)鍵指標預(yù)決算完成情況進行匯總，以2019年數(shù)據(jù)為例，酒店營業(yè)收入、成本與費用的完成比分別是94.53%、83.76%、98.86%，可見預(yù)算編制環(huán)節(jié)酒店精確度較差。

1.2.2 費用編制存在問題

第一，通常在酒店期間費用中構(gòu)成比例中最大的幾項為：人工費用、能源費用、后期維護、材料損耗、洗滌及辦公費用。其中維護維修的具體費用超出預(yù)算的現(xiàn)象不可避免。雖然酒店期間費用總額的差異率較小，但細化到各項目依舊存在很大差異，由此說明預(yù)算編制的不合理。

第二，體現(xiàn)在期間費用預(yù)算過高，年末為完成預(yù)算而隨意花錢。經(jīng)由預(yù)算管理委員會下達各項指標，各部門根據(jù)下達指標開展編制工作，再反饋至財務(wù)部門，由該部門完成數(shù)據(jù)編制，經(jīng)協(xié)調(diào)后完成預(yù)算編制。在該工作流程中，酒店各部門為追求自身利益，容易存在超范圍制定期間費用預(yù)算、制定虛假報告獲取更多資源的行為。

1.2.3 編制方法主觀性過強

關(guān)于酒店客房收益預(yù)算編制工作，入住率和平均價格是兩點重點因素。其中，入住率在在酒店上年度相關(guān)比率基礎(chǔ)上，逐年增加一定比例所得；而平均價格則是以酒店上月度評價價格作為依舊進行精準預(yù)測，可見收益預(yù)算主觀性過強。加之酒店行業(yè)的競爭相對激烈，且數(shù)量持續(xù)增長，一旦對市場調(diào)研分析不到位隨意編制預(yù)算，便無法充分適應(yīng)當下競爭環(huán)境[3]。

1.3 對預(yù)算執(zhí)行過程缺乏日常監(jiān)管

當前，酒店預(yù)算監(jiān)管以事后控制方式為主，缺少事前與事中控制。也僅是在年初下達預(yù)算后不做出調(diào)整。通過對比分析月度預(yù)算完成比和當月序時匯總完成比，針對預(yù)決算差異較大的情況，不能及時對預(yù)決算做出適當調(diào)整。按照酒店月度預(yù)算支出歷史數(shù)據(jù)，可見部分指標在季度末基本完成工作任務(wù)，另一部分指標無法實現(xiàn)目標。而另一部分指標無法實現(xiàn)目標?；诖?，說明酒店預(yù)算執(zhí)行中的監(jiān)管體系有待完善。

根據(jù)某酒店實際收益數(shù)據(jù)對比可發(fā)現(xiàn)，在收益降低時，期間費用呈上漲趨勢、費用支出也持續(xù)增長，進而影響預(yù)算制約性作用發(fā)揮。同時，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來看，各部門故意夸大工作難度，以此來來獲取更多資金分配額。而酒店針對上述情況，并未及時預(yù)算調(diào)整，導(dǎo)致這種現(xiàn)象層出不窮。

1.4 考評和獎懲機制尚不健全

酒店預(yù)算指標主要涵蓋人力資源運行計劃、經(jīng)營指標、財務(wù)指標與支出方案等內(nèi)容，工作重點集中于各部門財務(wù)指標。但是，經(jīng)過分析預(yù)算表，預(yù)算考核工作傾向于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，依據(jù)預(yù)算完成情況作為考核依據(jù)，制定標準，對審批和調(diào)整環(huán)節(jié)有所忽視，無疑會降低預(yù)算數(shù)據(jù)精準性[4]。

酒店各部門預(yù)算完成的獎懲機制不明確，當前主要采取縱向比較法實行預(yù)算獎懲，也就是說要優(yōu)于上一年度完成結(jié)果，若市場整體情況不樂觀，也會影響預(yù)算完成情況。將預(yù)算結(jié)果與部門績效掛鉤，所設(shè)考核手段獎懲內(nèi)容不清晰，致使個別部門虛報數(shù)據(jù)，從而不利于酒店整體發(fā)展。除此以外，對酒店基層員工來說，未制定明確合理的預(yù)算考核手段，績效基數(shù)也為定額基數(shù)，促使預(yù)算考評主體僅深入至各部門，不利于激發(fā)職工積極性，嚴重阻礙全面預(yù)算管理實施效果。

2 酒店改進全面預(yù)算管理問題的策略

2.1 健全預(yù)算管理組織體系

首先，從酒店財務(wù)部門將預(yù)算工作小組脫離出來，獨立運行，承擔部分財務(wù)機構(gòu)工作。關(guān)于預(yù)算小組人員安排具體如下：總經(jīng)理為小組組長、財務(wù)總監(jiān)為副組長，基層成員分別為酒店各部門管理人員，并且于各部門設(shè)立聯(lián)絡(luò)員也參與至小組中。除了預(yù)算基礎(chǔ)工作以外，該小組需要負責重點檢查、考核部門預(yù)算執(zhí)行，對年終考評環(huán)節(jié)起到一定作用。

其次，根據(jù)不同預(yù)算目標形成責任體系，細化設(shè)立費用中心和利潤中心。其中，費用中心是指酒店后勤部，主要涵蓋財務(wù)部門、營銷部門和項目部門等。

最后，圍繞不同預(yù)算目標建立責任體系，進一步細化新設(shè)費用中心和利潤中心。其中，費用中心是指酒店后勤部門，即財務(wù)部門、銷售部門、項目部門、人力資源部門等。財務(wù)部門主要負責運營、資金計劃的制定與實施；銷售部門負責廣告推廣宣傳經(jīng)費用、印刷、平臺維護等費用的編制與執(zhí)行；項目部門負責各項設(shè)備的維護費用及能源消耗費用的編制和執(zhí)行；人力資源部門負責薪資福利體系的編制和實行。由于費用中心職能沒有收益，所以需將費用預(yù)算編制與利潤掛鉤。利潤中心包含酒店的客房部門、餐飲部門和康體部門，這些部門工作效率與酒店整體利益息息相關(guān)，所以利潤中心預(yù)算管理為利潤作為導(dǎo)向。部門在制定預(yù)算時需結(jié)合市場，分解工作任務(wù)，根據(jù)此完成各項編制工作[5]。

2.2 優(yōu)化預(yù)算編制方式

2.2.1 降低主觀意識對預(yù)算編制的影響

根據(jù)酒店編制業(yè)務(wù)量的變化，實際收益與成本隨之發(fā)生變化，例如：酒店客房實際收益的變化是以入住率、平均價格的變化為參考依據(jù)；酒店的餐飲部門營業(yè)收入根據(jù)使用情況、消費水平因素的變化而產(chǎn)生變化，而餐飲成本預(yù)算預(yù)測需綜合考慮酒店多個因素，與業(yè)務(wù)量均具有線性比例關(guān)系。同時，在酒店預(yù)算編制過程中，客房入住率幾預(yù)示著酒店后續(xù)入住情況，所以在預(yù)測酒店客房入住率中針對老客戶、新客戶兩種群整體采取相應(yīng)方式。在預(yù)測環(huán)節(jié)中實施上述方式，針對酒店老客戶群采取穩(wěn)定方式，向酒店持續(xù)進行消費，這種方式對企業(yè)資源損耗較少，最終效果也更好；針對潛在客戶群體，則需要酒店客房部門協(xié)同銷售部門從客戶興趣點、競爭環(huán)境展開調(diào)研分析?；诖?，在收益編制和成本預(yù)算環(huán)節(jié)，依據(jù)市場實地調(diào)研論證業(yè)務(wù)量預(yù)期數(shù)值更具說服力，且弱化主觀意識。

2.2.2 選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制方法

通常酒店以增量法作為預(yù)算編制法，該方法實操簡單、依靠歷史數(shù)據(jù)、容易展開對比，但費用支出的問題也隨之較多。為此，根據(jù)酒店預(yù)算編制層面存在的問題，建議改變固有應(yīng)用增量法，詳細劃分各項費用，有機結(jié)合增量法與零基預(yù)算法有機結(jié)合的方法開展工作。

2.3 建立嚴格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督體系

2.3.1 建立常態(tài)化分析體系

基于酒店預(yù)算執(zhí)行過程不調(diào)整原則，可以針對編制周期、編制間隔做出調(diào)整，將預(yù)算調(diào)整定于年中階段，并以調(diào)整數(shù)據(jù)作為酒店預(yù)算考核工作的參評依據(jù)。除此以外，適度增設(shè)季度預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整頻率，在末尾季度展開預(yù)算調(diào)整，這種調(diào)整方式下，即使前三季度未按時完成內(nèi)容，也可在最后季度進行適當調(diào)整充分發(fā)揮作用。

針對預(yù)算調(diào)整制定統(tǒng)一化規(guī)章制度，由執(zhí)行單位領(lǐng)導(dǎo)層提出調(diào)整申請，在專項小組經(jīng)過探討后反饋至委員會，由委員會經(jīng)過預(yù)判后確定是否通過，將結(jié)果下達到預(yù)算小組，再傳遞到執(zhí)行部門，并實施追蹤執(zhí)行部門的執(zhí)行情況。

預(yù)算差異分析作為一項針對已發(fā)生業(yè)務(wù)活動的資料數(shù)據(jù)展開對比分析的活動。一般來說，差異造成成因主要有外因和內(nèi)因兩種，關(guān)于內(nèi)因主要是職工效率低下引起的預(yù)算差異，主要通過引導(dǎo)員工形成梳理自身工作與預(yù)算指標的聯(lián)系，明確主要職責，建立完善規(guī)范的考核評價制度，進一步提升工作效率；而外因主要是市場環(huán)境引發(fā)的預(yù)算差異，需強化相關(guān)人員敏感度，及時及時分析競爭對手、政策、市場環(huán)境，基于價值鏈理論分析內(nèi)外因?qū)︻A(yù)算的影響，適當調(diào)整戰(zhàn)略目標[6]。

2.3.2 完善反饋和預(yù)警機制

面對酒店不同周期完成的預(yù)算指標情況，凸顯反饋和預(yù)警機制建立執(zhí)行的重要意義。例如：執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的目標偏離等問題都需依賴于追蹤反饋機制應(yīng)對，而重大偏離情況未發(fā)生前，可利用預(yù)警機制解決。同時，細化酒店年度預(yù)算，具體劃分為月、季度，以此來確保酒店年度預(yù)算完成比和最終效果。同時需結(jié)合酒店行業(yè)特征，對費用支出較高項目實行個性化管控。

2.4 改進激勵和考評機制

2.4.1 構(gòu)建科學(xué)的激勵機制

關(guān)于激勵措施建立的原則主要有以下四點：

一是物質(zhì)及精神獎勵結(jié)合原則。酒店對職工表彰需從物質(zhì)與精神層面同時給予，特別是當前競爭趨勢嚴峻，精神激勵更具效用，促使職工獲得更多榮譽感與滿足感；而物質(zhì)激勵主要包含薪資、福利等方式、精神激勵有榮譽發(fā)放、評選等方式。但是，物質(zhì)與精神兩者缺一不可，才能建立完善的激勵體系。

二是激勵的“個人化”原則。預(yù)算激勵機制應(yīng)當考慮到職工背景、學(xué)歷、年齡層的不同來建立激勵措施來達到自身需求，例如：物質(zhì)層面激勵更傾向于基層員工，精神激勵更適用于管理人員。對于具有深造需求的高素養(yǎng)人員，酒店可采取報銷部分費用，同時激勵職工與酒店財務(wù)團隊的整體素養(yǎng)。

三是“壓力機制”適當實行。健全激勵機制不僅包含積極激勵，也包含了合理獎懲。傾向于正向獎勵機制長期運行下邊際效用會逐漸弱化，負向激勵作用更為顯著。對于預(yù)算完成不理想、執(zhí)行不到位的部門，由酒店第一時間通報主要責任人，按照相關(guān)條例進行懲處，以達到警示效用。

四是激勵機制公開透明。制定統(tǒng)一規(guī)范的原則，要求酒店管理層以身作則，嚴禁追求自身利益而出現(xiàn)違規(guī)違紀行為。

2.4.2 制定可行性強的考評方法

酒店內(nèi)部上下聯(lián)動建立科學(xué)評估體系，進一步促進職工與部門之間績效的聯(lián)動性，形成彼此影響關(guān)系，這樣職工績效的參考依據(jù)分別是自身業(yè)績、部門業(yè)務(wù)運行情況?；谶@種情況，將預(yù)算壓力分解至具體員工上，正確引導(dǎo)職工同時關(guān)注自身業(yè)績和所在團隊整體業(yè)績，保障自身貢獻力量的同時，高效完成預(yù)算目標。

3 結(jié) 語

綜上所述，酒店管理層應(yīng)當深度學(xué)習(xí)、借鑒同行業(yè)先進企業(yè)的全面預(yù)算管理實施方法，不斷改善優(yōu)化酒店現(xiàn)行管理規(guī)章制度，實行一套科學(xué)合理且符合酒店發(fā)展特色的全面預(yù)算管理體系，進一步提升酒店預(yù)算管理效率，實現(xiàn)預(yù)算管理目標，促進酒店實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展。