■譚 帥

（上海東海華慶工程有限公司威海分公司）

引 言

內(nèi)部控制，是指企業(yè)集團或企業(yè)子公司為達到其發(fā)展目標，而進行的自主調(diào)控、約束、計劃、評估與管理的各種方式、手段和措施的統(tǒng)稱。本文通過對企業(yè)子公司內(nèi)部控制存在問題以及現(xiàn)狀的剖析，提出具體的完善對策，建立一個合理可行的企業(yè)子公司內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。并進一步論述內(nèi)部控制與企業(yè)運營管理之間的內(nèi)在關聯(lián)，尤其是在企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、控制制度及其風險管理工作等重要方面。

1 相關概念界定

1.1 企業(yè)子公司

企業(yè)子公司是指在控股合并方法下，其50%以上股份或資產(chǎn)被另一企業(yè)（即母企業(yè)）所擁有的公司，是母企業(yè)的下屬企業(yè)。我國《合并會計報表暫行規(guī)定》中明文規(guī)定，企業(yè)子公司指被另一企業(yè)直接掌握管理權(quán)的被投資公司，以及由母企業(yè)直接或間接掌控其一半以上股權(quán)性資產(chǎn)的被投資子公司和采用其他方法管理的被投資公司。子公司在法律上和母企業(yè)是彼此獨立的，而生存發(fā)展又和母企業(yè)存在著被管理和制約的關系。但在經(jīng)濟上融為一體，構(gòu)成企業(yè)集團，其財務狀況和營業(yè)結(jié)果要并入母企業(yè)制定的財務報表當中，但仍需要對外編制單獨的財務報表。

1.2 內(nèi)部控制

內(nèi)部控制可定義為一種過程，這種過程受母公司及企業(yè)子公司的股東、管理人員和其他員工的影響。內(nèi)部控制通過防止和控制企業(yè)子公司各類錯誤和缺點，適時提出問題并實行改進舉措，確保子公司的各種生產(chǎn)和營銷活動有秩序地開展。為實現(xiàn)企業(yè)子公司內(nèi)部控制的目的，應該預先制定好評估其績效的準則，真實記載經(jīng)濟業(yè)務運行狀況，并把實際工作業(yè)績與同績效目標加以對比，找到差距，并提出改進對策進行補救。

2 企業(yè)子公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2.1 企業(yè)子公司內(nèi)部控制制度的建設

企業(yè)子公司的主要職能是集中管理本企業(yè)股權(quán)，執(zhí)行出資人權(quán)力，以所有權(quán)為紐帶，以母子公司制度為基石，在母公司的領導下，承擔企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源統(tǒng)籌、運營協(xié)調(diào)、財務監(jiān)測和資產(chǎn)經(jīng)營等職責。但在實際執(zhí)行的內(nèi)部控制流程中，部分企業(yè)子公司不能完全按照母公司的辦法、管理模式建立具體的實施細則，一些規(guī)章制度的執(zhí)行也流于形式。

2.2 企業(yè)子公司內(nèi)部控制制度的運行現(xiàn)狀

從企業(yè)子公司內(nèi)部控制的運行現(xiàn)狀上來說，其又有如下特點：一是內(nèi)部控制的經(jīng)濟性。由于企業(yè)子公司經(jīng)營規(guī)模與資本實力有限，所以在進行內(nèi)部控制時更注重對于財務成本的控制，以求獲取小規(guī)模的管理經(jīng)濟性；二是內(nèi)部控制的明晰性。對于大部分企業(yè)子公司而言，其管理人就是最大的股權(quán)持有者，兼具企業(yè)所有者與經(jīng)營者的雙重身份。這就使得企業(yè)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡單，資金所涉及的所有權(quán)歸屬也較為清晰，因此在內(nèi)部控制過程中具有明晰性；三是內(nèi)部控制的集中性。在我國許多企業(yè)子公司往往具有家族性特征，區(qū)別于大型上市企業(yè)內(nèi)部控制涉及自身財務、審計、董事會、股東會以及外部監(jiān)管。企業(yè)子公司內(nèi)部控制上具有高度的集中性，許多內(nèi)部控制決策，如投融資模式、資金劃撥等往往只有企業(yè)實際控制者一人或少數(shù)幾人進行決定，內(nèi)部控制集權(quán)性較強，下屬內(nèi)部控制部門所涉及的權(quán)責較少，更多的是執(zhí)行者而非決策者；四是內(nèi)部控制架構(gòu)的簡單性。出于企業(yè)子公司自身實際需求與自身內(nèi)部控制水平的考量，企業(yè)子公司在內(nèi)部控制活動中的管理架構(gòu)較為簡單。一方面體現(xiàn)在管理結(jié)構(gòu)上普遍是自上而下的直線型管理，管理結(jié)構(gòu)并不復雜，組織層次相對較少。另一方面，則是相應的內(nèi)部控制手段較為簡單，對于復雜的金融工具或新興內(nèi)部控制模式運用較少。

2.3 企業(yè)子公司內(nèi)部控制制度對經(jīng)營管理的影響

企業(yè)子公司由于籌資能力偏弱、經(jīng)營規(guī)模偏小、市場議價能力弱、現(xiàn)金存量不足等問題，在面臨政治經(jīng)濟環(huán)境變化、市場競爭加劇等情況時，往往抗風險能力較弱，稍有不慎就會出現(xiàn)因為資金鏈斷裂而引發(fā)的一系列連鎖反應，因此對于企業(yè)子公司來說，通過內(nèi)部控制實現(xiàn)自身資金流的高效順暢運轉(zhuǎn)是關乎企業(yè)生存發(fā)展的重要目標。內(nèi)部控制可以為實現(xiàn)企業(yè)子公司總體目標提供合理保證，保護企業(yè)子公司資本的安全、完整和合理利用，確保企業(yè)子公司會計信息和管理資訊的安全，以及其所制定的各種內(nèi)部控制策略、規(guī)章制度和措施的貫徹執(zhí)行。內(nèi)部控制還可以通過充分利用管理資源、降低不必要的成本、減少其耗費的資源，以求實現(xiàn)企業(yè)子公司更大的利潤目標，促進經(jīng)營管理績效的實現(xiàn)。

3 企業(yè)子公司內(nèi)部控制存在的問題分析

3.1 缺乏多層次治理管控

根據(jù)母公司集權(quán)的程度不同，可以把母公司對企業(yè)子公司的控制模型分成三類：“運作控制型”“策略控制型”和“財務風險控制型”。同時，“運作控制型”是一個過程管理模型，是指母公司對企業(yè)子公司在管理工作中高度集權(quán)，母公司要做到對企業(yè)子公司無處不管的境地，這種模式適合于母公司與企業(yè)子公司的經(jīng)濟業(yè)務具有高度的相關性的情況。“策略控制型”是一個程序控制模型，它需要母公司對企業(yè)子公司管理有效的同時，做到集權(quán)和分權(quán)相平衡，而母公司主要負責管理企業(yè)子公司總體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務和資本經(jīng)營，這種模式現(xiàn)在被大多數(shù)集團子公司采納?！柏攧诊L險控制型”是指母公司不過多干預企業(yè)子公司的經(jīng)營活動，只對子公司的財務風險進行管控。由以上分析可以發(fā)現(xiàn)，每個控制模型都有自身的特殊性，企業(yè)子公司要針對企業(yè)的實際狀況選取有利于企業(yè)發(fā)展的控制模型。但是大多企業(yè)子公司往往單獨采用一種管理模式，可見其缺乏多層次治理管控。

3.2 管理理念和經(jīng)營風格的誤區(qū)

部分企業(yè)子公司存在管理理念和經(jīng)營風格的誤區(qū)，把多樣的經(jīng)營模式，作為降低財務經(jīng)營風險的法寶，但多樣的經(jīng)營模式必然會涵蓋許多業(yè)務，比起同一個經(jīng)營領域，多樣的經(jīng)營模式必定會帶來管理復雜度的提高，各部門間也難以配合，企業(yè)子公司的經(jīng)營管理工作的難度自然就會增加。其次，大部分企業(yè)子公司的管理者由于缺乏專業(yè)的內(nèi)部控制知識，認為自身企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)簡單，生產(chǎn)規(guī)模較小，缺乏對相關信息的分析研究和現(xiàn)金流的有效規(guī)劃。不僅不利于企業(yè)實現(xiàn)擴大再生產(chǎn)，提升經(jīng)營規(guī)模與利潤，也使得企業(yè)對于資金的使用缺乏計劃性，一旦出現(xiàn)預期外的資金變動，便會使得企業(yè)經(jīng)營管理出現(xiàn)一定混亂和資金壓力。最后，如果從成本效益視角考察，由于進入某個新興領域投資的初期成本很大，企業(yè)子公司是否能取得預期中的最大經(jīng)濟效益，也是在多元化經(jīng)營中必須慎重考慮的一種風險因子。據(jù)此看來，多元化經(jīng)營并不一定是降低企業(yè)子公司風險的一種利器，而企業(yè)子公司風險的降低仍然要依靠其持續(xù)地健全自我管理機制，并擴大市場和產(chǎn)品創(chuàng)新能力。

3.3 風險管控差

公司的競爭日益加劇，風險也日益增加。目前，很多企業(yè)子公司還未設立風險管控體系，又或者有很大一部分員工對風險管控體系的定義還不是很明白，單純認為風險管控是一項原則，風險管控能力差。投資行為中，企業(yè)子公司對于投資項目風險缺乏合理評估，投資決策往往不是通過深入調(diào)研與專業(yè)數(shù)據(jù)分析得到的，而是由企業(yè)子公司管理層依靠自身個人判斷而做的決定，相較于專業(yè)化的投資研究決策，這樣的決策普遍缺乏科學性和有效性，缺乏對于項目深層次因素的分析。企業(yè)子公司所面對的經(jīng)營風險分為內(nèi)部風險因素和外部風險因素。其中，企業(yè)子公司內(nèi)部風險因素主要包括內(nèi)部活動性質(zhì)、總經(jīng)理職能變化、監(jiān)事會和審計委員會的作用、信息處理狀況等；而外部風險因素則涉及自然災難、新的立法和行政管理指令、競爭對手、消費者的要求、科技發(fā)展趨勢等領域。此外，在管理人才的任用上，部分企業(yè)子公司以親緣關系為紐帶進行任用，在關鍵部門、關鍵崗位并非選擇更為專業(yè)的人才進行管理，而是選擇與自身關系更密切的人員進行管理，加劇了企業(yè)的管理風險。

4 企業(yè)子公司內(nèi)部控制的構(gòu)建

4.1 創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境包含職工品德理念、職工執(zhí)行能力、監(jiān)事或?qū)徍瞬块T、企業(yè)文化思想和運營風格、內(nèi)部組織架構(gòu)、職能和權(quán)力分配情況、以及人才政策等。在企業(yè)子公司中，內(nèi)部控制環(huán)境主要是指子公司的管理風格，其影響著整個團隊成員的管理意識，是子公司內(nèi)部管理各部分的基礎。內(nèi)部控制環(huán)境條件也影響著子公司內(nèi)部制度的執(zhí)行情況，并深遠影響著子公司業(yè)務發(fā)展目標和戰(zhàn)略目標的達成。

企業(yè)子公司與其母公司之間，在運營理念、生命周期、業(yè)務類型等方面都具有差異，因此企業(yè)子公司必須仔細地分析本公司的實際狀況，并創(chuàng)新地建立適當?shù)膬?nèi)控環(huán)境，而非完全照搬母公司的內(nèi)部控制制度。創(chuàng)造企業(yè)子公司內(nèi)部良環(huán)境可從下列幾個方面把握：第一，完善企業(yè)子公司內(nèi)部文化建設。通過統(tǒng)一子公司董事、管理層以及普通職工的文化觀念意識，逐步建立促進企業(yè)子公司良性發(fā)展的獨特文化氛圍。第二，培育企業(yè)子公司的風險管理觀念。在構(gòu)建內(nèi)部管理控制環(huán)境時，對全體職工進行風險教育，對風險偏好相關內(nèi)容進行系統(tǒng)學習，從而構(gòu)建正確的企業(yè)子公司風險管理框架。第三，創(chuàng)新內(nèi)部管理層。選拔對企業(yè)子公司使命感具有深入了解地經(jīng)營管理者。

4.2 建立多級性控制系統(tǒng)

首先，要清楚地界定母公司和企業(yè)子公司之間的財務權(quán)利。母公司董事會擁有編制企業(yè)子公司財務戰(zhàn)略、投資及運營報告、財務組織機構(gòu)、財務管理體制等一系列重大的權(quán)力。企業(yè)子公司必須在母公司的管理下，實施財務預算制，進行全面計劃管理，合理安排資金運作，并及時向母公司反映其戰(zhàn)略性的資金計劃，以及利潤計劃、營銷預算等企業(yè)運營計劃。第二，企業(yè)子公司主動要對內(nèi)部運營活動進行實時監(jiān)測。按照母公司的事項的流程，對內(nèi)部各個部門、單位以及職工工作進行實時控制，并及時將相關情況進行匯總，改善內(nèi)部運營情況。第三，企業(yè)子公司要按照財務報表的規(guī)定將財務管理事項定期報告母公司并匯總，對重要的財務管理事項也必須逐項提交母公司審核。母公司通過分析企業(yè)子公司所提交的財務報表，能夠強化對其的監(jiān)管與管理，并能夠全面掌握企業(yè)子公司的實際運營情況。

4.3 加強風險管理

企業(yè)子公司經(jīng)營風險的避免辦法有許多，包括了風險轉(zhuǎn)讓、風險避免、風險暴露等。如何選用正確的風險管控辦法，就要求企業(yè)子公司必須準確、合理的評價其所面臨的經(jīng)營風險。風險管理是對潛在風險進行辨識、評價和分類后，選擇相對而言最合理、經(jīng)濟、有效控制風險的方法，因此，企業(yè)子公司應該構(gòu)建合理的風險評價模式。企業(yè)子公司經(jīng)營風險模式（BRM模式），該模式把公司的經(jīng)營風險細分成了外部風險、業(yè)務流程經(jīng)營風險和信息系統(tǒng)決策風險等三種類型，每一種經(jīng)營風險又可具體分成了許多小點。企業(yè)子公司可根據(jù)可比模式中確定各種風險因子的權(quán)重比值，從而測算出企業(yè)子公司所面對的經(jīng)營風險嚴重程度，從而選取最符合本公司的經(jīng)營風險規(guī)避方法，以合理高效地進行子公司風險管理。

5 結(jié) 語

造成企業(yè)子公司內(nèi)部制度執(zhí)行效率較差的因素有許多，包括紛繁復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)子公司內(nèi)部的一些問題。對內(nèi)部控制進行評價與檢驗，有助于企業(yè)抓好經(jīng)營管理的關鍵點，依據(jù)內(nèi)控制度合理高效地運用子公司資源來進行經(jīng)營活動，并提高會計信息的品質(zhì)，確保企業(yè)子公司所提出的經(jīng)營目標的完成。本文剖析了企業(yè)子公司內(nèi)部控制系統(tǒng)中出現(xiàn)問題的一些方面，本文的研究成果指出，企業(yè)子公司要根據(jù)經(jīng)營管理準則中規(guī)定的重要管理控制點，對其實施狀況和有效性進行自我評價，并著重評價所有管理控制點的實施有效性和落實狀況。力求健全企業(yè)子公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)，推動子公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，提升子公司經(jīng)營績效，為提高子公司的競爭能力提供有力的支持。