論如何加強(qiáng)鐵路工程施工企業(yè)人才隊伍建設(shè)

田少蘭

(中鐵一局集團(tuán)新運工程有限公司，陜西 咸陽 712000)

0 前 言

鐵路工程施工企業(yè)的發(fā)展，離不開人才隊伍的建設(shè)，企業(yè)間的相互競爭，歸根結(jié)底就是人才的競爭。人才隊伍建設(shè)是關(guān)系企業(yè)命脈的重要支柱，所以加強(qiáng)企業(yè)人才隊伍建設(shè)，加強(qiáng)對鐵路工程施工企業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)、管理和使用至關(guān)重要。

1 當(dāng)前鐵路工程施工企業(yè)人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀及存在的問題

1.1 人才數(shù)量短缺匱乏，招錄人員少、人才隊伍銜接不上

新員工的錄用數(shù)量近幾年持續(xù)較少。以某工程公司為例，2017年、2018年、2019年分別招錄新員工為47人、52人、63人，而這三年分配到所屬的某分公司的人數(shù)分別為3人、4人、6人，平均每個在建施工項目分不到1名新員工。

由于工作的流動性比較大，所以員工的離職率比較高。新分配來的學(xué)生及年輕的員工，一有比較穩(wěn)定的工作或者福利待遇比較好的工作機(jī)會就會跳槽到別的單位。據(jù)統(tǒng)計，某公司2017年、2018年、2019年招錄的新員工，在見習(xí)一年后留下來的分別為45人、45人、57人，僅這三年中該公司新員工的離職率就分別為4%、13%、9.5%，離職率較高。

人才培養(yǎng)接續(xù)不上，特別是專業(yè)的技能、技術(shù)性人才欠缺。在工作崗位上表現(xiàn)突出的員工，目前都已經(jīng)在重要的管理領(lǐng)導(dǎo)崗位上。以該分公司為例，現(xiàn)有職工184名，其中管理干部95名，工人身份職工89名，而工人中比較優(yōu)秀的人員也已經(jīng)以工代干走上管理崗位，真正從事專業(yè)技能崗位的職工少之又少。同時每年新錄入的員工少，導(dǎo)致后續(xù)技能、技術(shù)人才培養(yǎng)對象短缺，出現(xiàn)人才隊伍銜接不上的問題。

1.2 員工素質(zhì)參差不齊，缺乏科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的人才評價機(jī)制

新員工質(zhì)量參差不齊。沒有科學(xué)、合理、嚴(yán)格的人才招聘評價體系。錄用的新員工素質(zhì)參差不齊，有能力強(qiáng)、有激情的新員工，也有“當(dāng)撞鐘和尚”的新員工。不能有效地將愿意在鐵路建設(shè)行業(yè)干事創(chuàng)業(yè)的真正不怕吃苦、愿意奉獻(xiàn)的人員錄用進(jìn)來。

在職員工素質(zhì)良莠不齊，員工的吃苦精神普遍減弱。鐵路建設(shè)是一項比較艱苦的工作。隨著人們生活水平的提高，愿意吃苦、甘愿受累的年輕人越來越少，致使員工整體素質(zhì)普遍下降。

缺乏科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的人才評價體系。部分人才的選拔主要是部分人的主觀選擇。選拔到主要管理崗位的部分人員缺乏工作激情、能力、擔(dān)當(dāng)，不能形成合理的“能者上、庸者下”能上能下的有效機(jī)制。有能力、有激情、有擔(dān)當(dāng)?shù)牟糠謨?yōu)秀員工不能有效地被選拔到重要管理崗位，這就重挫了員工的工作積極性，并且會將企業(yè)的價值導(dǎo)向帶偏。

1.3 員工結(jié)構(gòu)失衡，不利于企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展

員工的技術(shù)技能崗位結(jié)構(gòu)不均衡。以該分公司技術(shù)性人才為例，在95名技術(shù)性管理人員中，高級工程師4人，工程師37人，經(jīng)濟(jì)師1人，政工師2人，會計師1人，助理工程師27人，助理會計師2人，助理經(jīng)濟(jì)師3人，技術(shù)員10人，政工員1人，本科見習(xí)生7人。高技術(shù)人才以及工經(jīng)、財務(wù)、政工口人才嚴(yán)重匱乏。而該分公司的技能性人才比如線路工、測量工、電工等崗位員工近幾年除了公司每年錄轉(zhuǎn)的幾名員工外，基本都是勞務(wù)派遣制員工，勞務(wù)派遣制員工對企業(yè)的忠誠度低，且這些技能崗位對項目安工、質(zhì)量、進(jìn)度、效益的影響度較大，導(dǎo)致項目用工風(fēng)險很大，不利于企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

員工年齡結(jié)構(gòu)失衡。以該分公司184人為例，其中30歲以下34人，30～35歲59人，36～39歲17人，40～45歲27人，46～49歲19人，50～55歲24人，56歲以上4人。目前30歲上下的年輕人占總?cè)藬?shù)的一半，是企業(yè)的中堅力量，而年輕人普遍缺乏鍛煉，有干勁但經(jīng)驗不豐富，處理事情缺乏超前謀劃和全盤考慮的意識。

性別結(jié)構(gòu)失衡。男職工人數(shù)遠(yuǎn)多于女職工人數(shù)。例如在該分公司中184名職工中，女性只有13人，占總?cè)藬?shù)的7%。并且企業(yè)普遍重視對男性的培養(yǎng)，忽視了對女職工的培養(yǎng)。但往往女職工是比較細(xì)致的，所以錄用一定比例的女職工并進(jìn)行培養(yǎng)是很有必要的。

1.4 人才培養(yǎng)的體系不健全，缺乏創(chuàng)新和激勵機(jī)制

人才培養(yǎng)的手段方式簡單。目前主要通過三種途徑：一是導(dǎo)師帶徒，用傳幫帶來促進(jìn)新員工的成長成才，然而有些導(dǎo)師缺乏責(zé)任意識，甚至還會有“教會徒弟餓死師傅”的想法，對徒弟關(guān)注較少，而有些徒弟不虛心聽取導(dǎo)師指導(dǎo)，所以不能起到很好的培養(yǎng)效果；二是采取集中技能培訓(xùn)的方法培養(yǎng)人才，但是培訓(xùn)活動往往存在形式主義，培訓(xùn)效果不理想；三是通過壓擔(dān)子、定任務(wù)的方式，促進(jìn)員工在日常工作中的成長成才。企業(yè)要不斷探索新的更好的方法。

人才的培養(yǎng)沒有長遠(yuǎn)的梯隊建設(shè)規(guī)劃，走一步算一步。比如，目前該分公司184人中僅有一級建造師3人，2019年華東片區(qū)在建項目6個，一級建造師的達(dá)標(biāo)率僅為50%。目前對人才的培養(yǎng)普遍存在“缺什么，補(bǔ)什么”臨時“抱佛腳”的情況，對企業(yè)人才隊伍沒有形成一個長遠(yuǎn)的明確規(guī)劃，沒有形成有效的人才隊伍梯隊建設(shè)。

對人才的培養(yǎng)沒有健全的考核機(jī)制，不能有效調(diào)動起員工的培養(yǎng)與被培養(yǎng)的積極性。導(dǎo)師帶徒傳幫帶、各類技術(shù)技能培訓(xùn)班、壓擔(dān)子定任務(wù)這些方式是否取得了良好的效果，怎樣通過激勵措施促進(jìn)其更好的發(fā)揮作用值得深思。

人才培養(yǎng)的專業(yè)性不強(qiáng)。由于人員不足等客觀情況存在，往往對人才的培養(yǎng)是一專多能的思路，實際工作中往往是什么都能干，什么都干不精。

1.5 人才管理使用簡單粗放，機(jī)制不夠健全

員工技術(shù)職務(wù)晉升和專業(yè)技能提升的梯隊建設(shè)不完善，沒有更有效合理的機(jī)制，不能將真正素質(zhì)過硬、技能較高的人才逐步提高。

薪酬的分配不能很好體現(xiàn)不同崗位、不同級別之間的差距，同一崗位、級別的不同人員有薪酬“一鍋粥”“干好干壞一個樣”的情況，容易引發(fā)優(yōu)秀員工心理不平衡和干勁減退現(xiàn)象。

績效考核管理存在形式主義，考核前沒有制定合理的考核指標(biāo)依據(jù)，考核后不能將結(jié)果有效應(yīng)用于實際工作，沒有真正發(fā)揮考核的意義。

員工在公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)轉(zhuǎn)，有些項目部只管用人，平時不注重對人才的培養(yǎng)，到用人的時候手忙腳亂、東找西借，沒有從公司大局出發(fā)去培養(yǎng)人才、使用人才。

2 加強(qiáng)鐵路施工企業(yè)人才隊伍建設(shè)的對策

2.1 加強(qiáng)思想教育，樹立正確的人才培養(yǎng)觀念

從企業(yè)角度講，人才是企業(yè)管理的關(guān)鍵和核心，每位管理人員特別是公司、項目部的主要負(fù)責(zé)人都應(yīng)該樹立正確的人才培養(yǎng)觀，高度重視對技能、技術(shù)、管理人才的培養(yǎng)，做到注重能力不注重資歷、注重能力不注重學(xué)歷，只有優(yōu)秀的人才，沒有特殊的員工，所有員工參與公平競爭，實現(xiàn)自我價值。

從個人角度講，要加強(qiáng)對員工個人的思想教育和指導(dǎo)。大力提倡“愛一行，干一行；干一行，專一行”理念，幫助員工完成人生的職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工設(shè)定短期、長期目標(biāo)，調(diào)動員工的積極性，讓員工本人愿意主動成長成才。

制定長期的人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)規(guī)劃，加大人才培養(yǎng)投入，從日常點滴逐步抓起。從技能、技術(shù)兩個方向打造員工成長工程；從管理、專業(yè)兩個通道提升人才培養(yǎng)能力。人才培養(yǎng)需要大量人力、物力、財力支持，所以要加大人才投入。人常說“書到用時方恨少”“一口吃不出來一個胖子”，人才的培養(yǎng)使用同樣不是一朝一夕就能完成的，需要從長遠(yuǎn)規(guī)劃，在平時的日常生產(chǎn)工作中逐步實施進(jìn)行。

2.2 盤活現(xiàn)有人員存量，優(yōu)化人員增量，推進(jìn)人才選拔

人才是企業(yè)第一資源，就要在現(xiàn)在有限的人才資源中，堅持盤活存量、優(yōu)化人員增量，推進(jìn)人才的選拔、培養(yǎng)全面換擋提速。

加強(qiáng)項目主要管理人員建設(shè)，提升項目主要管理人員的綜合能力。項目負(fù)責(zé)人的能力直接影響到項目的盈虧，項目班子成員的能力直接影響整條施工線的推進(jìn)效率，今天的現(xiàn)場就是明天的市場，所以要堅持以分公司、項目部班子成員為重點，加大“分公司、項目部經(jīng)理系統(tǒng)提升培訓(xùn)及一級建造師取證培訓(xùn)”的力度，不斷提升公司中堅力量的整體素質(zhì)。

加強(qiáng)工經(jīng)、財務(wù)、政工人才隊伍建設(shè)，提升隊伍綜合素質(zhì)。項目工經(jīng)人員不僅肩負(fù)著變更索賠的重任，而且肩負(fù)著成本管控和勞務(wù)隊伍管理的重?fù)?dān)，因此，分公司、項目部要大力培養(yǎng)工經(jīng)人員，采取措施鼓勵工經(jīng)人員積極參與工程造價師、一級建造師考試，不斷增強(qiáng)工經(jīng)人員的業(yè)務(wù)能力，提高工經(jīng)專業(yè)隊伍綜合素質(zhì)；地鐵施工短頻快，隨著各類系統(tǒng)的上線使用，項目財務(wù)人員本來就嚴(yán)重不足的情況下，肩負(fù)各種系統(tǒng)、多個賬套的重任，所以加強(qiáng)財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)提升，想方設(shè)法吸引優(yōu)秀人才到財務(wù)崗位上來。項目黨群工作是項目推進(jìn)的有力基石，促進(jìn)黨群人才素質(zhì)的提升，才能充分發(fā)揮政工專業(yè)在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的積極作用。

加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)，強(qiáng)化骨干力量選拔。要始終牢記“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、清正廉潔”20字要求，嚴(yán)格干部選拔任用標(biāo)準(zhǔn)，不僅要看干部對重大問題的思考、處理復(fù)雜問題的能力、對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，而且要看干部對職工群眾的感情、對待名利的態(tài)度、為人處世的方式。要帶上“望遠(yuǎn)鏡”“顯微鏡”，對干部近距離接觸、多角度考察，多在職工群眾口碑中了解干部，使選出來的干部組織放心、群眾滿意、干部服氣。

2.3 采取多種形式，多渠道促進(jìn)員工成長成才

從培訓(xùn)的方式上說，除了內(nèi)部組織的培訓(xùn)外，公司積極搭建平臺，采取“送出去、請進(jìn)來”等培訓(xùn)模式，促進(jìn)員工成長?！八统鋈ァ本褪俏鈪⒓由鐣挝唤M織的專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)，與兄弟單位對標(biāo)學(xué)習(xí)等；“請進(jìn)來”就是聘請有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)技能人員給員工進(jìn)行集中培訓(xùn)。

從培訓(xùn)的內(nèi)容上說，目前管理崗位的員工普遍占企業(yè)的大部分比例。如何充分發(fā)揮員工的管理才能，最大限度干好工作，企業(yè)除了對專業(yè)技術(shù)技能水平的培訓(xùn)外，還應(yīng)該加強(qiáng)對每位員工的管理技能的培訓(xùn)。

完善不同渠道技術(shù)技能培訓(xùn)的考核機(jī)制，提高培訓(xùn)效果。有培訓(xùn)就要有門檻，只有符合一定條件或者業(yè)務(wù)水平的員工才能參加某種培訓(xùn)；有培訓(xùn)就要有考核，凡是參加培訓(xùn)者，是否真正起到效果達(dá)到目的，要有衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)；有培訓(xùn)就要有接續(xù)性，培訓(xùn)進(jìn)行的如何，后續(xù)的培訓(xùn)要怎樣改進(jìn)，如何為下次更好的培訓(xùn)做準(zhǔn)備，這些都需要完善制度。

充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+技能”“互聯(lián)網(wǎng)+管理”等多媒體手段進(jìn)行培訓(xùn)。將現(xiàn)場施工、安全把控、技能操作等各方面工作錄制成微型課，讓員工利用碎片化時間時時處處都能學(xué)習(xí)，為員工盡快成長成才提供更多機(jī)會。

2.4 合理規(guī)劃，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展

適當(dāng)擴(kuò)大新錄用人員數(shù)量，特別是技術(shù)、財務(wù)、物資、文秘等緊缺專業(yè)的人員，為企業(yè)儲蓄有力的后備力量。注重新錄入人員的質(zhì)量，錄用那些愿意干、肯吃苦的優(yōu)秀學(xué)生。加大對優(yōu)秀勞務(wù)工的錄轉(zhuǎn)數(shù)量，對技能業(yè)務(wù)強(qiáng)、有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)膭趧?wù)工在錄轉(zhuǎn)年齡等硬性卡控指標(biāo)上適當(dāng)調(diào)整，確保優(yōu)秀勞務(wù)工的錄轉(zhuǎn)。同時開放對社會上其他在職人員的準(zhǔn)入通道，確保優(yōu)秀人才能夠進(jìn)入企業(yè)。

對員工的培養(yǎng)要向基層一線人員傾斜，加強(qiáng)施工現(xiàn)場人員的培養(yǎng)力度。人才的培養(yǎng)成長要從最基層開始，新入職員工首先到生產(chǎn)一線去鍛煉，給他們分任務(wù)、壓擔(dān)子，使其一步步成長成才。

招錄一定比例的女員工。女員工細(xì)膩、認(rèn)真，在待人接物上溫和，處理問題時相對比較穩(wěn)妥，適合安排在內(nèi)業(yè)資料、內(nèi)部管理等比較細(xì)致的工作崗位上。同時也應(yīng)加強(qiáng)對現(xiàn)有女員工的培養(yǎng)，管理崗位的女員工也應(yīng)占一定比例。

2.5 建立靈活的人才管理使用機(jī)制

創(chuàng)新管理手段，利用“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，加強(qiáng)對人才檔案管理、技術(shù)晉升、技能提高等的日常管理，建立有效的人才信息庫，確保公司內(nèi)各項目間人才信息的暢通共享。

引入人才考核競爭機(jī)制，制定合理的員工日常績效考核制度，調(diào)動員工的一切工作積極性，變?nèi)瞬殴芾硎褂?“要我工作”的被動局面為“我要工作”的個人主動行為。重點對那些每個項目都不愿意接受使用的“無人要”人員制定“特殊名單”，凡進(jìn)入此名單人員執(zhí)行專門的考核制度，充分調(diào)動此類人員工作不積極、原地踏步甚至消極怠工等人員的主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造效益。

建立優(yōu)秀人才脫穎而出的特殊通道。加強(qiáng)對創(chuàng)新型人才的使用力度，給他們職位、晉升、待遇上的專門政策；在日常生產(chǎn)工作中善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才、使用優(yōu)秀人才，促進(jìn)優(yōu)秀人才盡快成長，給敬業(yè)的員工更多機(jī)會，在企業(yè)中形成尊重人才、“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才”的良好局面。

加大用貢獻(xiàn)和業(yè)績來進(jìn)行薪酬分配的力度。按照人才的貢獻(xiàn)大小實行分配，有利于形成對企業(yè)員工的激勵，促使其充分發(fā)揮個人專業(yè)才干，結(jié)合工程實際創(chuàng)新績效管理機(jī)制，為企業(yè)的發(fā)展取得競爭優(yōu)勢。

3 結(jié) 論

企業(yè)的發(fā)展與人才的培養(yǎng)密切相關(guān)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于人才的競爭優(yōu)勢，要想鐵路工程施工企業(yè)有可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展勢態(tài)，就要培養(yǎng)廣大干部員工正確的人才培養(yǎng)觀念，注重人才培養(yǎng)、搭建良好的平臺，創(chuàng)新培養(yǎng)方法，增大人才培養(yǎng)力度，多渠道培養(yǎng)人才潛力，此外，還應(yīng)該建立良好的管人用人機(jī)制，充分調(diào)動全員的發(fā)展?jié)撃?，從而才能為企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展提供可靠保障。

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