點評/中國北方工業(yè)公司高級政策研究員，中國物流學會副會長 王佐

在市場競爭中，不存在脫離具體企業(yè)和商業(yè)場景的空泛的供應鏈。談到供應鏈，有三個關鍵分析要素不可或缺：一是作為微觀市場主體的企業(yè)，比如制造商、批發(fā)商或零售商；二是該企業(yè)為市場供應的產品，比如工業(yè)品、消費品或軟件等；三是該企業(yè)的市場競爭地位，比如渠道控制力、產品定價權或品牌影響力等。脫離這三個要素來談論供應鏈是沒有意義的。

所謂供應鏈“斷供風險”就是上游供應商不能依合同按時、按量供貨的風險。這個風險屬于商業(yè)風險的范疇，本質上是企業(yè)貨源與供應商選擇風險。應該說，在經濟全球化的當下，這個風險發(fā)生的概率加大了，包括全球外包、全球運輸、全球分銷等在更遠的市場上、更復雜的環(huán)境中發(fā)生。但分工協(xié)作關系的性質并沒有發(fā)生根本性變化。我們要做的就是借助精準高效的供應鏈管理，其中最主要的是供應商管理（SM）或供應商關系管理（SRM），設法將其“斷供風險”的影響降到最低。

風險管理始于風險評價。在評價供應鏈“斷供風險”時，對供應商產品斷供原因的分析至關重要，這也是企業(yè)供應鏈風險管理的要害。同樣，在評價“供應鏈抗風險能力”時，即評價企業(yè)抵抗其供應商產品斷供風險的能力時，一定要落實到具體產品、具體市場，要考慮供應商的供應商。顯然，持有必要的安全庫存是有效的對策之一。不過，如果企業(yè)只是國際品牌商的“加工廠”或“裝配廠”的話，要求其考慮“供應鏈布局”或“提高供應鏈布局的抗風險能力”問題恐怕就有些勉為其難了。

最后，需要指出的是，風險與不確定性是兩個不同的概念。風險可以設法防范，而不確定性往往只能事后應對。