黃宏志 匡威體育用品（中國）有限公司

引言

所謂“業(yè)財融合”即企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化，倡導(dǎo)企業(yè)立足財務(wù)視角、秉承財務(wù)思維、利用財務(wù)工具等去分析業(yè)務(wù)模式是否符合企業(yè)的長遠發(fā)展目標[1]。其中“融合”并非部門、人員、資源在物理意義上的結(jié)合，而是從各自角度出發(fā)，為對方管理價值考慮。一方面，業(yè)務(wù)主體關(guān)于財務(wù)管理價值的思考，主要是明確哪種業(yè)務(wù)更符合企業(yè)價值、利潤要求，以及如何規(guī)避、控制風(fēng)險。另一方面，財務(wù)主體關(guān)于業(yè)務(wù)管理價值的思考，主要是將財務(wù)管理活動延伸到業(yè)務(wù)末端，將預(yù)測反映給業(yè)務(wù)部門，促進業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)內(nèi)容等創(chuàng)新，并準確把握業(yè)務(wù)活動中的潛在風(fēng)險；而全面預(yù)算管理是一種組織規(guī)劃工具，利用該工具對企業(yè)財務(wù)資源和非財務(wù)資源進行統(tǒng)一分配、控制、考核、評價等[2]，旨在促進企業(yè)各項經(jīng)營活動的順利進行。

一、業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化價值分析

（一）有助于拓寬業(yè)財融合的廣度及深度

基于現(xiàn)實維度分析，一個企業(yè)組織的業(yè)財融合實踐途徑是多樣化的，既可以是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，也可以是業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員的融合，還可以采取業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的融合方式。全面預(yù)算管理的出發(fā)點是“企業(yè)未來一個時期的財務(wù)計劃”[3]，如果忽視企業(yè)全面預(yù)算管理職能，就容易導(dǎo)致財務(wù)會計、管理會計職能無法全面展現(xiàn)，只能形成部分業(yè)務(wù)與部分財務(wù)的融合狀態(tài)，顯然不足以反映出一個企業(yè)組織經(jīng)營全貌，以及長期發(fā)展的方向、阻力、機遇等。立足于業(yè)財融合背景，持續(xù)性優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理，能夠系統(tǒng)性、前瞻性消除業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的壁壘，有助于進一步拓展企業(yè)組織的業(yè)財融合廣度及深度。

（二）有助于提高企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)效

顯而易見，企業(yè)全面預(yù)算管理的“預(yù)期”較長，一般是一年或一個正常經(jīng)營周期，預(yù)算管理涵蓋企業(yè)采購、生產(chǎn)、倉儲、營銷等各個活動節(jié)點。例如，企業(yè)對一個正常經(jīng)營周期內(nèi)的“銷售預(yù)測”為起點，回溯整個生產(chǎn)與經(jīng)營流程，并對成本、投資、現(xiàn)金收支等進行預(yù)算分析，生成預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流表等。但“預(yù)期”過長的情況下，意味著市場經(jīng)濟環(huán)境中會出現(xiàn)大量不確定要素，這會直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略決策。業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理作為企業(yè)組織最核心的職能，通過業(yè)財融合的模式形成信息共享機制，能夠為全面預(yù)算管理提供客觀的、精確的數(shù)據(jù)支持，從而有助于提高企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量與效率。

（三）有助于促進企業(yè)整體資源配置水平

從工具思維出發(fā)，企業(yè)全面預(yù)算管理主要負責(zé)對企業(yè)各部門展開財務(wù)、非財務(wù)資源的統(tǒng)籌配置。很顯然，“企業(yè)資源”作為一個整體概念，在企業(yè)全面預(yù)算管理體系中是動態(tài)變化的，而企業(yè)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃則是持續(xù)穩(wěn)定的。如此一來，企業(yè)全面預(yù)算管理、企業(yè)資源、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃三者就形成了“管理函數(shù)”“管理自變量”“管理因變量”的關(guān)系。為了保障“管理函數(shù)”在特定經(jīng)營周期內(nèi)的平穩(wěn)上升，必須保障企業(yè)資源合理地分配到企業(yè)內(nèi)部的每一個節(jié)點上；進一步對管理自變量分析，不難發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理主要負責(zé)企業(yè)資源的匯集，業(yè)務(wù)管理主要負責(zé)企業(yè)資源的消耗，因此通過業(yè)財融合的模式，有助于保持企業(yè)資源“匯集-消耗”的平衡性，從而促進企業(yè)整體資源配置水平更加科學(xué)。

（四）有助于強化企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同能力

從管理實踐角度說，企業(yè)全面預(yù)算管理屬于管理會計職能范疇[4]。傳統(tǒng)財務(wù)會計的職能主要是事后核算，具有靜態(tài)統(tǒng)計特征，而全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)“產(chǎn)供銷”“人財物”“機技料”等全部整合起來，從這個角度說，全面預(yù)算管理并不單單是企業(yè)財務(wù)部門的職能范圍，而是需要整個企業(yè)所有部門、關(guān)鍵人員的共同合作。很顯然，不斷優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理水平，不僅能夠強化業(yè)務(wù)、財務(wù)兩部門的合作深度，同時也促進了“全員參與”“全部門參與”“全過程參與”等理念踐行，有助于強化企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同能力。

二、業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理常見問題分析

考慮到企業(yè)的差異，包括大型、中型、小微型企業(yè)的規(guī)模差異，化工、建筑、醫(yī)療等企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容差異，以及國有、民營、合資等經(jīng)營主體差異等，這意味著不同類型企業(yè)在業(yè)財融合下的差異，進而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理中面臨不同的問題。以下從宏觀角度展開研究，擷取企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的常見問題進行分析，具體包括四個方面。

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善

直觀上看，業(yè)財融合模式是在企業(yè)組織業(yè)務(wù)形態(tài)變化、基于“倒逼作用”產(chǎn)生的。在瞬息萬變的信息化經(jīng)濟時代中，企業(yè)自身的業(yè)務(wù)需要動態(tài)調(diào)整、持續(xù)創(chuàng)新，才能滿足市場競爭的需求，這就意味著企業(yè)組織會靈活調(diào)整業(yè)務(wù)方式，相對應(yīng)的，需要企業(yè)財務(wù)部門做出敏捷、快速的應(yīng)對。所以，業(yè)財融合代表了一個整體化、系統(tǒng)化組織機構(gòu)，除了業(yè)財部門之間的溝通互動外，還需要企業(yè)上下所有部門、關(guān)鍵人員的參與，但相當一部分企業(yè)存在認知偏差，狹隘地認為“預(yù)算是財務(wù)部門的分內(nèi)工作”，業(yè)務(wù)方面的參與度、落實度不足，與業(yè)務(wù)流相關(guān)的其他部門也缺乏積極性，從而導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理編制體系不規(guī)范

業(yè)財融合所帶來的顯著效果是企業(yè)組織內(nèi)部、外部資源的深度整合與有效配置，而要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)組織就需要借助信息技術(shù)優(yōu)勢，在消除企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理壁壘的基礎(chǔ)上，確保業(yè)務(wù)、財務(wù)兩端信息得到充分對稱與高效共享。但現(xiàn)實情況下，極少企業(yè)會專門建設(shè)“業(yè)財一體化信息管理平臺”，財務(wù)部門采取傳統(tǒng)方式整合原始數(shù)據(jù)，再進行預(yù)算管理編制工作，整個過程十分冗長、拖沓，也很難保證預(yù)算數(shù)據(jù)精確性和決策方案的合理性。此外，大部分企業(yè)全面預(yù)算管理編制方法不夠科學(xué)，如無視自身及市場環(huán)境的變化，長期使用一套預(yù)算編制模板。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行把控能力弱

全面預(yù)算管理編制方案是企業(yè)長期經(jīng)營的依據(jù)，各部門都應(yīng)該嚴格遵循，在確保業(yè)務(wù)活動順利進行的前體系下，確保總成本在預(yù)算控制之內(nèi)。然而，我國大多數(shù)企業(yè)并未實現(xiàn)從財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，財務(wù)會計職能范圍之內(nèi)，關(guān)注點又往往放在經(jīng)營業(yè)績、成本規(guī)模、現(xiàn)金收支等方面，無法對業(yè)務(wù)層部門形成約束力。同時，在新業(yè)務(wù)開發(fā)的活動中，業(yè)務(wù)部門的自主裁量權(quán)較弱，往往由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接決定，這會對業(yè)務(wù)部門的預(yù)算控制造成干擾，難以通過“精打細算”來實現(xiàn)預(yù)算管理目標，也實質(zhì)上破壞了業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的統(tǒng)一性。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理考評機制不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理考評機制不健全主要表現(xiàn)在兩個方面：一方面，考評方向不明確，即企業(yè)上下對于“為什么進行考核”沒有清晰的認識，在經(jīng)營行為上出現(xiàn)了“各干各的”，如業(yè)務(wù)部門為了及早完成銷售任務(wù)，在不顧及生產(chǎn)能力的前提下，自行與客戶簽訂合同，但后期無法供貨、收回資金，這種“業(yè)財分離”的情況下，嚴重影響了財務(wù)部門績效考評的實現(xiàn)。另一方面，考評參與度弱，由于企業(yè)內(nèi)部組織在日?；顒又校际菄@著業(yè)務(wù)展開工作的，形成了“預(yù)算與我無關(guān)”的錯誤認識，加上企業(yè)往往只重視利潤考核，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法體現(xiàn)出業(yè)務(wù)層面的效果，進一步削弱了企業(yè)員工考評參與的積極性。

三、業(yè)財融合下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化措施建構(gòu)

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的優(yōu)化

從現(xiàn)狀出發(fā)，“互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)管理”已經(jīng)成為發(fā)展趨勢，各行業(yè)的大、中、小、微企業(yè)都有能力構(gòu)建信息化管理平臺，這為企業(yè)組織嵌入到業(yè)財融合下的全面預(yù)算管理體系提供了必要條件、夯實了技術(shù)基礎(chǔ)[5]。業(yè)財融合的一個基本條件是信息化，本質(zhì)則是引導(dǎo)信息流、資金流、業(yè)務(wù)流的相互關(guān)聯(lián)與融會貫通，這樣才能為企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層及執(zhí)行層提供科學(xué)決策。相對應(yīng)地，企業(yè)全面預(yù)算管理組織體系的優(yōu)化，應(yīng)充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢，由董事會主導(dǎo)建立“預(yù)算管理平臺”，形成預(yù)算管理委員會、管理辦公室、監(jiān)督部門、責(zé)任中心等扁平化組織結(jié)構(gòu)，每個部門承擔(dān)對應(yīng)的責(zé)任，如預(yù)算管理委員會由企業(yè)董事會組成，主要負責(zé)確定企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標，而管理辦公室負責(zé)制定預(yù)算方案、創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，監(jiān)督部門利用管理會計工具與方法，展開總預(yù)算目標的分解、預(yù)算草案審核、預(yù)算執(zhí)行工作監(jiān)督等，最后責(zé)任中心負責(zé)全面預(yù)算管理的考評工作，全面預(yù)算管理組織體系如圖1所示。

圖1 全面預(yù)算管理組織體系

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理編制體系的優(yōu)化

企業(yè)全面預(yù)算管理編制體系的優(yōu)化關(guān)鍵在于流程，從可實現(xiàn)性上說，預(yù)算管理編制流程應(yīng)該積極靠攏企業(yè)的“權(quán)力中心”，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的充分支持，這樣預(yù)算編制方案才可以“自上而下”的保證實施[6]。具體的編制流程為：（1）編制前工作，預(yù)算管理委員會主抓的前提下，需要先面向企業(yè)全體員工征求意見，了解各方面的預(yù)算訴求，同時從市場角度分析業(yè)務(wù)利弊，充分整合從業(yè)人員（包括外部企業(yè)）的意見，最后形成的預(yù)算管理編制方案中，指標設(shè)計要和業(yè)務(wù)內(nèi)容保持高度對稱。（2）編制中工作，向各個部門公開預(yù)算標準，邀請各部門主管及關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員參與探討、接受質(zhì)疑，將預(yù)算上下浮動設(shè)置在合理范圍之內(nèi)。（3）編制后工作，針對業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)人員的突發(fā)情況做出調(diào)整，快速制定、審批符合當前市場特點的預(yù)算管理方案，同時接受員工反饋，對不合理的預(yù)算方案（如虛報成本）進行修改。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行體系的優(yōu)化

關(guān)于企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行體系優(yōu)化，可以從三個方面展開：首先，針對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行解構(gòu)，形成業(yè)務(wù)目標、財務(wù)目標、執(zhí)行目標、發(fā)展目標，再將以上目標按不同階段，施加給企業(yè)的不同部門。其次，平衡分配資源，或者采取“按需分配”的原則，規(guī)避個別業(yè)務(wù)部門過度、提前消耗企業(yè)資源，這樣才能保障后續(xù)預(yù)算工作的有序開展。最后，堅持預(yù)算指標的權(quán)威性，一旦明確預(yù)算指標，要求各部門在指定時間內(nèi)反映問題，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門做出必要的解釋說明，原則上不做改動。

（四）企業(yè)全面預(yù)算管理考評體系的優(yōu)化

現(xiàn)階段，全面預(yù)算管理考評“通用方法”包括KPI指標法、平衡記分卡等，但要充分發(fā)揮全面預(yù)算的管控與激勵效果，企業(yè)需要結(jié)合自身情況、戰(zhàn)略目標等建立考評體系。在業(yè)財融合模式下，考評體系建設(shè)包括兩個維度，其一是前瞻性，以企業(yè)未來市場占有率、營業(yè)利潤為參照；其二是反饋性，以用戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)監(jiān)督為參照基準，基于兩個維度的預(yù)算管理平衡為出發(fā)點，對業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息管理展開優(yōu)化[7]。同時，在企業(yè)全面預(yù)算管理考評指標方面，優(yōu)化措施構(gòu)建依據(jù)“業(yè)財目標統(tǒng)一”原則展開，其中業(yè)務(wù)指標用來考評企業(yè)各部門工作的完成率，如客戶滿意度、客戶沉淀率、客戶簽約率、市場占有率等，而財務(wù)指標主要用來考評“特定時間內(nèi)企業(yè)整體運營情況”，如年度銷售額、毛利、利潤率，以及季度生產(chǎn)成本、人員工資、單品凈利潤等。此外，企業(yè)還可以專門設(shè)置“加分指標”和“減分指標”，如員工獲得職業(yè)證書、提出創(chuàng)新發(fā)明、體現(xiàn)社會責(zé)任等，可作為加分指標，而員工違反企業(yè)規(guī)定、國家法律、造成生產(chǎn)事故等，可作為減分指標。

結(jié)語

綜上所述，傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)部門多以“事后核算”作為管理方式，已然不能適應(yīng)新時代市場經(jīng)濟競爭特點。要化解這一問題，就只能通過財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的“雙向奔赴”（即業(yè)財融合模式），充分發(fā)揮財務(wù)分析、預(yù)警等功能，保障業(yè)務(wù)決策的正確性。