倪夏涼

(上海化工研究院有限公司， 上海 200062)

0 前言

2013年底，上海市在國(guó)家深化改革決定的基礎(chǔ)上將國(guó)有企業(yè)分為公共服務(wù)類、功能類和競(jìng)爭(zhēng)類[1]。國(guó)有企業(yè)的分類管理也是政府針對(duì)不同功能、目標(biāo)制定相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)薪酬與考核體系的精細(xì)化管理模式。從國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理角度來(lái)看，企業(yè)中層干部既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是執(zhí)行者，在企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展中發(fā)揮著承上啟下的橋梁紐帶與中流砥柱作用，是企業(yè)重要的中樞系統(tǒng)。因此，如何做到對(duì)企業(yè)中層干部的精準(zhǔn)考核及配套薪酬激勵(lì)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。

1 競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)及其中層干部現(xiàn)狀

大多數(shù)由事業(yè)科研院所轉(zhuǎn)制而來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)均兼顧著科研屬性和市場(chǎng)屬性，既要作為國(guó)家科技創(chuàng)新、科技服務(wù)的主力軍，又要在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上取得經(jīng)濟(jì)效益。因此，企業(yè)的管理者們都在尋找一個(gè)科研投出和市場(chǎng)產(chǎn)出的平衡點(diǎn)。企業(yè)中的中層干部也具備著科學(xué)研發(fā)和行政管理的雙屬性。他們大部分都是從一線科研人員中提拔來(lái)的，既要帶領(lǐng)科研團(tuán)隊(duì)從事科研開(kāi)發(fā)，又要負(fù)責(zé)部門(mén)的內(nèi)部管理和市場(chǎng)對(duì)接。對(duì)于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他們是給領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策的參謀，要精通企業(yè)的科研水平和外界的科研發(fā)展；對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō)，他們又是領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展科研業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，要懂得工作任務(wù)的合理分配和對(duì)外市場(chǎng)的精準(zhǔn)對(duì)接。一個(gè)部門(mén)的中層干部能力強(qiáng)弱和全面與否會(huì)直接影響這個(gè)部門(mén)的發(fā)展水平。

2 中層干部績(jī)效考核與薪酬管理存在的問(wèn)題

2.1 績(jī)效考核導(dǎo)向性不強(qiáng)

習(xí)近平曾提出：“要堅(jiān)持全面、歷史、辯證看干部，注重一貫表現(xiàn)和全面工作”[2]。目前，許多競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)的中層干部績(jī)效考核仍延續(xù)著事業(yè)科研院所的“德能勤績(jī)廉”五維度的評(píng)分模式[3]。這種模式的考核指標(biāo)量化程度不夠，大多數(shù)都是以軟性指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)；考核導(dǎo)向也相對(duì)不明確，被考核者沒(méi)有很清晰的努力方向；考核評(píng)價(jià)主要以個(gè)人主觀印象來(lái)評(píng)判，很容易造成思維定勢(shì)。因此，該考核模式在中層干部的考察提拔中實(shí)施更加合理，而在績(jī)效考核中應(yīng)更突出績(jī)效目標(biāo)的考核。

2.2 薪酬激勵(lì)效果不夠

雖然越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到薪酬管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要作用，也主動(dòng)開(kāi)始重視薪酬管理，但是受限于多方面因素而無(wú)法將薪酬和激勵(lì)進(jìn)行掛鉤[4]。中層干部的薪酬主要是“以級(jí)定薪”，將干部級(jí)別作為主要依據(jù)，結(jié)合資歷、工作內(nèi)容等因素來(lái)確定薪酬水平。同一個(gè)干部級(jí)別的薪酬差異并不突出，從而導(dǎo)致干部不肯挑重?fù)?dān)、不敢冒風(fēng)險(xiǎn)，也不愿意投入精力去思考部門(mén)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 績(jī)效考核與薪酬管理聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)

許多競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)并沒(méi)有將績(jī)效考核和薪酬管理作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行體系設(shè)計(jì)，而是獨(dú)立開(kāi)展的?？?jī)效考核的結(jié)果主要運(yùn)用在中層干部提拔和評(píng)優(yōu)上，而薪酬則主要以中層干部自身情況來(lái)進(jìn)行定位。對(duì)工作表現(xiàn)出色、績(jī)效表現(xiàn)良好的中層干部獎(jiǎng)勵(lì)有限；同時(shí)，對(duì)工作表現(xiàn)不佳、績(jī)效產(chǎn)出較差的中層干部懲罰鞭策不夠。這使得想努力認(rèn)真工作的中層干部的積極性受到打擊，進(jìn)一步地減弱對(duì)外部激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的感受度，淡泊了危機(jī)意識(shí)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度降低。

3 完善建議

3.1 實(shí)施與效益掛鉤的彈性薪酬模式

筆者以競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)為研究對(duì)象，主要考慮處于充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)薪酬模式。經(jīng)營(yíng)管理這類企業(yè)的首要目標(biāo)就是能夠產(chǎn)出效益，能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中存活。在設(shè)計(jì)中層干部的薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)程中，提出與效益掛鉤的彈性薪酬模式，即將薪酬結(jié)構(gòu)劃分為基本薪、績(jī)效薪和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)?；拘街饕永m(xù)原來(lái)的定薪模式，將中層干部的干部級(jí)別和資歷作為主要定薪依據(jù)，同一級(jí)別的基本薪原則上差異不大，每月發(fā)放起保障作用?？?jī)效薪則根據(jù)中層干部所管理的部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)確定；將利潤(rùn)、營(yíng)收等經(jīng)濟(jì)衡量指標(biāo)與績(jī)效薪掛鉤，即經(jīng)濟(jì)效益高則績(jī)效薪高，經(jīng)濟(jì)效益低則績(jī)效薪低；績(jī)效薪在完成績(jī)效考核后兌現(xiàn)。專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)中層干部完成一些特殊任務(wù)或做出突出貢獻(xiàn)而設(shè)置的額外獎(jiǎng)勵(lì)。

3.2 實(shí)施目標(biāo)管理責(zé)任制

目標(biāo)管理責(zé)任制是企業(yè)將總體目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解，在明確目標(biāo)分解結(jié)果的基礎(chǔ)上按部門(mén)逐級(jí)進(jìn)行分派。目標(biāo)管理責(zé)任制的實(shí)施關(guān)系到中層干部考核的實(shí)際效果，也直接影響到被考核者的工作積極性，更與競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)的科研創(chuàng)新發(fā)展息息相關(guān)。為確保目標(biāo)制定得科學(xué)、合理、客觀，必須將目標(biāo)考核指標(biāo)制定得具備針對(duì)性、綜合性、可操作性和合理性[5]。與此同時(shí)，各部門(mén)由于定位的不同，指標(biāo)的權(quán)重分配也應(yīng)該有所不同。在競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)中，科研指標(biāo)應(yīng)占較多的權(quán)重，可設(shè)置研發(fā)投出、科技成果轉(zhuǎn)化、科研項(xiàng)目立項(xiàng)完成、發(fā)明專利等指標(biāo)。

3.3 績(jī)效考核與薪酬管理結(jié)合

僅有好的薪酬模式和績(jī)效考核方式并不夠，如何將績(jī)效考核運(yùn)用到薪酬管理中才是重中之重。

在薪酬結(jié)構(gòu)中與績(jī)效有直接關(guān)聯(lián)的是績(jī)效薪，而確定績(jī)效薪的關(guān)鍵則是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不是單純地將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分解、下壓，應(yīng)充分考慮各部門(mén)的實(shí)際情況，遵循“跳起來(lái)夠得著”的原則來(lái)提升和發(fā)揮中層干部的經(jīng)營(yíng)管理能力。由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)直接影響績(jī)效薪，所以可以將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定權(quán)下放到中層干部手上，明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與績(jī)效薪會(huì)有直接關(guān)聯(lián)，以此來(lái)充分調(diào)動(dòng)中層干部的主觀能動(dòng)性，從而讓能夠做出業(yè)績(jī)的中層干部獲得更高的回報(bào)。

此外，中層干部隊(duì)伍中不可否認(rèn)會(huì)存在一批“躺平”的人，即使再怎么使用激勵(lì)手段，依舊守著眼前的“一畝三分地”，他們不求通過(guò)努力獲得更高的回報(bào)，只求保持目前的水平不變。針對(duì)這類人群的存在，在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)就需要加入約束條件，如經(jīng)營(yíng)指標(biāo)低于前三年平均值的部門(mén)中層干部的績(jī)效薪將適當(dāng)降低、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)低于前三年最低值的部門(mén)中層干部的績(jī)效薪將大幅度降低等。

根據(jù)各中層干部上報(bào)的部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)測(cè)算出績(jī)效薪基數(shù)，待經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核完成后根據(jù)完成情況測(cè)算得出經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核系數(shù)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核系數(shù)測(cè)算的基本原則為：完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則考核系數(shù)為1；完成90%～<100%經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則考核系數(shù)為0.8；完成80%～<90%經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則考核系數(shù)為0.6；完成80%以下經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，則考核系數(shù)可以進(jìn)一步降低。加入考核系數(shù)可以避免中層干部盲目地報(bào)高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算。對(duì)于超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的中層干部，可適當(dāng)進(jìn)行超額完成獎(jiǎng)勵(lì)，但應(yīng)適當(dāng)?shù)陀谡Ｍ瓿赏瑯咏?jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效薪。此外，為抑制一些短期獲利行為，可通過(guò)實(shí)施遞延支付超額完成獎(jiǎng)勵(lì)，在遞延期內(nèi)如發(fā)生經(jīng)營(yíng)不善的可立即停止獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。

將整體的目標(biāo)管理責(zé)任考核結(jié)果直接與績(jī)效薪兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，得出績(jī)效薪計(jì)算公式，即兌現(xiàn)績(jī)效薪=(績(jī)效薪基數(shù)×經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核系數(shù))×目標(biāo)完成系數(shù)+超額完成獎(jiǎng)勵(lì)。

由于目標(biāo)管理中已將競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)的科研目標(biāo)分解進(jìn)科研指標(biāo)中，并且占有一定的權(quán)重，中層干部自然會(huì)努力完成企業(yè)的科研發(fā)展目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)通過(guò)薪酬激發(fā)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)考核保證科研發(fā)展的目標(biāo)。

在完成績(jī)效考核結(jié)果和績(jī)效薪測(cè)算后，應(yīng)將結(jié)果分別與所有中層干部進(jìn)行反饋并進(jìn)行談話，為其分析問(wèn)題并提出解決對(duì)策。

4 結(jié)語(yǔ)

對(duì)處于充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國(guó)有企業(yè)而言，好的績(jī)效考核和薪酬管理體系才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)來(lái)說(shuō)其科研屬性和經(jīng)營(yíng)屬性在本質(zhì)上存在著沖突，要進(jìn)行科研必將有成本投入，也必將影響短期經(jīng)濟(jì)效益。如何設(shè)計(jì)出一套能夠適用于競(jìng)爭(zhēng)類國(guó)有科研企業(yè)的績(jī)效薪酬體系還需要眾多管理者一起通過(guò)實(shí)踐來(lái)探索。