財(cái)務(wù)共享模式下建筑施工企業(yè)的成本核算與管理分析

王文英 中鐵十五局集團(tuán)第一工程有限公司

引言

建筑施工企業(yè)的成本核算與管理分析工作所涉及的內(nèi)容是極為繁多且冗雜的，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式能夠進(jìn)一步地提升管理效率與質(zhì)量。如何運(yùn)用好財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使其與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展相契合，則是需要深思與探究的問題。

一、建筑施工企業(yè)成本核算與管理所存的問題

（一）企業(yè)總部管控力度不足

首先，部分建筑施工企業(yè)由于其自身的下屬企業(yè)較多，且開展的項(xiàng)目所在地較為分散，雖然企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，但是部分人員對(duì)工程成本管理存在誤區(qū)，片面地理解為成本管理責(zé)任應(yīng)當(dāng)歸屬于財(cái)務(wù)部門，認(rèn)為技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工管理人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、點(diǎn)驗(yàn)和發(fā)放?？此品止っ鞔_、職責(zé)清晰，實(shí)際情況卻是沒有整體意識(shí)，有分工沒合作。其次，部分建筑施工企業(yè)將成本核算及管理的主動(dòng)權(quán)交予了具體的項(xiàng)目部門，但由于項(xiàng)目部的管理存在局限性，其無法立于企業(yè)整體角度，結(jié)合不同的施工項(xiàng)目來對(duì)成本工作進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配與安排，例如，經(jīng)營人員片面地追求中標(biāo)隨意降低工程報(bào)價(jià)，技術(shù)人員為創(chuàng)造精品工程擅自提高建造標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)組織人員為趕工期盲目增加人員和設(shè)備。另外，財(cái)務(wù)人員也僅滿足于成本核算，對(duì)成本超支或結(jié)余的實(shí)際原因未與技術(shù)人員溝通，沒有進(jìn)行深入剖析。這就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體的成本管理工作質(zhì)量降低。最后，相較于企業(yè)總部的整體管理來說，項(xiàng)目部門在其所在地開展施工工作時(shí)，其對(duì)于供應(yīng)商等合作企業(yè)的選擇范圍上相對(duì)狹窄，例如在進(jìn)行采購時(shí)，僅能夠依據(jù)自身的項(xiàng)目所需進(jìn)行原材物資的購買，但是其議價(jià)權(quán)遠(yuǎn)不如企業(yè)總部，導(dǎo)致采購工作在價(jià)格上均缺乏優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，項(xiàng)目部門對(duì)于設(shè)備等價(jià)格高昂的物資進(jìn)行監(jiān)管時(shí)，可能出于自身的工程需求，其更為重視工期及施工質(zhì)量等，對(duì)于部分的設(shè)備管理不善，這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的成本增加。

（二）成本核算與管理過程中數(shù)據(jù)利用率低

建筑施工企業(yè)項(xiàng)目分布廣泛，其在進(jìn)行成本核算與管理時(shí)，所需面對(duì)的信息內(nèi)容是極為龐大的，在進(jìn)行數(shù)據(jù)的采集與反饋過程中，需要消耗大量的資源，且一旦存在紕漏，則很難查明原因。雖然企業(yè)構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，但部分前端業(yè)務(wù)人員對(duì)數(shù)據(jù)的管理工作不甚重視，缺乏對(duì)成本數(shù)據(jù)的日常管理，數(shù)據(jù)在收集、傳遞等過程中可靠性與及時(shí)性不足，導(dǎo)致各項(xiàng)數(shù)據(jù)難以準(zhǔn)確地為成本核算及管理提供數(shù)據(jù)支撐，無法展開系統(tǒng)的成本分析，難以對(duì)存在問題的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。在數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的環(huán)境下，成本核算與管理工作舉步維艱。此外，部分建筑施工企業(yè)成本管理工作缺乏精細(xì)化的管理措施，例如其在對(duì)周轉(zhuǎn)材料及直接材料的管控過程中較為粗獷，各項(xiàng)材料的賬目數(shù)量與實(shí)際數(shù)量不符，使得相關(guān)部門的成本無法與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行對(duì)接。各職能部門之間也缺乏聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，個(gè)別職能部門僅顧及自身成本狀況，未能夠與企業(yè)整體成本進(jìn)行結(jié)合，這就使得成本一旦產(chǎn)生超支的狀況，唯有在結(jié)算時(shí)才能夠后知后覺，這就使得企業(yè)的整體成本管理質(zhì)量大幅下降。

（三）成本管理體系不完善

首先，在部分建筑施工企業(yè)中，成本管理工作往往存在由下屬企業(yè)或項(xiàng)目部自行負(fù)責(zé)的問題，企業(yè)總部?jī)H是進(jìn)行遠(yuǎn)程的監(jiān)控與定期的考察。但此種狀況下，由于項(xiàng)目分布廣泛，且不同地區(qū)的政策不一，這就可能導(dǎo)致項(xiàng)目部門在實(shí)際施工過程中，成本管理工作存在過多的自我判斷與選擇，使得不同項(xiàng)目之間的成本管理流程與體系不一致。企業(yè)總部難以對(duì)不同項(xiàng)目之間的成本管理狀況進(jìn)行縱向與橫向的對(duì)比，導(dǎo)致成本的核算與管理工作相對(duì)滯后，難以在施工過程中進(jìn)行有效的調(diào)配，并提供有力的支撐。其次，在部分工程項(xiàng)目中，其權(quán)責(zé)利劃分不清，未能夠?qū)⑾嚓P(guān)的成本責(zé)任落實(shí)到具體人員身上。項(xiàng)目管理人員沒有一個(gè)清晰的職責(zé)認(rèn)知。同時(shí)，部分項(xiàng)目還存在權(quán)責(zé)交叉、崗位重疊等現(xiàn)象，權(quán)責(zé)利的設(shè)置缺乏協(xié)調(diào)性，而在后期考核過程中，也未能夠?qū)⒇?zé)任與績(jī)效獎(jiǎng)金進(jìn)行緊密的結(jié)合，使得成本管理的工作取得的效果甚微，一旦發(fā)生問題，也難以落實(shí)到具體責(zé)任人身上，這就造成建筑施工企業(yè)中存在諸多的不合理耗損，且無人承擔(dān)。再次，則是缺乏對(duì)計(jì)劃成本的有效控制。一般來說，在建筑施工企業(yè)中，責(zé)任成本法是較為常用的成本管理方法，其要求不同的責(zé)任中心需要設(shè)定可量化且清晰的計(jì)劃成本，但在實(shí)際操作過程中存在未能夠設(shè)定明確計(jì)劃的問題，或是在執(zhí)行過程中偏離了計(jì)劃成本。并且對(duì)于產(chǎn)生問題的節(jié)點(diǎn)，也未能夠查找原因，無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后則是控制方法不到位。在部分建筑施工企業(yè)中，其將成本管理、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量等活動(dòng)進(jìn)行分開管理。資金是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而工程方面則是由施工管理人員進(jìn)行負(fù)責(zé)，這就可能導(dǎo)致成本支出與工程進(jìn)度存在不同步的現(xiàn)象。此種方法的應(yīng)用難以將施工過程中所存在的成本差異進(jìn)行充分的體現(xiàn)，無法給成本的核算與管理工作帶來業(yè)財(cái)一體化的管控效果。這會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目全過程的成本管理產(chǎn)生諸多的不利影響。

二、財(cái)務(wù)共享模式下建筑施工企業(yè)成本核算與管理的優(yōu)化措施

（一）實(shí)現(xiàn)資金的集中收付

建筑施工企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行成本核算與管理工作時(shí)，要將財(cái)務(wù)工作流程的優(yōu)化放在首位，將下放到各下屬企業(yè)及工程項(xiàng)目的成本管理權(quán)限轉(zhuǎn)移到企業(yè)總部是極有必要的。如果將資金的管理與使用權(quán)交予下屬企業(yè)或不同的項(xiàng)目部門，這可能會(huì)使得企業(yè)整體的資金流動(dòng)性不足，存在資金閑置嚴(yán)重等問題。如果監(jiān)管措施力度不足，甚至?xí)l(fā)生資金濫用的狀況。因此通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)來開展成本核算及管理工作時(shí)，首先即是將各分支機(jī)構(gòu)資金收付權(quán)集中到企業(yè)總部進(jìn)行，如此一來能夠有效地加強(qiáng)企業(yè)整體資金的規(guī)模效應(yīng)，強(qiáng)化企業(yè)總部對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面把控。在進(jìn)行成本管理時(shí)，企業(yè)總部能夠更為直觀地了解到各個(gè)工程項(xiàng)目的經(jīng)營與財(cái)務(wù)指標(biāo)，一旦存在經(jīng)營與財(cái)務(wù)指標(biāo)異常狀況時(shí)，能夠及時(shí)且準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行有效的調(diào)整，從而能夠?qū)崿F(xiàn)良好的成本控制。

（二）材料集中采購

一方面，在建筑施工企業(yè)中，材料的購置占據(jù)著成本支出較大的比重，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)材料成本的管理，是優(yōu)化企業(yè)成本管理質(zhì)量、降低成本支出的重要舉措。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，建筑施工企業(yè)可實(shí)行材料的集中采購機(jī)制，通過集團(tuán)總部擁有的資源優(yōu)勢(shì)，能夠進(jìn)一步地壓低材料價(jià)格，并強(qiáng)化對(duì)材料的質(zhì)量與跟蹤管理等。

另一方面，成本管理最為復(fù)雜的環(huán)節(jié)，即是對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)材料使用等環(huán)節(jié)的相關(guān)管理。而依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)總部進(jìn)行材料的集中采購，能夠?qū)Ω黜?xiàng)材料物資進(jìn)行更為系統(tǒng)的管理。各個(gè)項(xiàng)目部門將自身所需材料提交到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過具體的采購申請(qǐng)及預(yù)算狀況企業(yè)總部進(jìn)行集中采購，其不僅能夠有效地發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)，還能夠根據(jù)項(xiàng)目所在地及材料的區(qū)域關(guān)聯(lián)度等進(jìn)行分析，然后實(shí)行集中的配送，在運(yùn)費(fèi)方面同樣也能夠降低相應(yīng)成本。此外，建筑施工企業(yè)要對(duì)供應(yīng)商采取分類管理，從原材物資的質(zhì)量、價(jià)格、合作時(shí)間、生產(chǎn)能力等諸多方面進(jìn)行細(xì)致的區(qū)分。同時(shí)要明確合作商之間誰是作為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、補(bǔ)充供應(yīng)商以及重點(diǎn)供應(yīng)商，以此企業(yè)能夠根據(jù)項(xiàng)目所需，快速地獲取供應(yīng)商的材料供應(yīng)。最后，則是要將各個(gè)工程項(xiàng)目的材料耗用與責(zé)任績(jī)效建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，將工程項(xiàng)目的材料耗用狀況進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的全面收集。同時(shí)根據(jù)既定的考核指標(biāo)來對(duì)不同工程項(xiàng)目的成本管理結(jié)果進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲，如果發(fā)生了材料超預(yù)算的狀況，那么則需要對(duì)原因進(jìn)行探究，分析預(yù)算差異原因，由于不合理因素所造成的問題，則要對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)。

（三）周轉(zhuǎn)材料的成本管理

在建筑施工企業(yè)中，周轉(zhuǎn)材料通常有著較容易丟失、數(shù)量多、不宜核查等特點(diǎn)。其是各個(gè)工程項(xiàng)目施工過程中直接使用與耗用的材料。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，周轉(zhuǎn)材料應(yīng)當(dāng)由企業(yè)總部進(jìn)行統(tǒng)一的購置與提供，以此能夠按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來開展各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)，進(jìn)而強(qiáng)化施工人員操作的統(tǒng)一性與熟練度，提升安裝及拆卸的速度，加快周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)，降低成本。同時(shí)在工程項(xiàng)目中，周轉(zhuǎn)材料要由專職人員進(jìn)行管理，特別是在項(xiàng)目的收尾階段，往往存在周轉(zhuǎn)材料回收難度大等問題。因此要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行數(shù)字化管理，要將各類材料分門別類地進(jìn)行登記，定期對(duì)材料數(shù)量進(jìn)行核查，在對(duì)材料進(jìn)行領(lǐng)用時(shí)，需要通過系統(tǒng)進(jìn)行登記，并上傳到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，同時(shí)還需要標(biāo)注使用用途及歸還時(shí)間等。在回收入庫時(shí)要細(xì)致地查驗(yàn)周轉(zhuǎn)材料的數(shù)量及耗損狀況，確定其達(dá)標(biāo)之后，對(duì)其整理并調(diào)配到其他工程項(xiàng)目中。要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，對(duì)周轉(zhuǎn)材料進(jìn)行集中的管理，對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行細(xì)致的統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)材料數(shù)量及質(zhì)量方面的全方位把控。另外，值得一提的是，在建筑施工企業(yè)中，周轉(zhuǎn)材料的質(zhì)量管理是極為重要的，其會(huì)影響到施工安全及效率。因此在進(jìn)行回收及材料調(diào)配時(shí)，要注重對(duì)其完好程度的檢查，對(duì)不符合質(zhì)量的材料要及時(shí)更換，同時(shí)要將相關(guān)數(shù)據(jù)反饋到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以此能夠做好妥善的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與管理。

（四）對(duì)施工設(shè)備的成本核算及管理

在建筑施工企業(yè)中，各類工程設(shè)備是開展施工的主要工具，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，可通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一的管控，采用二維碼技術(shù)等，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)設(shè)備的實(shí)時(shí)監(jiān)管。設(shè)備信息在上傳到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，要對(duì)設(shè)備進(jìn)行智能化管理，及時(shí)地查看自有設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況、維修日程等，并根據(jù)工程所需來合理地安排其使用。工程項(xiàng)目在使用設(shè)備時(shí)，要對(duì)設(shè)備進(jìn)行定期的維護(hù)，查驗(yàn)設(shè)備的運(yùn)行狀況，同時(shí)要將設(shè)備的使用情況及時(shí)更新，并錄入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)總部要對(duì)設(shè)備性能進(jìn)行定期的分析，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，避免產(chǎn)生不必要的損耗。此外，在工程項(xiàng)目施工過程中，還需要派遣相關(guān)人員實(shí)地對(duì)設(shè)備信息及使用狀況進(jìn)行巡查，要對(duì)設(shè)備的維修、保養(yǎng)等工作進(jìn)行檢查，做到有問題早發(fā)現(xiàn)早解決。企業(yè)總部根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)的設(shè)備相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行性能等方面的判定，并結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r來決定是否需要購置或租賃新的設(shè)備。另外，在工程項(xiàng)目收尾階段，企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將其他工程及已完工項(xiàng)目的設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)籌性管理，進(jìn)而將設(shè)備進(jìn)行合理的調(diào)配，避免存在設(shè)備閑置等狀況。

（五）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合與數(shù)據(jù)管理

建筑施工企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)的快速處理，將數(shù)據(jù)進(jìn)行存儲(chǔ)與共享。同時(shí)可在財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，對(duì)不同工程項(xiàng)目的成本走向進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)管。項(xiàng)目成本在發(fā)生之后，成本管理人員需要將相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)的錄入，并傳輸?shù)截?cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)根據(jù)成本的類型，將其進(jìn)行分別統(tǒng)計(jì)、核算與分析。與此同時(shí)，在對(duì)成本進(jìn)行分析之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還能夠依據(jù)管理者所需將成本的月報(bào)、季報(bào)等生成，以便管理者能夠更為準(zhǔn)確且完整地獲取各類成本數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的縱向與橫向的對(duì)比分析，促進(jìn)決策的有效制定。此外，在建筑施工企業(yè)中，業(yè)財(cái)一體化的管理機(jī)制能夠進(jìn)一步促進(jìn)成本核算與管理工作的有效開展。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)企業(yè)中各類業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的全面歸集，財(cái)務(wù)人員要積極地引用大數(shù)據(jù)等管理工具，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)數(shù)據(jù)庫中的各類成本數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘與處理，將各類成本相關(guān)的業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)進(jìn)行全方位、多維度的分析，從中找出成本管理的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)以及存在問題的節(jié)點(diǎn)，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)從財(cái)務(wù)角度對(duì)業(yè)務(wù)開展的各項(xiàng)成本管控環(huán)節(jié)的指導(dǎo)。建筑施工企業(yè)以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為依托，通過業(yè)財(cái)融合能夠進(jìn)一步促進(jìn)成本管理工作質(zhì)量與效率的提升。

（六）通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)加強(qiáng)人力成本管理

在建筑施工企業(yè)中，工程項(xiàng)目的開展有著較強(qiáng)的地域性及動(dòng)態(tài)性，人員需隨著工程的遷移而變換，這也使得部分施工人員存在較大的流動(dòng)性，這也進(jìn)一步加大了成本管理工作的難度。因此，建筑施工企業(yè)需要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，從整體角度結(jié)合于具體項(xiàng)目，來制定有效的人員配置規(guī)劃。企業(yè)可通過內(nèi)部調(diào)配及外部招聘相結(jié)合的方式，對(duì)前端施工人員進(jìn)行有效的配置，構(gòu)建雙向互動(dòng)、開放的人力資源成本管理機(jī)制。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)，要對(duì)施工人員進(jìn)行分類管理，要明確哪些員工是工程項(xiàng)目必須保持一定數(shù)量的特定技能人員，此部分稀缺的施工人員，要在不同的項(xiàng)目中進(jìn)行合理的調(diào)配。要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所歸集的各個(gè)項(xiàng)目的施工狀況，來對(duì)人員進(jìn)行系統(tǒng)的安排。與此同時(shí)，企業(yè)要積極優(yōu)化人力資源的配置結(jié)構(gòu)，要對(duì)施工人員進(jìn)行細(xì)致化的成本分析。要結(jié)合人員的實(shí)際工作狀況，核定其對(duì)工程項(xiàng)目效益的貢獻(xiàn)程度，結(jié)合具體的施工部門對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的貢轉(zhuǎn)化為量化數(shù)據(jù)，并將其作為具體的指標(biāo)納入成本的核算體系中。同時(shí)要結(jié)合企業(yè)對(duì)普通施工人員、特定工種的需求來預(yù)測(cè)后續(xù)開展項(xiàng)目中人員的需求量，避免存在人員過?；蛉藛T不足等狀況，并能夠從其他收尾工程項(xiàng)目中將人員合理地調(diào)配過來，以此實(shí)現(xiàn)人力資源的有效利用，避免成本浪費(fèi)。

結(jié)語

建筑施工企業(yè)通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式開展成本核算及管理工作時(shí)，要充分地利用信息化的便利，要通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)成本數(shù)據(jù)的全面歸集，并對(duì)其進(jìn)行深度分析，找出成本管理工作中所存的漏洞及價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展提供助力。