喻丹（四川省宜賓市第二人民醫(yī)院）

2021年3月17日，國(guó)務(wù)院印發(fā)《行政事業(yè)性國(guó)有資產(chǎn)管理?xiàng)l例》（國(guó)令第738號(hào)），強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)行政事業(yè)單位的國(guó)有資產(chǎn)管理，并對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理手段和管理效率的提升作出了更高要求，明確實(shí)物管理和價(jià)值管理相統(tǒng)一的重要性，將資產(chǎn)、預(yù)算、財(cái)務(wù)管理三者有機(jī)結(jié)合，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)建立和完善內(nèi)部控制管理制度。在深化醫(yī)療衛(wèi)生改革和公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的背景下，地市級(jí)醫(yī)院上有省級(jí)醫(yī)院的擠壓，下有縣級(jí)醫(yī)院的追趕，眼前是同城醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)部要應(yīng)對(duì)發(fā)展資源受限的困境。“十四五”時(shí)期正是醫(yī)院提速換擋和提質(zhì)增效的窗口期和關(guān)鍵期，經(jīng)歷這次疫情，地市級(jí)醫(yī)院作為“夾心層”更要積極應(yīng)對(duì)，精準(zhǔn)定位。國(guó)有資產(chǎn)作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的必要條件和事業(yè)發(fā)展的物質(zhì)保障，地市級(jí)醫(yī)院可以運(yùn)用管理會(huì)計(jì)中的業(yè)財(cái)融合手段盤活國(guó)有資產(chǎn)，提升其使用效益，通過(guò)管理創(chuàng)新破繭成蝶，成為“中堅(jiān)層”，跑贏高質(zhì)量發(fā)展的“馬拉松”，這對(duì)于醫(yī)改政策落地和國(guó)家衛(wèi)生健康事業(yè)的發(fā)展均具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、地市級(jí)醫(yī)院國(guó)有資產(chǎn)管理現(xiàn)狀

（一）缺乏精細(xì)化的國(guó)有資產(chǎn)管理模式

目前，地市級(jí)醫(yī)院的國(guó)有資產(chǎn)管理模式普遍存在組織機(jī)構(gòu)不健全、制度不完善且落實(shí)不到位、基礎(chǔ)性工作不規(guī)范等問(wèn)題。機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，部分地市級(jí)醫(yī)院甚至未設(shè)置單獨(dú)的國(guó)有資產(chǎn)管理部門，導(dǎo)致職責(zé)分配不清。有的地市級(jí)醫(yī)院將國(guó)有資產(chǎn)管理的職能歸給后勤部門甚至是財(cái)務(wù)部門，并且僅有少數(shù)人員負(fù)責(zé)國(guó)有資產(chǎn)管理工作，體現(xiàn)出醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的重視程度不足，資產(chǎn)管理水平較為落后。

醫(yī)院作為特殊的行業(yè)，部分地市級(jí)醫(yī)院尚未建立完備的資產(chǎn)管理工作制度與細(xì)則，缺少資產(chǎn)類別管理辦法或者資產(chǎn)管理程序，導(dǎo)致崗位職責(zé)不明確，在實(shí)際工作中遇到問(wèn)題無(wú)依據(jù)可循，資產(chǎn)管理工作不規(guī)范?；A(chǔ)性工作方面，未合理進(jìn)行國(guó)有資產(chǎn)的配置和使用，沒(méi)有堅(jiān)持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的原則，新購(gòu)置的設(shè)備缺少充分的可行性論證，存在大量長(zhǎng)期閑置和低效運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備，重采購(gòu)、輕管理，降低了醫(yī)院資金的使用效益。另外，還存在資產(chǎn)清查盤點(diǎn)工作不到位，資產(chǎn)處置時(shí)未經(jīng)財(cái)政局和主管部門審批同意就擅自處置資產(chǎn)，已報(bào)廢資產(chǎn)未及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理等問(wèn)題，導(dǎo)致資產(chǎn)賬卡不符、賬實(shí)不符，造成國(guó)有資產(chǎn)流失。

（二）實(shí)物管理部門和價(jià)值管理部門工作脫節(jié)

財(cái)務(wù)管理工作貫穿于資產(chǎn)的全生命周期，包括預(yù)算、采購(gòu)、驗(yàn)收、入庫(kù)、領(lǐng)用、維保、報(bào)廢等環(huán)節(jié)，需要多部門協(xié)同合作。地市級(jí)醫(yī)院的國(guó)有資產(chǎn)全生命周期管理，往往存在業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門工作脫節(jié)的問(wèn)題，使得整個(gè)管理流程的銜接不通暢。由于財(cái)務(wù)部門未參與實(shí)物的驗(yàn)收和調(diào)撥，部門之間工作缺乏連貫性，已驗(yàn)收入庫(kù)或已調(diào)撥的資產(chǎn)由于信息傳遞不及時(shí)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門未能及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，降低了會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，同時(shí)影響了科室的成本核算。因業(yè)務(wù)部門通常不懂財(cái)務(wù)且與財(cái)務(wù)部門溝通不暢，容易造成業(yè)務(wù)部門對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的管理意識(shí)薄弱、接受捐贈(zèng)的資產(chǎn)未入賬、資產(chǎn)底數(shù)不清等問(wèn)題。

（三）財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)有效交互

大部分地市級(jí)醫(yī)院的實(shí)物管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)是兩套獨(dú)立的系統(tǒng)，且信息化水平良莠不齊，資產(chǎn)賬務(wù)水平主要依靠人工記錄，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)割裂的局面，財(cái)務(wù)部門通常要將業(yè)務(wù)部門提供的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門被動(dòng)地接收信息且無(wú)法辨別準(zhǔn)確性和可靠性，數(shù)據(jù)無(wú)法共享也降低了部門間的工作效率。由于業(yè)財(cái)系統(tǒng)互為“孤島”，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致，數(shù)據(jù)反饋不及時(shí)，因此無(wú)法對(duì)資產(chǎn)管理全流程做到事前、事中、事后全面而完整的信息管控，難以提高資產(chǎn)管理效率，也未能夠提供有價(jià)值的參考信息供管理者決策。

（四）忽視資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的重要性

地市級(jí)醫(yī)院忽視了資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的重要性，而健全的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制是國(guó)有資產(chǎn)管理工作科學(xué)、高效展開(kāi)的基本保障。國(guó)有資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)工作流于形式，缺乏對(duì)資產(chǎn)全生命周期管理各個(gè)環(huán)節(jié)的考核要求和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，沒(méi)有從實(shí)際工作中總結(jié)和完善資產(chǎn)管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系。資產(chǎn)使用部門不了解資產(chǎn)維修保養(yǎng)帶來(lái)的成本消耗，更多地關(guān)注資產(chǎn)運(yùn)行帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，而歸口管理部門由于數(shù)據(jù)來(lái)源不可靠，缺乏對(duì)資產(chǎn)運(yùn)行狀況有效的評(píng)估和剖析，且未將結(jié)果及時(shí)反饋給資產(chǎn)使用部門，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)價(jià)工作落實(shí)不到位。財(cái)務(wù)管理部門在資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作中，偏重于對(duì)資產(chǎn)管理的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，未能將財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)指標(biāo)，從而無(wú)法指導(dǎo)資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)工作不斷完善。

二、業(yè)財(cái)融合視角下地市級(jí)醫(yī)院優(yōu)化國(guó)有資產(chǎn)管理的路徑

（一）重塑國(guó)有資產(chǎn)管理體系，按下業(yè)財(cái)融合“快進(jìn)鍵”

地市級(jí)醫(yī)院需要對(duì)原有的資產(chǎn)管理模式進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)，從領(lǐng)導(dǎo)層面重視國(guó)有資產(chǎn)的管理。首先，成立國(guó)有資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)使用部門各自的職責(zé)范圍，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰、分工明確的國(guó)有資產(chǎn)管理制度和規(guī)范。其次，基于業(yè)財(cái)融合的角度，以PDCA管理循環(huán)為原則，安排業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門聚焦國(guó)有資產(chǎn)全生命周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)，做到全過(guò)程動(dòng)態(tài)化地對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理。最后，還可以通過(guò)科學(xué)管理，設(shè)置財(cái)務(wù)BP崗位，深入到業(yè)務(wù)部門，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門精細(xì)化管理資產(chǎn)成本預(yù)算，瓦解以往財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門“各自為政”壁壘，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)全流程、全方位、全覆蓋的管理，從而形成配合有力、協(xié)調(diào)高效的國(guó)有資產(chǎn)管理體系。

（二）實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，激活業(yè)財(cái)融合“動(dòng)力源”

基于業(yè)財(cái)融合的國(guó)有資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，并不是簡(jiǎn)單地將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程合并，而是從地市級(jí)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，全面梳理和規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)，包括資產(chǎn)歸口管理部門、使用部門和財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)審批權(quán)限以及標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)要素等，同時(shí)也為地市級(jí)醫(yī)院建設(shè)業(yè)財(cái)一體化信息平臺(tái)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

新的資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程應(yīng)涵蓋多維度、多方位的管理融合，實(shí)現(xiàn)流程驅(qū)動(dòng)、業(yè)財(cái)雙向交互的管理模式，將資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、合同管理、成本管理、績(jī)效管理相融合，在購(gòu)置資產(chǎn)時(shí)能將設(shè)備運(yùn)行效益分析與預(yù)算控制結(jié)合，為科室預(yù)算指標(biāo)提供合理依據(jù)，通過(guò)合同管理跟蹤資產(chǎn)的購(gòu)置、維修等情況，通過(guò)成本管理加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)保養(yǎng)費(fèi)用和折舊的成本控制，通過(guò)運(yùn)用績(jī)效管理工具方法構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，通過(guò)多層次的管理融合打通業(yè)財(cái)壁壘，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，全面提升國(guó)有資產(chǎn)管理效率。

（三）加強(qiáng)業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)建設(shè)，跑出業(yè)財(cái)融合“加速度”

運(yùn)用財(cái)務(wù)一體化信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，實(shí)現(xiàn)多部門間的數(shù)據(jù)互通共享是解決地市級(jí)醫(yī)院信息“孤島”的有效手段。

目前實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)一體化的方式主要有三種：一是使用同一家軟件開(kāi)發(fā)公司提供的服務(wù)將醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)（HIS、PACS、LIS等）、資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（HRP）融合；二是醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)和資源規(guī)劃管理系統(tǒng)分別由不同的公司開(kāi)發(fā)，再通過(guò)接口進(jìn)行融合；三是醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)均由不同的軟件公司提供，然后進(jìn)行接口融合。第一種方式的建設(shè)難度較大，但是整合難度較小，實(shí)踐中很多醫(yī)院都是采用第三種方式建設(shè)業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)。

在業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)的建設(shè)中，首先要克服的就是各系統(tǒng)數(shù)據(jù)口徑不一、進(jìn)度不一的問(wèn)題，醫(yī)院需要進(jìn)行一次全面的資產(chǎn)清查工作，制定資產(chǎn)信息化建設(shè)方案，確保各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)口徑一致才能進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)多部門數(shù)據(jù)共享。其次還應(yīng)關(guān)注財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的監(jiān)管與控制，完善系統(tǒng)中的預(yù)算和成本管理等模塊，將資產(chǎn)的運(yùn)行成本和預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)反饋給業(yè)務(wù)部門，提升工作效率。最后要確保信息安全，設(shè)定嚴(yán)密的授權(quán)審批程序和操作權(quán)限，使用加密手段防止信息泄露和產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題。地市級(jí)醫(yī)院亟需加強(qiáng)業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)建設(shè)，將流程標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，并將規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程嵌入業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，充分發(fā)揮信息技術(shù)在資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造中的作用，實(shí)現(xiàn)信息化無(wú)死角，確保業(yè)務(wù)流、財(cái)務(wù)流、信息流“三流合一”，助力國(guó)有資產(chǎn)管理水平提升。

（四）建立健全內(nèi)部控制制度，用好業(yè)財(cái)融合“穩(wěn)定器”

資產(chǎn)的全生命周期管理各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)內(nèi)涉及多個(gè)部門，包括采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部門、信息部門、資產(chǎn)管理部門和資產(chǎn)使用部門，對(duì)外存在與市場(chǎng)要素之間的供求關(guān)系，每個(gè)環(huán)節(jié)不僅涉及眾多的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，也容易滋生貪污腐敗。地市級(jí)醫(yī)院的管理層應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，建立圍繞單位層面和業(yè)務(wù)層面的閉環(huán)式內(nèi)部控制體系，單位層面需要建立科學(xué)有效、相互制衡的內(nèi)部控制組織架構(gòu)與決策機(jī)制，實(shí)行不相容崗位相互分離，健全內(nèi)部控制相關(guān)管理辦法，完善內(nèi)部控制監(jiān)督與評(píng)價(jià)等，業(yè)務(wù)層面需要全面把控資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。同時(shí)還應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)和紀(jì)檢監(jiān)察部門的全面監(jiān)管作用，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)價(jià)體系，積極采取措施切實(shí)有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，將“不想腐、不能腐、不敢腐”的理念植入內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保國(guó)有資產(chǎn)安全完整。

（五）構(gòu)建資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)業(yè)財(cái)融合“助推器”

新醫(yī)改強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)需要把控成本費(fèi)用，建立健全績(jī)效評(píng)價(jià)體系。地市級(jí)醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系與內(nèi)部控制體系有機(jī)結(jié)合，以風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)價(jià)體系為指導(dǎo)，規(guī)范醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系，優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)使用效益。可以基于層次分析法(AHP) 在業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)中構(gòu)建模型化和數(shù)字化的全方位資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，通過(guò)系統(tǒng)中績(jī)效評(píng)價(jià)模塊自動(dòng)抓取數(shù)據(jù)生成工作效率指標(biāo)、配置效率指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和社會(huì)效益等績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)大型醫(yī)療設(shè)備開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)，提供科學(xué)的分析報(bào)告以供醫(yī)療設(shè)備采購(gòu)和維保決策時(shí)參考，不僅能合理配置醫(yī)療設(shè)備、降低維保費(fèi)用，還能提高患者滿意度和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)精細(xì)化管理，為地市級(jí)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供合理保障。

結(jié)語(yǔ)

地市級(jí)醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)從“夾心層”突破成為“中堅(jiān)層”，就必須要迎著醫(yī)療改革的春風(fēng)，抓住先機(jī)，立足優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)中業(yè)財(cái)融合的手段，把握好戰(zhàn)略“方向盤”，重塑國(guó)有資產(chǎn)管理體系，按下業(yè)財(cái)融合“快進(jìn)鍵”，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程再造，激活業(yè)財(cái)融合“動(dòng)力源”，加強(qiáng)業(yè)財(cái)信息系統(tǒng)建設(shè)，跑出業(yè)財(cái)融合“加速度”，建立健全內(nèi)部控制制度，用好業(yè)財(cái)融合“穩(wěn)定器”，構(gòu)建資產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)業(yè)財(cái)融合“助推器”，全面提質(zhì)增效，跑贏高質(zhì)量發(fā)展“馬拉松”。