■陳立文

在我國售電端市場化改革的今天，供電企業(yè)需不斷強化市場主體意識，在良性的經(jīng)營管理體系下形成核心競爭力。從企業(yè)管理原理角度看，企業(yè)經(jīng)營管理體系應包括：目標、手段、結(jié)果三個要件，且這三個要件構成了依次聯(lián)系的閉環(huán)結(jié)構。將上述原理進行具體化處理，則可構建出“目標—計劃—預算”相聯(lián)動的供電企業(yè)經(jīng)營管理體系，進而為其主業(yè)發(fā)展提供制度機制保障。在強化供電企業(yè)市場主體意識時，需使其基于營銷3.0 與客戶（重點為企業(yè)客戶）建立戰(zhàn)略合作關系，以持續(xù)滿足客戶的電力擴容和技改要求。以此作為本文的研究背景，便需將“目標—計劃—預算”相聯(lián)動的經(jīng)營管理體系根植于客戶價值創(chuàng)造，以及增進企業(yè)經(jīng)濟和社會效益之中。其中，經(jīng)營管理體系中的預算管理與企業(yè)經(jīng)濟效益又呈強關聯(lián)關系。

一、學術史回顧

李宣宏認為，在信息化時代背景下，供電企業(yè)需要根據(jù)時代變化，改進企業(yè)經(jīng)營管理工作。他通過分析供電企業(yè)經(jīng)營管理的主要原則，提出了構建系統(tǒng)化經(jīng)營管理體系的策略。楊卓、王媛認為，“績效管理體系”對供電企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實、經(jīng)營管理的規(guī)范、工作效率的提升、員工積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮將產(chǎn)生積極影響。此外，他們分析了供電企業(yè)在績效管理體系建設與實施過程中所面臨的問題，提出了相應的解決措施。屈金國認為，供電企業(yè)作為國有企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營及管理體制在不斷的變革之中。如何建立完善的體制機制，提高企業(yè)管理水平，更好的融入市場經(jīng)濟是供電企業(yè)面臨的重要課題。同時，他就新經(jīng)濟形勢下供電企業(yè)市場營銷中存在的問題進行了分析，并提出了應對策略。周珩分析了企業(yè)加強合規(guī)管理、推進合規(guī)管理體系建設背景和意義，在此基礎上總結(jié)探索了推進合規(guī)管理組織體系、制度體系、風控體系和文化建設的經(jīng)驗做法。隗波揚從經(jīng)濟管理、經(jīng)濟運行管理體系的相關概述入手，探討了當前國有企業(yè)發(fā)展過程中，經(jīng)濟運行管理體系發(fā)揮的重要性以及其所存在的漏洞，提出了構建國有企業(yè)經(jīng)濟運行管理體系的具體措施。

以上觀點構成了當前學術研究思想的主潮，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者也需指出：（1）當前主流研究在探討供電企業(yè)經(jīng)營管理體系的構建問題時，缺乏應有的分析框架，導致部分研究存在碎片化的現(xiàn)象，由此其所形成的結(jié)論必然也較為片面。（2）當前主流研究的問題背景較為模糊，甚至部分研究將問題背景陷于懸置的境地，這就使相關研究存在形而上的不足。顯然，由此所得到的研究結(jié)論也缺乏應有植根性。由此，當前主流研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創(chuàng)新空間。

二、對“目標—計劃—預算”的經(jīng)營管理體系內(nèi)在邏輯分析

以“企業(yè)客戶對電力服務需求”為本文的問題背景，以下將對“目標—計劃—預算”的內(nèi)在邏輯經(jīng)營管理體系展開分析。

1.以客戶價值創(chuàng)造為目標。

營銷3.0 與營銷2.0 最大的不同在于，前者更加關注客戶對產(chǎn)品和服務的需求，并努力為客戶提供解決方案，以助力客戶經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為此，學界將營銷3.0 的核心思想歸納為：客戶價值創(chuàng)造。若要以客戶價值創(chuàng)造為供電企業(yè)的經(jīng)營管理目標：首先，供電企業(yè)需與客戶建立戰(zhàn)略合作關系，該關系不僅以合約管理為制度保障，還需以雙贏為利益紐帶。再者，供電企業(yè)需深度理解客戶對電力服務的需求，并在客戶分類管理的基礎上建立：標準化和差異化兩類服務目標。唯有這樣，才能有效配置供電企業(yè)的經(jīng)營管理資源，并在幫助客戶實現(xiàn)利益最大化的同時，也使自身的多元目標函數(shù)處于最優(yōu)值。

2.在目標下擬定工作計劃。

“計劃”構成了經(jīng)營管理活動的第一個職能，且計劃職能又需以明確的目標為導向。在上文2.1 中已經(jīng)提出了客戶分類管理的觀點，且在客戶分類管理下需建立：標準化服務目標和差異化服務目標。在標準化服務目標的導向下，所擬定的工作計劃應具有制度化、流程化的特征，這樣才能對供電企業(yè)內(nèi)部各崗位員工產(chǎn)生穩(wěn)定的制度預期，而企業(yè)員工所獲得的穩(wěn)定的制度預期又是維系企業(yè)經(jīng)營管理有序性的重要保障。在個性化服務目標的導向下，所擬定的工作計劃應具有彈性和柔性的特征，這樣才能對部分客戶的差異化電力服務需求給與及時響應。在落實工作計劃之前，供電企業(yè)還需建立不同的技術組織形態(tài)，以滿足標準化作業(yè)和個性化作業(yè)的要求。

3.依據(jù)工作計劃開展預算。

如果說計劃職能為供電企業(yè)提供了事權，那么這里的預算則為供電企業(yè)提供了財權。在事權與財權相對等的原則下，便需依據(jù)工作計劃開展預算管理。已知，供電企業(yè)工作計劃分為兩類，即標準化工作計劃和個性化工作計劃。這就要求，在進行預算管理時也需分類展開，并以一定的預算管理機制來滿足差異化工作計劃所需的彈性和柔性要求。在預算執(zhí)行的過程中，則需在實現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造的同時，實現(xiàn)供電企業(yè)既定的多元效益目標。

三、構建聯(lián)動的經(jīng)營管理體系所面臨的挑戰(zhàn)

將貫徹以上經(jīng)營管理邏輯時，在實踐中還將面臨以下挑戰(zhàn)：

1.在選擇客戶分類標準時面臨挑戰(zhàn)。

供電企業(yè)在客戶價值創(chuàng)造中不能平均使力，而需將自身的稀缺資源按比例投放到優(yōu)質(zhì)客戶之中，這樣才能提升供電企業(yè)的經(jīng)營效益。為此，對客戶制定有效的分類管理目標尤為重要。然而，當前在選擇客戶分類標準時卻面臨挑戰(zhàn)，其主要反映為：難以確認各標準子項目的權重結(jié)構。如，若以“電費貢獻度”作為首要標準，但該客戶所需要的差異化電力服務卻占據(jù)供電企業(yè)經(jīng)營管理的大部分資源，那么該客戶還是否為優(yōu)質(zhì)客戶則值得商榷。同時，對客戶開展差異化服務將對供電企業(yè)帶來專用性資產(chǎn)投資風險，而且以“電費貢獻度”為首要標準，將弱化對客戶電力服務需求頻率的考察，進而會對供電企業(yè)的經(jīng)營管理帶來顯著的沉沒成本。

2.執(zhí)行個性化工作計劃時面臨挑戰(zhàn)。

與個性化服務目標相聯(lián)系的便是個性化工作計劃，此時在執(zhí)行個性化工作計劃時仍面臨挑戰(zhàn)。如，由于客戶所提出的電力服務需求具有隨機性和專用性特點，這可能導致供電企業(yè)在短時間內(nèi)難以對其的電力服務需求給與有效響應。這里需要指出，與標準化工作計劃不同，個性化工作計劃反映為“非程序性決策”，該決策的作出需依賴創(chuàng)造性思維。同時，部分客戶的個性化需求無法利用密度概率分布得以刻畫，而是以隨機游走形態(tài)得以呈現(xiàn)。此上都決定了供電企業(yè)在經(jīng)營管理中將承受較強的技術組織創(chuàng)新壓力。

3.在提高預算配置效益時面臨挑戰(zhàn)。

預算配置效益可以借助公式：m/（c＋v）給與表達，其中m 為剩余價值、c 為不變資本投入量、v 為可變資本投入量。m 量值與勞動強度和勞動復雜度有關，且執(zhí)行個性化工作計劃的勞動強度和勞動復雜度一般大于所執(zhí)行的標準化工作計劃。然而，前者所投入不變資本的專用性水平更高，這又將因固定資產(chǎn)折舊率更高而增大分母的量值?？梢?，如何在標準化和個性化工作計劃間配置預算，亦或者在預算約束下怎樣界定兩類工作計劃對象的比例，則在當前仍有待探討。

四、構建聯(lián)動的經(jīng)營管理體系的策略

綜上所述，構建聯(lián)動的經(jīng)營管理體系的策略如下：

1.在年度預算下建立電力服務的目標。

如上所述，應為“目標—計劃—預算”建立閉環(huán)結(jié)構，所以這里便需在年度預算下建立電力服務的目標。不難發(fā)現(xiàn)，年度預算為目標的建立提供了約束條件。以2023 年年度預算為例，供電企業(yè)一般在2022 年的11 月制定2023 年的年度預算，此時應圍繞著客戶價值創(chuàng)造的工作理念，要求各職能部門提交2023 年度的部門工作計劃，并根據(jù)部門所提交的工作計劃統(tǒng)籌2023 年的年度預算。然后，在2023 年年度預算的基礎上，制定生產(chǎn)作業(yè)部門的經(jīng)營管理目標。由于生產(chǎn)作業(yè)部門是供電企業(yè)經(jīng)濟效益的直接貢獻者，所以建議將2023 年年度預算的70%投放到生產(chǎn)作業(yè)領域。

2.采取滾動計劃法分類擬定工作計劃。

依據(jù)供電企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)部門的經(jīng)營管理目標，此時便需采取滾動計劃法分類擬定工作計劃。由于企業(yè)客戶與供電企業(yè)之間存在著合約聯(lián)系，所以可將“電費貢獻度、電費到賬率、專用性資產(chǎn)投入量”作為區(qū)分普通客戶與優(yōu)質(zhì)客戶的重要標準，即在定性判斷下優(yōu)質(zhì)客戶需同時滿足“電費貢獻度高”“電費到賬率高”的要求，且“專用性資產(chǎn)投入量小”可作為加分項。在對普通客戶所采取的滾動計劃時，工作計劃周期可為季度（按農(nóng)歷）。理由在于，一個季度不僅為季節(jié)的時間區(qū)間、也可近似作為年度商業(yè)活動的時間區(qū)間。在對優(yōu)質(zhì)客戶所采取的滾動計劃時，工作計劃周期建議為月度。

3.依據(jù)工作計劃開展全過程預算管理。

全過程預算管理包括：項目費用概算、項目預算執(zhí)行、項目預算審計三個環(huán)節(jié)。由于針對普通客戶的工作計劃屬于程序性決策，因此在開展全過程預算管理時波動性較小，這并不構成供電企業(yè)預算管理的重點。反之，依據(jù)優(yōu)質(zhì)客戶工作計劃所開展的全過程預算管理，則應成為供電企業(yè)經(jīng)營管理的重點。其中，專用性資產(chǎn)采購前的費用概算，結(jié)項后的預算審計則構成了經(jīng)營管理的風險點。為此，供電企業(yè)凡涉及專用性資產(chǎn)投入的事項，都需在內(nèi)控治理機制下進行可行性論證，以決策采購或租賃。在項目預算審計環(huán)節(jié)，供電企業(yè)需設計由多元主體參與的電力服務評價體系。

4.建立預算調(diào)劑制度提高資金流動性。

為了有效配置70%的年度預算，供電企業(yè)需建立預算調(diào)劑制度以提高資金的流動性。首先，預算資金應重點在標準化工作計劃與個性化工作計劃間調(diào)劑；其次，落實個性化工作計劃時所需的預算資金，應盡可能在整體上做到試算平衡，并在月度之間進行資金調(diào)劑。與此同時，供電企業(yè)在面對客戶價值創(chuàng)造之需時，可在班組之間引入市場機制來調(diào)劑預算資金。具體的做法為：額定班組月度所能使用的資金額度，若班組在月度內(nèi)存在資金不足，則可在其他班組間進行“拆借”，并按照市場拆借利率以兩個月為周期還本付息。

五、結(jié)束語

本文認為，可構建出“目標—計劃—預算”相聯(lián)動的經(jīng)營管理體系，進而為供電企業(yè)主業(yè)發(fā)展提供制度機制保障。本文對此提出了四個方面的策略：在年度預算下建立電力服務的目標、采取滾動計劃法分類擬定工作計劃、依據(jù)工作計劃開展全過程預算管理、建立預算調(diào)劑制度提高資金流動性。