■祝緣

一、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理是以國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署為導(dǎo)向，以預(yù)算為主線，根據(jù)企業(yè)制定的預(yù)算規(guī)范流程為基礎(chǔ)，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部所有資源進(jìn)行分配、考核和控制以達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)的綜合管理控制系統(tǒng)。企業(yè)全面預(yù)算管理涵蓋經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，因此，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)既要維持預(yù)算管理本身的內(nèi)循環(huán)穩(wěn)定，還要與整體的企業(yè)內(nèi)控體系有機(jī)銜接，從而維持企業(yè)管理外循環(huán)的穩(wěn)定。作為一種現(xiàn)代化管理手段，全面預(yù)算管理一般具有效益型、市場(chǎng)適應(yīng)性和主動(dòng)性等特點(diǎn)。

二、國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

1.確保企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要手段。

全面預(yù)算管理可以根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，展開預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算考核與評(píng)價(jià)等一系列預(yù)算鏈條管理活動(dòng)，將企業(yè)的現(xiàn)有資源進(jìn)行科學(xué)分配，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，確保企業(yè)既定目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

2.促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的重要路徑。

基于業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理理念下，財(cái)務(wù)部門應(yīng)移向業(yè)務(wù)部門前端，財(cái)務(wù)部門的職能不再局限于事后核算，更體現(xiàn)在事中甚至事前控制，而業(yè)務(wù)部門也應(yīng)作為預(yù)算工作的主體，與財(cái)務(wù)部門一起承擔(dān)預(yù)算管理工作，這就要求企業(yè)所有部門在預(yù)算鏈條中加強(qiáng)溝通，對(duì)預(yù)算工作暢所欲言，充分融入預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。

3.適應(yīng)國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展新形勢(shì)的重要舉措。

國(guó)有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)由國(guó)家戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)決定的。全面預(yù)算管理作為當(dāng)代企業(yè)的重要發(fā)展內(nèi)容，其通過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解和不斷細(xì)化使得層層牢固自身目標(biāo)，確保企業(yè)的高效高質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)，符合認(rèn)真貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院戰(zhàn)略決策、按照“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局的要求，符合堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)的要求。

三、廣西BT 集團(tuán)簡(jiǎn)介

廣西BT 集團(tuán)是大型國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，由2018 年9 月重組成立。BT 集團(tuán)業(yè)務(wù)布局主要為交通基建、產(chǎn)城投資、口岸物流、環(huán)保水務(wù)、金融等幾大板塊，集設(shè)計(jì)咨詢、技術(shù)研發(fā)、投資開發(fā)、施工建造、運(yùn)營(yíng)維護(hù)為一體，業(yè)務(wù)范圍幾乎涵蓋所有基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域，連年獲評(píng)“廣西十佳企業(yè)”，位列中國(guó)企業(yè)500 強(qiáng)第320 名。

四、廣西BT 集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算理念認(rèn)識(shí)不足。

BT 集團(tuán)預(yù)算編制以往的做法是以國(guó)資委下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為基礎(chǔ)，集團(tuán)各部門根據(jù)集團(tuán)總部下達(dá)的初步年度預(yù)算目標(biāo)簽署責(zé)任狀，再結(jié)合當(dāng)年的預(yù)算執(zhí)行情況及下年度的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)，按照統(tǒng)一格式和各自職責(zé)，編制下一年度預(yù)算的相關(guān)報(bào)表。在這個(gè)預(yù)算編制的過程中，一般以公司管理層和財(cái)務(wù)部主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門的參與度非常低，企業(yè)內(nèi)部無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的貫通，也無法起到考核與激勵(lì)的初衷，員工對(duì)全面預(yù)算管理工作重視程度普遍不高。

2.預(yù)算定額難以確定。

預(yù)算定額是全面預(yù)算工作的重要基礎(chǔ)，制定相應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)，是保證企業(yè)預(yù)算編制的質(zhì)量和執(zhí)行水平，改變企業(yè)管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)管理水平的重要舉措。對(duì)于BT 集團(tuán)而言，預(yù)算定額是全面預(yù)算管理工作中最普遍存在也最難解決的問題。以某設(shè)計(jì)咨詢類企業(yè)為例，由于其業(yè)務(wù)主體的特殊性，導(dǎo)致其在預(yù)算編制定額方面存在較大的難度，主要體現(xiàn)在，第一，無法進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，收入與新一年度的中標(biāo)情況及現(xiàn)有項(xiàng)目的回款情況密切相關(guān)，一些重大項(xiàng)目涉及到跨年度核算會(huì)與實(shí)際情況存在偏差；第二，由于每個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)難度、施工難度存在差異，無法提供工程量清單，造價(jià)缺乏統(tǒng)一定額；第三，盡管某些費(fèi)用可通過歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)得出定額，但每年度的實(shí)際情況會(huì)受同行業(yè)發(fā)展水平、科技進(jìn)步及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，導(dǎo)致預(yù)算編制不夠準(zhǔn)確。

3.預(yù)算管理信息化水平較低。

在全面預(yù)算管理過程中，需要經(jīng)過大量數(shù)據(jù)的層層填報(bào)、收集和匯總，BT 集團(tuán)目前預(yù)算信息化水平較低，影響了預(yù)算控制的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，阻礙全面預(yù)算工作的有序開展。從預(yù)算的編制看，集團(tuán)公司各部門按照統(tǒng)一格式和各自職責(zé)，編制下一年度預(yù)算的相關(guān)報(bào)表，整個(gè)過程多為人工填表、Excel 匯總，信息化水平低；從預(yù)算的考核與監(jiān)督上看，BT 集團(tuán)缺乏信息化的考核與監(jiān)督系統(tǒng)，無法對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，無法追朔產(chǎn)生預(yù)算偏差的具體原因，也無法為預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

4.預(yù)算考核、監(jiān)督制度不夠科學(xué)。

BT 集團(tuán)在預(yù)算考核方面缺乏一定的科學(xué)性，其一般的做法是預(yù)算執(zhí)行考核與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的年度考核掛鉤，與部門績(jī)效存在一定的關(guān)系，而針對(duì)個(gè)人的考核方面則由部門職能進(jìn)行填寫，考核現(xiàn)狀不夠細(xì)化，會(huì)容易造成預(yù)算偏離度大。另外，完善的監(jiān)督管理機(jī)制是全面預(yù)算管理工作有效落實(shí)的基礎(chǔ)保障，BT 集團(tuán)雖然有相對(duì)完善的監(jiān)督制度，但在實(shí)際的日常管理中仍然會(huì)因?yàn)槎喾N原因。例如：監(jiān)督人數(shù)不足、職位形如虛設(shè)等依舊導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作流于表面，現(xiàn)有的考核制度無法發(fā)揮真正的激勵(lì)作用。

五、廣西BT 集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

1.增強(qiáng)集團(tuán)“三全”預(yù)算管理意識(shí)。

首先，BT 集團(tuán)的管理層應(yīng)當(dāng)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理意識(shí)，形成高度一致的預(yù)算管理目標(biāo)和意見，更好地引導(dǎo)員工從根本上認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理工作開展的重要性；其次，BT 集團(tuán)應(yīng)不定期開展全面預(yù)算管理的學(xué)習(xí)培訓(xùn)會(huì)議，讓每一個(gè)員工可以正確地認(rèn)識(shí)到預(yù)算究竟是什么、如何開展、與自己有哪些關(guān)系等內(nèi)容，從而使其真正認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理工作的重要作用；同時(shí)，管理層應(yīng)多聽取意見，充分了解并解決員工的疑惑，加強(qiáng)交流溝通，提高員工的參與度；最后，BT 集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步完善企業(yè)管理隊(duì)伍，加強(qiáng)預(yù)算專業(yè)人員的培養(yǎng)，使其能夠滿足于企業(yè)各個(gè)預(yù)算環(huán)節(jié)的需求，科學(xué)指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算工作，將集團(tuán)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理范圍，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全過程控制和預(yù)算全方位覆蓋。

2.加快定額編制，促進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化。

科學(xué)的預(yù)算編制離不開合理的定額設(shè)定，如何落實(shí)“單價(jià)化”成為BT 集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理中的難題，只有解決定額的問題，BT 集團(tuán)的預(yù)算管理才能駛向標(biāo)準(zhǔn)化的道路。針對(duì)BT 集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的特殊性和多樣性，在定額的設(shè)置上應(yīng)盡量做到“單價(jià)化”。對(duì)于日常辦公用品等管理費(fèi)用的開支，以一般單價(jià)列入；對(duì)于特殊業(yè)務(wù)板塊的成本費(fèi)用，如能通過單價(jià)列出即單價(jià)列出，無法確定單價(jià)的可通過歷史三年平均數(shù)列出工程量清單的具體數(shù)額。另外，還要注意受市場(chǎng)影響較大的人工費(fèi)、材料費(fèi)等成本費(fèi)用的變動(dòng)情況，不僅要做到重視預(yù)算內(nèi)調(diào)整，更要做到重視預(yù)算外的調(diào)整，對(duì)于涉及到跨年度核算的重大項(xiàng)目可以引入分析預(yù)算定額方案，使得預(yù)算執(zhí)行情況更一目了然。

3.推動(dòng)信息化改革，完善集團(tuán)全面預(yù)算管理信息化。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要引擎、是構(gòu)建創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展格局的有力抓手，國(guó)有企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)大數(shù)據(jù)、利用大數(shù)據(jù)，助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，將信息化與全面預(yù)算管理結(jié)合更是大勢(shì)所趨。BT 集團(tuán)可以通過建立業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)共享中心或引入金蝶EAS 等預(yù)算管理系統(tǒng)，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，鞏固基礎(chǔ)預(yù)算數(shù)據(jù)，為預(yù)算的編制、執(zhí)行等提供便利，實(shí)時(shí)監(jiān)控并糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的全面預(yù)算，充分發(fā)揮信息化、智能化手段帶來的協(xié)同與便利，不斷提高管理效能。借助信息化集成，將OA 辦公自動(dòng)化系統(tǒng)與預(yù)算管理信息系統(tǒng)結(jié)合起來，使得實(shí)現(xiàn)基于同一系統(tǒng)平臺(tái)的多部門、多層次的預(yù)算管理，有利于提高各部門協(xié)作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)收集及匯總和后期的分析對(duì)比，提高預(yù)算管理的成效。

4.完善考核和監(jiān)督，建立集團(tuán)全面預(yù)算管理科學(xué)化。

有效的預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制可以激勵(lì)員工積極參與全面預(yù)算管理工作，以最大程度發(fā)揮全面預(yù)算管理工作的作用。一方面，BT 集團(tuán)在完善考核制度方面應(yīng)始終貫徹“全面性”的工作方針，不僅要建立良性考核機(jī)制，將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解至各部門甚至個(gè)人身上，還要將預(yù)算指標(biāo)與考核績(jī)效相掛鉤，確保考核范圍的全覆蓋性，提高預(yù)算目標(biāo)的有效性；另一方面，統(tǒng)一管理和考核口徑，預(yù)算考核細(xì)則辦法的實(shí)施應(yīng)始終保持統(tǒng)一，堅(jiān)決抵制同人不同評(píng)現(xiàn)象，做到考核過程和結(jié)果的公平公正公開，維護(hù)預(yù)算管理工作的嚴(yán)肅性，更要完善預(yù)算監(jiān)督機(jī)制和建立預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與反饋工作，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

六、小結(jié)

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)成熟可行的管理策略，是國(guó)有企業(yè)提升管理水平的重要抓手。國(guó)有企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)應(yīng)當(dāng)充分地考慮自身情況，從實(shí)際出發(fā)，不僅要制定合乎企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的管控，完善預(yù)算管理的考核與監(jiān)督制度，更要善于運(yùn)用大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息化，提高企業(yè)全面預(yù)算管理的效率，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。