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目前，在房地產(chǎn)項目開發(fā)企業(yè)競爭日益激烈的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得較好的發(fā)展，應(yīng)當(dāng)重視成本控制管理。但是目前企業(yè)由于項目工程管理過程中存在一定難度，導(dǎo)致企業(yè)的成本控制管理水平較低，不利于企業(yè)的經(jīng)濟效益發(fā)展。因此房地產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)不斷完善相關(guān)的成本管控模式，對項目成本管理形成正確的意識，同時要對企業(yè)各個環(huán)節(jié)進行嚴格的管控，重視過程的組織管理，保證企業(yè)在各個方面能形成較好的成本管控效果。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制的概述及重要性

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本含義

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本控制主要是為了保障企業(yè)項目實際發(fā)生成本不超過企業(yè)的預(yù)算成本而展開的一系列成本管理活動。具體來說，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的項目成本由多個方面構(gòu)成，主要指在整個項目周期內(nèi)發(fā)生的總成本，包括項目開發(fā)成本、期間費用以及相關(guān)稅費等[1]。企業(yè)內(nèi)部成本管控人員在項目開始之前先確定一個成本管理限額，在開發(fā)過程中重視各個項目管理階段各主體的職責(zé)權(quán)限，制定部門的成本管理目標，通過各種方法進行成本核算、監(jiān)控、調(diào)節(jié)等，將項目成本控制在限額之內(nèi)，最終實現(xiàn)企業(yè)的項目成本目標，獲得最佳的經(jīng)濟效益。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制的重要性

房地產(chǎn)行業(yè)的迅速發(fā)展，對我國經(jīng)濟的發(fā)展具有重要推進作用，但同時也會受到國家政策的影響，會面臨較大的經(jīng)濟壓力。一般房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，開發(fā)周期較長，各環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)注意的問題較多，通過利用合理有效的成本管控方法可以推進房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)進行項目成本控制管理的重要作用有：

1.有利于不斷完善企業(yè)的成本管理模式。在房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)整個過程中會涉及各個項目管理階段，但是目前企業(yè)在成本管控過程中主要重視前期的成本控制階段，對于中期以及后期項目管理階段較為忽視，容易導(dǎo)致成本管控的不全面，不科學(xué)，無形中導(dǎo)致企業(yè)的成本上升。通過不斷完善企業(yè)的項目成本管理可以實現(xiàn)對前期投資、設(shè)計、招標階段，中期的施工階段以及后期竣工環(huán)節(jié)的全流程項目管理，全面提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.有利于提升企業(yè)的競爭能力。近年來，由于我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展速度的提升，市場競爭也日益激烈，如果房地產(chǎn)企業(yè)不重視自身的內(nèi)部管理就會導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)濟效益降低，不利于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)加強對項目成本的管理可以實現(xiàn)對項目的各個環(huán)節(jié)進行資源的管控，防止資源的浪費，推進企業(yè)市場競爭力的有效提升。

3.有利于促進企業(yè)的資源合理配置。在房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制管理中企業(yè)應(yīng)當(dāng)會遵循全面控制原則、動態(tài)控制原則。對項目涉及的各個部門以及員工都應(yīng)當(dāng)進行有效的成本管控，同時，各部門的資源利用以及成本消耗等情況都會實現(xiàn)動態(tài)的監(jiān)控，通過有效的成本管控可以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目成本控制存在的問題

（一）缺乏項目成本控制的意識

在房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控過程中員工的成本管理意識是十分重要的，關(guān)系到企業(yè)項目成本管理的有效性。但是目前部分房地產(chǎn)企業(yè)管理者對項目成本管控沒有進行全面的理解，對成本管理的重視不足，使得企業(yè)成本管理的效益不足。一是企業(yè)管理者對各部門員工沒有進行清晰的職責(zé)權(quán)限劃分，員工對成本管理的意識不強，主要體現(xiàn)在管理者在項目細分過程中未建立完善的項目責(zé)任制度以及溝通管理制度，導(dǎo)致在項目實施過程中員工出現(xiàn)較多問題而沒有有效的制度遵循，同時，員工在管理中未進行全方位的監(jiān)督，使得項目管理存在較多不合理行為，導(dǎo)致成本的攀升。二是企業(yè)管理者對成本管理的認識不全面，一般來說，成本的管控會涉及企業(yè)項目管理的各個方面，但是目前大多數(shù)企業(yè)成本管理僅僅重視對項目施工前的管控，對施工過程中以及施工后的管理較為忽略，難以達到成本管控的實際意義。

（二）項目成本控制管理機制不完善

在房地產(chǎn)開發(fā)階段由于項目流程管理較復(fù)雜，各個環(huán)節(jié)之間的環(huán)環(huán)相扣，但每個階段成本管理的重點各不相同，會導(dǎo)致成本管理的關(guān)聯(lián)性降低，使得成本管理的效果不佳。企業(yè)在各個階段成本管理過程中會存在較大的弊端，在項目的開發(fā)以及決策階段企業(yè)的前期準備工作不完善，如缺乏對施工場地的核查以及對政策的了解不足等導(dǎo)致方案的制定不合理。在企業(yè)的項目施工階段，如果存在設(shè)計圖變更以及對施工場地核查不準等情況會影響企業(yè)整個施工效益，施工現(xiàn)場缺乏管理也會造成資金的使用效果不佳。在企業(yè)竣工階段，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重視對各項成本費用的合理化應(yīng)用以及竣工結(jié)算過程的細節(jié)成本控制，如果缺乏對決算工作的重視，可能會造成企業(yè)的預(yù)算成本與實際的成本管控之間差異化嚴重，使得工程項目難以順利實施。

（三）成本控制的方法不合理

目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中成本核算方法不夠合理，難以達到成本管理的效果，主要原因是管理者受到傳統(tǒng)成本管理方式的影響，僅僅依靠原有的經(jīng)驗對項目成本進行估算。傳統(tǒng)的成本核算方法主要是在企業(yè)進行項目成本預(yù)估中先對目標地區(qū)的市場行情等進行評價分析，以評估結(jié)果做出整體的銷售預(yù)估報告；然后相關(guān)人員在銷售收入基礎(chǔ)上根據(jù)行業(yè)計價標準以及建筑總面積計算成本估值，推算目標利潤是否在可接受范圍之內(nèi)[2]。但是這種成本控制方式不夠合理，企業(yè)的項目在擬開發(fā)中成本估算的時間較短，在成本方案的設(shè)計中難以準確計算目標成本，同時如果企業(yè)的成本控制流程不夠完善，可能會造成企業(yè)的成本方案的各項指標頻繁修改，造成成本測算的準確度不高，出現(xiàn)成本超出的現(xiàn)象。

（四）缺乏對過程的組織管理

在企業(yè)的施工過程中，建筑安裝工程費是企業(yè)成本費用中占比較多的一部分，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對全過程的管控，但是目前大多數(shù)企業(yè)在管理中材料采購體系不夠完善，成本的動態(tài)反饋機制較為落后，影響企業(yè)把控成本的實施情況。

一方面，企業(yè)在材料采購過程中會對多個材料供應(yīng)商進行比較，遵循價格最低原則，但是如果企業(yè)沒有與固定的供應(yīng)商建立聯(lián)系，會出現(xiàn)材料價格波動導(dǎo)致材料成本增加。同時，企業(yè)的現(xiàn)場施工過程中的材料管理也很重要，但是部分企業(yè)在施工中沒有健全的材料領(lǐng)料制度以及監(jiān)管制度，會造成材料浪費情況。例如，A 項目施工過程中對材料的存放地點沒有進行規(guī)劃，同時對項目施工中的水泥、鋼材等材料耗用情況為及時核對，導(dǎo)致企業(yè)的庫存材料數(shù)量不夠明確，影響企業(yè)的材料采購，同時材料領(lǐng)用制度的不完善也會造成材料的浪費嚴重。

另一方面，企業(yè)的成本控制中動態(tài)的成本管控對企業(yè)來說是重要的管理手段。一般來說，動態(tài)成本主要包括企業(yè)的合同成本、非合同成本以及待發(fā)生成本，如果企業(yè)動態(tài)成本反饋機制缺失，會導(dǎo)致企業(yè)難以把握項目的施工進度[3]。實際中如果項目施工過程僅僅重視對合同成本的記錄，對于非合同成本未及時反映可能會造成成本偏差，當(dāng)企業(yè)的項目進行到80%，此時實際成本超過預(yù)估成本會導(dǎo)致目標成本失去參考價值。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的策略分析

（一）加強成本管理與控制的觀念

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想推進企業(yè)的成本有效控制應(yīng)當(dāng)提升項目實施過程中各部門員工的成本管控意識。一是管理者要正確認識成本控制，成本控制應(yīng)當(dāng)遵循全面控制管理原則，不僅僅是某一環(huán)節(jié)的成本管理，在項目開發(fā)過程中管理者應(yīng)當(dāng)堅持全面性原則，實現(xiàn)對招標環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)以及竣工環(huán)節(jié)的全方位監(jiān)控。同時在項目開發(fā)中還應(yīng)當(dāng)注重風(fēng)險管控，不斷優(yōu)化成本控制體系，促進企業(yè)項目整體效益的提升。二是房地產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重視對員工的專業(yè)素養(yǎng)進行提升，企業(yè)的項目管理離不開高素質(zhì)的員工，因此企業(yè)要加強優(yōu)化員工的專業(yè)水平，發(fā)揮成本管理的成效。具體來說，在對員工管理中要明確各部門員工的成本管理職責(zé)，建立人性化的管理模式，同時進行一定的競爭管理，全面提高員工的綜合能力。

（二）建立完善的項目成本控制機制

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理中應(yīng)當(dāng)建立全面的成本管控機制，強化施工過程中的全面性、全程性動態(tài)管理，保證成本管控實際深入到項目管理過程中。主要環(huán)節(jié)的成本管理有：

1.決策設(shè)計環(huán)節(jié)的成本管控。房地產(chǎn)開發(fā)初期的決策設(shè)計環(huán)節(jié)十分重要，關(guān)系到企業(yè)整個項目過程的成本管控。在這一階段設(shè)計出較合理、成本較低的設(shè)計方案尤為重要，將會提高整個項目開發(fā)過程的成本管理質(zhì)量。在決策環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)遵循因地制宜的原則，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)安排專業(yè)人員實地對項目區(qū)域的環(huán)境特點、市場材料的價格、地價情況、拆遷補償費用情況等進行調(diào)查，根據(jù)預(yù)測成本與收益情況為企業(yè)管理者決策提供有效的信息[4]。在設(shè)計過程中應(yīng)當(dāng)注重對設(shè)計方案的完善，應(yīng)對不同方案中的技術(shù)、成本、施工難度等因素進行考慮，選擇質(zhì)量較高的成本設(shè)計方案。

2.招投標階段成本控制，在招標階段企業(yè)在參加投標活動過程中要多分析各個競標企業(yè)的不同信息，如工程施工方案、價格信息、工程清單等，綜合考察投標單位的實力，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟狀況理性選擇承包單位。

3.施工階段成本控制。在施工環(huán)節(jié)企業(yè)進行成本控制的關(guān)鍵點在于優(yōu)化施工環(huán)節(jié)不斷提升成本利用率，實現(xiàn)成本控制的目的。由于施工環(huán)節(jié)企業(yè)項目管理涉及的成本較多，成本管理的復(fù)雜程度較高，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)對施工進度進行合理控制，對施工環(huán)節(jié)成本消耗情況進行監(jiān)控，將實際成本消耗與預(yù)計成本進行比較，及時調(diào)整進度有效降低成本，同時企業(yè)內(nèi)部各個部門應(yīng)當(dāng)對成本控制方法進行掌握，減少成本浪費問題。

4.竣工之后的成本管控。在竣工結(jié)算環(huán)節(jié)企業(yè)最根本的目的是進行銷售，在企業(yè)將項目的驗收工作以及款項支付之后，應(yīng)當(dāng)制定完善的銷售計劃及時拓寬市場渠道，加快企業(yè)的銷售進度，促進資金的回籠。因此，在銷售階段企業(yè)為達到銷售目的應(yīng)當(dāng)對產(chǎn)品進行包裝，在廣告費、銷售人員的費用以及品牌包裝的費用上應(yīng)進行有效控制，避免資源浪費的產(chǎn)生。

（三）制定完善的目標成本核算方法

房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制的關(guān)鍵點是要做好目標成本的管控，這對企業(yè)的成本管控的效果具有較大的影響，因此企業(yè)可以制定完善的目標成本管理方法。首先，在測算目標階段，根據(jù)市場環(huán)境以及國家政策擬定企業(yè)開發(fā)項目的目標利潤，利用倒退法即產(chǎn)品市場銷售價減去目標利潤所得的成本確定預(yù)測目標成本，然后在初步估算的目標成本上不斷進行成本優(yōu)化直到確定。其次，在目標成本的分解階段，縱向分解根據(jù)項目的生命周期將目標成本分解到各個階段，橫向分解即將目標成本根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)分解到各個職能部門的員工身上，目的在于明確各個員工的職責(zé)權(quán)限，便于目標成本的有效執(zhí)行。

（四）加強對施工過程的組織管理

房地產(chǎn)項目施工過程中應(yīng)當(dāng)加強對施工過程的組織管理，主要體現(xiàn)在企業(yè)進行動態(tài)的成本管控、材料的管理等方面。

一是企業(yè)在施工過程中要不斷完善材料管理體系，材料是房地產(chǎn)項目管理中最重要的一環(huán)，關(guān)系到企業(yè)成本的控制。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好供應(yīng)商的管理工作。企業(yè)在項目開發(fā)過程中應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商的供貨能力以及產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時長等方面進行記錄和評價，保障對供應(yīng)商的有效管理。其次，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化材料的采購方式[5]。對項目開發(fā)過程中涉及的混凝土、水泥砂石、鋼筋等材料先根據(jù)開發(fā)計劃測算需求量，然后再根據(jù)多家供應(yīng)商的價格對比進行選擇。最后，企業(yè)要重視對施工現(xiàn)場的材料管理，完善材料領(lǐng)用制度以及監(jiān)管制度，施工過程中要充分使用材料限額領(lǐng)用單，對于超出的材料及時找領(lǐng)導(dǎo)簽字，避免打亂了企業(yè)的采購計劃。同時對施工現(xiàn)場工作未落實到位情況要及時監(jiān)管，防止產(chǎn)生質(zhì)量問題。

二是企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視動態(tài)的成本管控工作。在施工過程中動態(tài)的成本管控重點在于對成本情況的監(jiān)控并及時進行反饋，企業(yè)可以編制動態(tài)的成本月報表詳細記錄目標成本、合同實際金額以及成本變動情況，同時也可以設(shè)立預(yù)警值，一旦超出應(yīng)當(dāng)及時進行調(diào)整。

四、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展背景下，需要不斷優(yōu)化自身的管理水平，適應(yīng)激烈的市場環(huán)境。目前，房地產(chǎn)企業(yè)由于在施工管理過程中濫用材料，施工質(zhì)量較低，主要是在施工過程中缺乏有效的成本管控。房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提升，應(yīng)當(dāng)重視成本項目管控方式的創(chuàng)新，實現(xiàn)對施工各個階段進行有效的成本管理，同時，對項目工程進度、質(zhì)量以及工程材料等進行全面把控，實現(xiàn)良好的成本管控效果，還應(yīng)當(dāng)完善企業(yè)的管理工作制度，提高員工的成本管理意識，推進企業(yè)的健康發(fā)展。