民營企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

楊祥高 浙江衣拿智能科技股份有限公司

引言

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略的承接工具，在企業(yè)經(jīng)營管理中起到承上啟下的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、績效管理之間環(huán)環(huán)相扣、層層推進(jìn)。全面預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化，是經(jīng)營計劃的數(shù)字化，是優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營活動和財務(wù)活動的重要手段，為民營企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展提供了合理保障。

一、民營企業(yè)全面預(yù)算管理的重要意義

（一）落實戰(zhàn)略規(guī)劃

全面預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，在對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行層層分解的基礎(chǔ)上形成企業(yè)具體的經(jīng)營計劃，全面預(yù)算將經(jīng)營計劃數(shù)字化，并結(jié)合規(guī)劃、決策、控制、評價等活動，引導(dǎo)各預(yù)算組織聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績效，合理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）優(yōu)化資源配置

資源配置是全面預(yù)算的核心功能，是實現(xiàn)全面預(yù)算目標(biāo)的重要保障。預(yù)算目標(biāo)確立、分解后，需要從時間、空間、數(shù)量不同維度對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，以合理保證全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

資源的有限性和稀缺性，決定了企業(yè)在資源配置過程中要有所取舍，各級預(yù)算組織須加強(qiáng)溝通、協(xié)調(diào)，將資源投入產(chǎn)出最大的地方，追求經(jīng)濟(jì)效益，是市場經(jīng)濟(jì)和資本的內(nèi)在要求。

（三）提高營運績效

首先，企業(yè)通過全面預(yù)算，將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)，轉(zhuǎn)換為數(shù)字化的預(yù)算指標(biāo)，并作為控制經(jīng)營和財務(wù)活動的重要依據(jù)。

其次，企業(yè)在日常運營中，要確保預(yù)算執(zhí)行的剛性，嚴(yán)格按照預(yù)算管理的規(guī)定、程序辦事，對實際運營中偏離預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象，及時分析原因，制定對策，確保企業(yè)朝著預(yù)算目標(biāo)持續(xù)健康的發(fā)展。

最后，企業(yè)應(yīng)建立績效考評體系，發(fā)揮績效考核的目標(biāo)導(dǎo)向作用。在預(yù)算考核期結(jié)束，及時對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、反饋，撰寫業(yè)績評價、考核報告，為企業(yè)獎懲的提供依據(jù)，激勵各級預(yù)算主體向預(yù)算目標(biāo)努力奮進(jìn)。

（四）強(qiáng)化風(fēng)險控制

企業(yè)面臨的最大風(fēng)險，往往不是來自已知的風(fēng)險，而是來自未知的風(fēng)險?！皯?yīng)變”是預(yù)算管理的重要功能，通過對預(yù)算期的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手等外部環(huán)境進(jìn)行分析、預(yù)測，評估企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)資源、能力與預(yù)算目標(biāo)的匹配度，對可能影響預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素、事件，合理地配置資源，并采取必要的應(yīng)對策略和防控手段，做到防患未然，合理保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、民營企業(yè)全面預(yù)算存在的主要問題

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

1.預(yù)算管理無用論

大部分民營企業(yè)戰(zhàn)略定力不夠，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，在預(yù)算編制時對內(nèi)外部環(huán)境未進(jìn)行充分的分析、預(yù)測、評估，可能導(dǎo)致制定的預(yù)算目標(biāo)與實際脫節(jié)，等預(yù)算執(zhí)行時再進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，又牽一發(fā)而動全身，程序復(fù)雜，耗時費力，往往導(dǎo)致全面預(yù)算工作半途而廢，而最終歸咎為“計劃跟不上變化”，認(rèn)為預(yù)算管理無用，而且降低了企業(yè)績效。

2.預(yù)算目標(biāo)確定邏輯錯誤

制定科學(xué)、合理的預(yù)算目標(biāo)體系是做好全面預(yù)算的關(guān)鍵，企業(yè)通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定預(yù)算總目標(biāo)，再進(jìn)行層層分解，形成各級預(yù)算組織的子目標(biāo)。但在實踐中，很多民營企業(yè)常存在以下三個方面問題。

首先，在確定預(yù)算目標(biāo)時“量入為出”，即根據(jù)預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)有的資源，確定預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃具體確定，并合理配置相應(yīng)的資源。

其次，企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)與子目標(biāo)脫節(jié)。預(yù)算總目標(biāo)和子目標(biāo)之間是總體與具體的關(guān)系，預(yù)算總目標(biāo)為子目標(biāo)提供了方向、指引，同時只有達(dá)成預(yù)算子目標(biāo)，才能保障預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)。

最后，各級預(yù)算組織的子目標(biāo)之間存在利益沖突。各級預(yù)算組織在制定子目標(biāo)時，必須協(xié)調(diào)一致，共同支撐預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)。但在實踐中，各級預(yù)算組織往往從自身利益出發(fā)，編制出最有利于本組織的預(yù)算子目標(biāo)，而忽視其他子目標(biāo)。如生產(chǎn)部門根據(jù)最大產(chǎn)能編制出的生產(chǎn)預(yù)算，而銷售部門可能無法銷售出去；財務(wù)部門根據(jù)銀行最高授信敞口，進(jìn)行超前超額融資，而不考慮實際資金需求，導(dǎo)致資金閑置。

3.預(yù)算管理組織錯位

建立科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理組織是成功實施全面預(yù)算的基礎(chǔ)保障，全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略承接工具，需解決戰(zhàn)略落地的問題，要將企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，既要高瞻遠(yuǎn)矚，又要落在實處，屬“一把手”工程，并且需要全體員工共同參與。然而大部分民營企業(yè)預(yù)算組織不健全，預(yù)算管理的職責(zé)權(quán)限不清晰、授權(quán)審批程序混亂、工作協(xié)調(diào)機(jī)制不健全，往往導(dǎo)致預(yù)算編制、執(zhí)行、考核流于形式，預(yù)算管理難以發(fā)揮實效。

（二）預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)

預(yù)算管理要承接企業(yè)戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略具有“全局性”“長遠(yuǎn)性”特征，難以直接作為短期經(jīng)營活動的具體標(biāo)準(zhǔn)，需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算層層分解、落實。但在實踐中，很多民營企業(yè)實施全面預(yù)算時不考慮戰(zhàn)略意圖，不按戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃確定預(yù)算目標(biāo)，往往導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)，經(jīng)營活動背離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算編制質(zhì)量不高

首先，大部分民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不健全，一般采取集權(quán)式管理，通過“自上而下”的預(yù)算編制方式，由企業(yè)的高層直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，要求各級預(yù)算組織進(jìn)行編制，并遵照執(zhí)行，而事前未與各級預(yù)算組織進(jìn)行充分的溝通、協(xié)調(diào)，勢必導(dǎo)致各級預(yù)算組織對預(yù)算目標(biāo)缺乏認(rèn)同感，對預(yù)算的執(zhí)行消極應(yīng)付甚至產(chǎn)生抵抗情緒。

其次，很多民營企業(yè)在編制預(yù)算時，未對預(yù)算期的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分的分析、研判，也不考慮采取預(yù)算基數(shù)數(shù)據(jù)是否合理、可持續(xù)，直接在基期數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上上?。ɑ蛳赂。┕潭ū嚷蕘泶_定預(yù)算目標(biāo)，這種簡單、粗放的編制方式，難以編制出科學(xué)、合理的全面預(yù)算，對企業(yè)的經(jīng)營管理活動也難以發(fā)揮有效的管控和指導(dǎo)意義。

（四）重編制、輕執(zhí)行

“重編制、輕執(zhí)行”是當(dāng)前民營企業(yè)預(yù)算管理中普遍存在的問題。編制一份科學(xué)、全面的高質(zhì)量全面預(yù)算，是成功實施全面預(yù)算的前提，但是如果預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性、考核不嚴(yán)，預(yù)算管理流于形式，勢必難以達(dá)成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失?。环粗?，一份質(zhì)量一般的全面預(yù)算，如果在實際執(zhí)行過程中，能夠抓住重點，做到因地制宜、因時制宜，在堅守原則的同時又不失靈活性，確保不偏離大方向、不違反大原則，往往能夠取得較好效果。

（五）預(yù)算考核、激勵機(jī)制不健全

做好預(yù)算考評工作，對于全面預(yù)算管理至關(guān)重要，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，是企業(yè)進(jìn)行有效激勵與約束、提高企業(yè)績效的重要內(nèi)容。然而，從目前民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，預(yù)算考核、激勵的應(yīng)用效果并不理想。究其原因，首先，預(yù)算考核缺乏剛性，人為調(diào)節(jié)預(yù)算考核數(shù)據(jù)、預(yù)算考核走過場甚至是有預(yù)算沒考核，造成考核的不公平、不公正。其次，預(yù)算考核統(tǒng)計口徑偏差，有的企業(yè)照搬財務(wù)數(shù)據(jù)，不能真實地反映各級預(yù)算組織的績效，使預(yù)算考核缺乏有效的激勵性。再次，考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)過細(xì)，容易顧此失彼，或者過于注重財務(wù)指標(biāo)，缺少非財務(wù)指標(biāo)的考核，容易造成短期行為，而損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、完善民營企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)對策略

（一）全面預(yù)算管理應(yīng)承接戰(zhàn)略目標(biāo)

首先，民營企業(yè)保持持續(xù)健康發(fā)展，必須把長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和短期行動計劃有機(jī)結(jié)合起來，既要有明確的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，也要有短期的經(jīng)營計劃和年度預(yù)算目標(biāo)。長期戰(zhàn)略目標(biāo)為經(jīng)營計劃和年度預(yù)算目標(biāo)指明了方向，提供了指引，經(jīng)營計劃和年度預(yù)算又反過來促進(jìn)、落實戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。沒有三年、五年、十年的中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃，年度經(jīng)營計劃、全面預(yù)算就無從談起。

其次，戰(zhàn)略目標(biāo)往往是抽象、概括的，需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算進(jìn)行層層分解、細(xì)化、落實。如果把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)定義為“企業(yè)價值最大化”，那企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)可能要關(guān)注增長率、營利性、風(fēng)險等核心指標(biāo)，具體到全面預(yù)算管理可能要圍繞銷售增長率、銷售凈利率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等具體關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)。

（二）正確處理好預(yù)算目標(biāo)和資源配置之間的關(guān)系

處理好預(yù)算目標(biāo)和資源配置之間的關(guān)系，是全面預(yù)算管理的難點。首先，在預(yù)算目標(biāo)確立和分解階段，要“量出為入”，以確保預(yù)算目標(biāo)不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，并合理配置資源，追求投入產(chǎn)出最大化；其次，在預(yù)算的執(zhí)行階段，要“量入為出”，統(tǒng)籌做好資金收支計劃、安排，在堅持收支平衡的同時，要厲行節(jié)約，保障重要、緊急資金支付。

（三）加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力

維護(hù)預(yù)算的剛性是實施全面預(yù)算管理的重要保障。首先，在預(yù)算編制過程中，需要對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，同時要加強(qiáng)各級預(yù)算組織之間的溝通、協(xié)調(diào)，更需要企業(yè)高層強(qiáng)勢推動。其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中，全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)生效，企業(yè)應(yīng)立即組織分解、落實，并嚴(yán)格執(zhí)行，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書，圍繞全面預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。最后，民營企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行績效考評制度，確保考核過程公開透明，考核結(jié)果客觀公正，獎罰公平合理。

（四）強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算預(yù)警機(jī)制

民營企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)督機(jī)制，明確預(yù)算監(jiān)督的組織、標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法，檢查、督促各級預(yù)算組織的預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整情況，并為預(yù)算考評提供依據(jù)，合理保證預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。

民營企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化風(fēng)險防范意識，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制。通過將預(yù)算指標(biāo)嵌入企業(yè)的信息系統(tǒng)，當(dāng)實際經(jīng)營活動偏離預(yù)算目標(biāo)時，系統(tǒng)適時進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警；通過定期對預(yù)算執(zhí)行情況分析，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，并采取具體對策，做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)防、早處置。

（五）完善預(yù)算績效考核機(jī)制

為提高各級預(yù)算組織完成預(yù)算目標(biāo)的積極性和主動性，民營企業(yè)應(yīng)制定績效考評制度，以明確預(yù)算考評的組織、標(biāo)準(zhǔn)、程序和方法，同時可采用平衡計分卡等管理工具，建立預(yù)算績效指標(biāo)體系，對全面預(yù)算實際執(zhí)行的效果進(jìn)行考評，并作為各級預(yù)算組織績效評價的依據(jù)，合理保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（六）全面構(gòu)建預(yù)算管理應(yīng)用環(huán)境

1.建立科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理組織架構(gòu)

全面預(yù)算管理最終要靠組織去承接、落實，民營企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)、合理的預(yù)算管理組織架構(gòu)，同時明確各級預(yù)算組織的職責(zé)權(quán)限、授權(quán)審批程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制，確保各級預(yù)算組織各司其職、各負(fù)其責(zé)，又能相互制衡，確保全面預(yù)算工作順利推行。

全面預(yù)算管理組織架構(gòu)，具體由決策層、管理層和執(zhí)行層構(gòu)成。其中預(yù)算決策層主要負(fù)責(zé)審議、批準(zhǔn)預(yù)算管理制度、目標(biāo)、原則等綱領(lǐng)性文件，解決預(yù)算管理重大爭議，批準(zhǔn)全面預(yù)算執(zhí)行及調(diào)整，審議各級預(yù)算組織的預(yù)算執(zhí)行情況、審查和批準(zhǔn)預(yù)算考核方案、獎懲措施的落實等。預(yù)算管理層主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)助各級預(yù)算組織的預(yù)算編制，同時對預(yù)算進(jìn)行審查、溝通、平衡、匯總，監(jiān)督各級預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算整體差異進(jìn)行分析并提交預(yù)算管理委員會，定期落實預(yù)算考核等工作。預(yù)算執(zhí)行層作為預(yù)算的具體執(zhí)行單位，主要在預(yù)算管理層的統(tǒng)一組織安排下，負(fù)責(zé)本組織的預(yù)算編制，并對預(yù)算差異進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題、提出改進(jìn)措施。

2.建立健全的全面預(yù)算管理制度體系

民營企業(yè)應(yīng)建立并完善全面預(yù)算編制制度、執(zhí)行制度、控制與調(diào)整制度、分析與報告制度、考評制度等，確立預(yù)算編制的重點、方向、目標(biāo)，明確預(yù)算編制內(nèi)容、程序、方法，確保預(yù)算編制目標(biāo)合理、內(nèi)容全面、程序合規(guī)、方法科學(xué)，夯實預(yù)算管理的制度基礎(chǔ)，不斷提高全面預(yù)算管理水平。

3.搭建高效、適用的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

民營企業(yè)應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，以規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算管理效率。通過預(yù)算編制系統(tǒng)，對預(yù)算報表模板和報表版本進(jìn)行管理，完成動態(tài)收集、匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，實現(xiàn)從預(yù)算編制、變更、到多級審核、多級審批的全流程管控；通過預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，將預(yù)算指標(biāo)嵌入企業(yè)ERP系統(tǒng)、費控系統(tǒng)等，實現(xiàn)對經(jīng)營活動和資金收支活動的事前預(yù)警和事中管控；通過預(yù)算分析系統(tǒng)，打通ERP系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)值的無縫連接，通過數(shù)據(jù)建模，適時反饋預(yù)算的執(zhí)行情況。

結(jié)語

全面預(yù)算管理，對上需要承接企業(yè)戰(zhàn)略，分解戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對下需要著眼細(xì)節(jié)，結(jié)合民營企業(yè)具體業(yè)務(wù)和所處的內(nèi)外部環(huán)境，將企業(yè)資源在各級預(yù)算主體之間進(jìn)行合理配置，并通過規(guī)劃、決策、控制、評價等一系列活動進(jìn)行全流程管控，推動民營企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。