平衡計分卡在農(nóng)商銀行績效考核中的運用

黃世榮 廈門農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

引言

平衡計分卡是組織內(nèi)部管理過程中較為常見的績效考核方法，它主要從內(nèi)部運營、財務(wù)管理、客戶管理、學習和成長等角度出發(fā)，參考組織戰(zhàn)略實施目標構(gòu)建績效考核的指標體系和規(guī)定目標值，從而構(gòu)建出績效管理的一體化機制。具體來說，會借助特定的圖卡或表格來實現(xiàn)績效管理規(guī)劃，并將公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一系列可實施的項目環(huán)節(jié)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，平衡計分卡不僅成為現(xiàn)代公司績效考核的主要工具，還是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理的重要方式。

一、農(nóng)商銀行績效考核引入平衡計分卡的必要性

（一）有助于順應(yīng)當前日益激烈的市場競爭環(huán)境

隨著我國金融行業(yè)的開放程度不斷加深，農(nóng)商銀行的地緣優(yōu)勢、利率優(yōu)勢也逐漸降低，許多資金雄厚且管理水平較高的銀行不斷涌入市場，使農(nóng)商銀行面臨著比之前更大的發(fā)展壓力，同時也產(chǎn)生了許多經(jīng)營的困境。例如通過分析當前農(nóng)商銀行績效考核體系可以看出，考核指標構(gòu)建、考核實施監(jiān)管、績效考評等具體環(huán)節(jié)還存在著許多缺陷。引入平衡計分卡績效管理方式有助于農(nóng)商銀行彌補自身發(fā)展不足，從而在日益激烈的市場環(huán)境中掌握主動權(quán)。平衡計分卡的績效管理方式有助于將銀行的短期經(jīng)營目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)建出績效考評和關(guān)于評價的新模式[1]。它有助于管理者基于過去經(jīng)營管理的業(yè)績，構(gòu)建績效評價的指標體系，并引入內(nèi)部流程、客戶、學習成長等三個方面的內(nèi)容，提高各級領(lǐng)導對于績效管理的重視程度，進而在銀行內(nèi)部由上到下形成協(xié)同發(fā)展的合力。

（二）有助于輔助制定更加清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

對于企業(yè)內(nèi)部管理來說，平衡計分卡的方式始終圍繞企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標、企業(yè)相關(guān)工作，有助于從業(yè)者理順戰(zhàn)略發(fā)展目標的合理性。因此對于農(nóng)商銀行績效考核，只有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的層層落實、層層把關(guān)，才能夠真正提高績效管理的整體水平。運用平衡計分卡有助于實現(xiàn)農(nóng)商銀行目標管理的量化和細化，進而構(gòu)建出具有較高效益和高質(zhì)量服務(wù)的管理體系，也有助于將農(nóng)商銀行建設(shè)成為具有核心競爭力的現(xiàn)代化銀行。銀行構(gòu)建平衡計分卡的方式主要以戰(zhàn)略目標為指導，這有助于實現(xiàn)逐層逐級戰(zhàn)略目標分解，并將集合考核與各項管理指標相結(jié)合。當銀行內(nèi)部管理的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，平衡計分卡績效評價體系還能夠?qū)崟r進行調(diào)整，從而提高績效管理的有效性。對于銀行的目標實施來說，平衡計分卡的管理方式還能通過設(shè)置相應(yīng)考核指標，引導銀行下設(shè)的各家經(jīng)營機構(gòu)充分把握客戶資源，優(yōu)化與客戶之間的關(guān)系維護，從而增加客戶體驗，夯實客群基礎(chǔ)，為農(nóng)商銀行實現(xiàn)長遠發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。

（三）有助于形成完善、高效的信息管理系統(tǒng)

隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理理念和管理技術(shù)的不斷完善，平衡計分卡的具體實施也需要借助當前信息管理系統(tǒng)進行目標內(nèi)容的分解，因此農(nóng)商銀行引入平衡計分卡績效管理模式有助于提升內(nèi)部管理的智能化程度，構(gòu)建出針對績效考核的信息化系統(tǒng)。只有真正實現(xiàn)自動化信息處理，才能夠有效發(fā)揮績效考評體系的高效性，才能夠?qū)ο嚓P(guān)數(shù)據(jù)進行更加及時而準確的搜集、處理和分析，使農(nóng)商銀行的內(nèi)部系統(tǒng)高效循環(huán)[2]。平衡計分卡的方式有助于為農(nóng)商銀行內(nèi)部管理機構(gòu)提供信息化管理的新理念，進而形成基于信息系統(tǒng)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，構(gòu)建出信息管理與服務(wù)的線上平臺，并逐步完善相關(guān)配套制度，進一步加快農(nóng)商銀行向現(xiàn)代銀行管理模式轉(zhuǎn)型。另外，平衡計分卡的方式還有助于農(nóng)商銀行構(gòu)建相應(yīng)的績效激勵機制，進一步突出績效管理的目的性。

二、目前農(nóng)商銀行在績效考核中的存在的主要問題

（一）績效考核的指標體系不全面

目前來看，許多農(nóng)商銀行這些年來經(jīng)過改制，經(jīng)營管理水平均有不同程度的提升，在績效管理方面基本形成了針對經(jīng)營狀況和財務(wù)管理的績效評價體系，并且在績效考核層面形成了行之有效的計分卡實施方案。但具體來說，在客戶維護和內(nèi)部管理等許多層面還是存在不足和缺陷。例如通過農(nóng)商銀行近三年考評指數(shù)數(shù)據(jù)可以看出，技術(shù)考核的指標體系設(shè)定存在不合理之處，財務(wù)指數(shù)占比較大、非財務(wù)指數(shù)較為欠缺，無法進一步滿足新時期全維度考核的具體要求。某些農(nóng)商銀行將績效考核指標體系的重點放在收息率和利潤貢獻等方面，忽視了客戶滿意度相關(guān)內(nèi)容[3]。如此一來，農(nóng)商銀行在內(nèi)部管理過程中無法發(fā)現(xiàn)經(jīng)營服務(wù)潛在性問題，績效考核體系也無法發(fā)揮其應(yīng)有激勵作用，相關(guān)管理者對內(nèi)部流程控制的力度也會失去效用，對農(nóng)商銀行的健康發(fā)展造成不良影響。在指標權(quán)重分配方面，許多農(nóng)商銀行也存在不科學、不合理之處，如合規(guī)經(jīng)營類、風險管理類指標較低，許多銀行過分追求經(jīng)濟指標，以至于顧此失彼。

（二）績效考核的基本流程不規(guī)范

農(nóng)商銀行實現(xiàn)規(guī)范化績效考核需要對各個考核階段進行有效規(guī)劃，并且要構(gòu)建及時、穩(wěn)定、有效的溝通反饋渠道。但是目前許多農(nóng)商銀行在經(jīng)營考核活動實施過程中尚未形成規(guī)范化考核流程，對于反饋信息收集不及時、不到位，無法對相關(guān)績效考核過程進行有力監(jiān)管。例如許多農(nóng)商銀行構(gòu)建了目標導向的責任負責制，并對各個支行進行目標落實性管理，具體考察支行業(yè)務(wù)開展狀況。對于年度發(fā)展總計劃，會通過總行的年初會議下發(fā)到一級支行，通過責任指標和整體規(guī)劃將發(fā)展目標下發(fā)到二級支行。二級支行還會根據(jù)自身發(fā)展的具體狀況，對每一位員工進行目標落實，這種層層分解的責任流程管理體系有助于實現(xiàn)上級對下級的一體化管理。但是在目前績效考核的過程中，流程化管理只是停留在單向評價的階段，下級部門無法有效參與績效考核的互動過程，在執(zhí)行過程中缺少信息反饋渠道，導致雙向反饋考核體系無法構(gòu)建，使目標落實存在許多不合理因素。

（三）績效考核形式化，存在主觀評價問題

農(nóng)商銀行只有合理運用績效考核的各種方式和手段，才能夠產(chǎn)生理想化的激勵作用和推動作用。但目前許多農(nóng)商銀行普遍存在獎懲模式單一化的問題。許多銀行會構(gòu)建以一個季度或一年為周期的績效考核與結(jié)果公布制度，并制定相關(guān)獎金獎勵體系。但某些管理者在管理過程中存在注重獎金獎勵、忽視懲罰告誡的問題。這一現(xiàn)象可能導致某些經(jīng)營水平較差的支行忽視管理運營中的潛在風險，使管理漏洞不斷擴大。在當前日益激烈的競爭環(huán)境下，如果銀行存在績效考核的形式化，很容易造成盲目追求規(guī)模擴張，忽視績效考核風險管控，還可能使不良貸款率在短時間內(nèi)快速上升[4]。另外，許多農(nóng)商銀行存在考核權(quán)責不對等的問題。作為一種特殊的金融組織結(jié)構(gòu)，銀行需要構(gòu)建更加完備的問責機制。但許多農(nóng)商銀行存在權(quán)責不對等的狀況，例如許多員工認為制度的決策者和領(lǐng)導者會為目標實施承擔主要的責任，銀行的管理優(yōu)化與自身利益關(guān)系不大。另外，在績效考核的制度構(gòu)建方面也存在選擇不對等狀況。這樣一旦面臨風險，相關(guān)參與者往往會承擔更大的責任，而其他員工因此會推三阻四，無法使相關(guān)業(yè)務(wù)實現(xiàn)有效運轉(zhuǎn)。

三、平衡計分卡在農(nóng)商銀行績效考核中的具體應(yīng)用策略

（一）優(yōu)化績效考核的制度保障體系

我國許多農(nóng)商銀行是由早期的農(nóng)村信用合作社進行體制改革發(fā)展而來的，因此盡管目前許多銀行管理者實現(xiàn)了體制改革優(yōu)化，構(gòu)建了股份制商業(yè)銀行相關(guān)制度，但在內(nèi)部管理過程中，管理層對員工的管理慣性并未消失。許多決策人員在制度建設(shè)過程中存在思想觀念落后的問題，無法構(gòu)建出行之有效的績效考核體系，也無法正確認識平衡計分卡在績效管理中的重要優(yōu)勢[5]。平衡計分卡績效考核的核心思想主要在于構(gòu)建出相互關(guān)聯(lián)的績效考核維度，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略優(yōu)化績效考評指標權(quán)重分配和規(guī)范性設(shè)置。因此，農(nóng)商銀行的相關(guān)管理者要以現(xiàn)代企業(yè)管理理念為基礎(chǔ)，調(diào)整原有績效考核制度體系，注重對細節(jié)考核，通過戰(zhàn)略分解，不斷落實各項考核任務(wù)。進而構(gòu)建更加健全的績效考核制度保障體系，實行制度化管理。例如在進行風險管理時，要構(gòu)建不良清收處置制度、不良占比控制制度、案件管理制度、信貸監(jiān)管、信貸資質(zhì)評估、員工忠誠考核、員工滿意度考核等相關(guān)制度體系。

（二）構(gòu)建基于平衡計分卡的四維度考核體系

以平衡計分卡為框架優(yōu)化績效考核體系內(nèi)容，需要農(nóng)商銀行以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)形成平衡計分卡四維度指標體系。要通過實地調(diào)研的方式形成恰當?shù)腒PI指標，形成一級、二級、三級不同內(nèi)容的考核指標項目。例如對于關(guān)鍵指標的構(gòu)建可以分為財富管理、客戶管理、內(nèi)部流程管理和員工學習成長等方面內(nèi)容。在這四項內(nèi)容之下，還分為二級指標和三級指標。例如在財務(wù)管理維度還可分為收益指標、中間業(yè)務(wù)指標、存款業(yè)務(wù)指標和貸款業(yè)務(wù)指標。在客戶管理維度可以初步劃分為客戶規(guī)模指標、客服服務(wù)指標、客戶滿意度指標。在績效考核過程中，還要通過客戶所反饋的問題進一步優(yōu)化服務(wù)內(nèi)容，提高用戶滿意度，增加農(nóng)商銀行綜合競爭力。在內(nèi)部流程管理的維度，可以細化為風險管理指標、合規(guī)經(jīng)營指標、監(jiān)管達標指標。風險管理指標主要對各不良占比控制和不良清收問題進行評估、合規(guī)經(jīng)營指標主要用于在短時間內(nèi)進行風險處理。監(jiān)管達標指標主要對整體監(jiān)管目標的完成進行具體評估，可分為信貸基礎(chǔ)、信貸專項工作、信貸資產(chǎn)質(zhì)量等。在員工學習與成長維度還可劃分為員工成長、團隊建設(shè)兩項具體內(nèi)容。員工成長主要考核員工的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、員工的忠誠度以及在日常管理中評估員工培訓與輪崗狀況。團隊建設(shè)方面主要包括員工滿意度收集、員工合理建議、進行基層黨建、黨風廉政建設(shè)等。

（三）明確平衡計分卡指標選取及權(quán)重分配

當明確平衡計分卡農(nóng)商銀行績效考核管理的四維度考核方案后，還應(yīng)當對每一項指標所擁有的比重進行合理分配，目前許多管理者會使用層次分析法和專家打分法來進行分類。一般來說，指標所具有的權(quán)重對于平衡計分卡的有效性發(fā)揮具有重要作用。專家打分法主要指的是通過專家和科研人員對企業(yè)進行打分，根據(jù)所得分數(shù)來確定指標權(quán)重，它主要針對某些規(guī)模不大的農(nóng)商銀行[6]。而層次分析法需要構(gòu)建層次分析數(shù)據(jù)管理體系，是一項多維度、多結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，適合那些管理層次更加復(fù)雜，目標更加完善的組織。具體來說，在平衡計分卡考核指標權(quán)重分配過程中，首先，需要構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，例如要設(shè)置目標層、維度層和指標層不同指標層級。其次，要分配指標權(quán)重，依據(jù)每個層級之間的元素進行相互比較，根據(jù)打分規(guī)則進行評分。最后，要根據(jù)判斷取證進行一致性檢驗，求出矩陣的最大特征值。

（四）平衡計分卡在績效考核中的具體執(zhí)行

平衡計分卡績效考核制度在農(nóng)商銀行中的應(yīng)用實踐需要規(guī)定具體實施流程，要針對部門間的差異性、崗位差異性建設(shè)多維度、多方面的平衡計分卡管理流程。例如，首先，可以成立從農(nóng)商銀行總行到支行的績效考核小組，要在總行董事會的領(lǐng)導下，具體落實考核小組的績效管理目標。要將各部門考核小組的具體職責進行細化，并且保證各級員工都能夠積極參與到平衡計分卡的整體考核環(huán)境中。其次，要按照月度或季度進行具體督導或檢查，當總行下發(fā)年度考核任務(wù)后，要以月考、季考和年度考核為三個不同時間段進行具體督導工作。各支行也要安排員工根據(jù)平衡計分卡進行內(nèi)容填寫，督促其按時完成工作任務(wù)。最后，要進行年度最終考核的匯總和總結(jié)。要以績效考核小組為單位對組織內(nèi)部業(yè)績完成度進行從高到低的排序，并將考核結(jié)果上傳至管理部門。當在考核過程中發(fā)現(xiàn)問題時，要在檢查中給予及時的糾正。獎懲過程還要保證透明化、公開化，并對全體員工形成正面激勵。

結(jié)語

隨著信息化時代和知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，許多產(chǎn)業(yè)也產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。再加上我國對市場準入管制逐漸放開，商業(yè)銀行面臨著前所未有的發(fā)展機遇，同時也會面臨更加激烈的競爭環(huán)境。在此背景之下，農(nóng)商銀行需要引入平衡計分卡績效考核方式，著重把握以下幾個方面的平衡。分別是財務(wù)衡量和非財務(wù)衡量、落后指標與先進指標、內(nèi)部績效與外部績效、短期目標與長期目標。平衡計分卡最早由西方某些企業(yè)在內(nèi)部管理過程中提出，我國農(nóng)商銀行也要積極打破傳統(tǒng)績效管理的模式，同時將平衡作為重要原則，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和單位績效同步提升。