我們談刷新經(jīng)營系統(tǒng)，要有具體的抓手。有了抓手，才能真正把刷新之后形成的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的行動。從我的個人體會和大企業(yè)的一些體驗(yàn)來看，有如下兩個具體活動可以作為抓手。

大家之前也對價值觀有一些理解，但今天講的這個體系和以前大家接觸的可能不太一樣。“科學(xué)管理”理論的奠基人之一哈林頓·埃默森說過：“清晰明確的理念體系是組織協(xié)同的基礎(chǔ)。組織的生命力來自從頂級開始到下一級能協(xié)調(diào)一致，共同推動組織的發(fā)展。如果組織中的人采用相異的理念，就會將組織作用于不同的方向，其結(jié)果一定會產(chǎn)生消極的負(fù)面影響。”

一個企業(yè)的組織，其力量建立在所有人遵循同一套價值原則的基礎(chǔ)上，如果這些人遵循同一套價值原則，大家看到的機(jī)會就具有一致性，去打仗的時候就有一致性。這種一致性是一個組織協(xié)同的基礎(chǔ)、存續(xù)力量的基礎(chǔ)。如果不具備一致性，企業(yè)家的想法和基層的想法不一樣，組織就會離散，力量就無法存續(xù)。從小到大的所有企業(yè)都需要這套理念系統(tǒng)，即便沒有系統(tǒng)的表達(dá)，但是經(jīng)過長時間的磨合，形成了核心團(tuán)隊，核心團(tuán)隊成員之間的理念系統(tǒng)是具備一致性的。

越是有一致性的企業(yè)，越能表現(xiàn)出強(qiáng)有力的組織能力；越缺乏一致性，組織能力就越弱，人的心智資源容易被分散。

1.組織的三大問題和三大機(jī)制

當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，需要再重新調(diào)整經(jīng)營理念的時候，管理者可能無法完成同步調(diào)整，這時候組織就有可能發(fā)生離散。那么如何在環(huán)境變化的時候，根據(jù)環(huán)境讓管理者同步刷新這套理念體系？

華為在1996年就面臨這個情況，當(dāng)時它的規(guī)模急劇擴(kuò)張，原來這些人的評價、定工資、分配任務(wù)以及公司的大決策都是老板來定；而當(dāng)人多起來，決策就開始離散，這個時候組織建設(shè)無非要解決三個問題。

第一個問題：組織的動力從哪里來？早期動力來自企業(yè)家精神，企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機(jī)會，把人組織起來，帶著這幫人往機(jī)會上靠，去改變這些人的習(xí)慣、工作方式，把他們統(tǒng)一到機(jī)會上來。但是當(dāng)體量開始變大時，組織動力僅僅依靠企業(yè)家個人的力量是不夠的，所以，如何根據(jù)市場機(jī)會的力量把這些人組織起來，這是第一個問題。

第二個問題：如何突破個人局限？個人的力量是有限的，所謂組織就是讓不同的人按照分工的方式形成互補(bǔ)，把所有人的長處加在一起。個人是有局限的，能力有局限，時間有局限。即便企業(yè)家再厲害，但很多事情沒在一線，沒有體驗(yàn)，臨場信息不夠，這時候必須突破個人局限。怎樣讓不同的人都做出貢獻(xiàn)，超越企業(yè)家的個人能力邊界，這是組織的第二個問題。

第三個問題：如何做到大而不散、大而不僵、大而不亂，使組織仍然保持一個整體？即便體量再大，業(yè)務(wù)中也有內(nèi)生的一致性，管理者的決策也有一致性。

建設(shè)組織本質(zhì)上就是回答這三個問題，而解決這三大問題則需要三大機(jī)制。

第一個機(jī)制，利益機(jī)制。解決分錢、分譽(yù)、地位的問題，把錢分好了，從利益出發(fā)，只要圍繞著機(jī)會、圍繞著績效、圍繞著合作建立組織，就能把個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來，這樣就解決了利益機(jī)制的問題。

第二個機(jī)制，分權(quán)機(jī)制。把決策權(quán)力分配給那些專業(yè)的人、了解實(shí)際情況的人，即讓聽得見炮聲的人去決策，這叫分權(quán)。我們研究治理結(jié)構(gòu)，研究組織結(jié)構(gòu)，研究職位體系的設(shè)計，其實(shí)本質(zhì)上都是理順權(quán)責(zé)機(jī)制，從而更好地去分權(quán)。

第三個機(jī)制，評價控制。這些人有了動力、有了權(quán)力，但是在組織里，每個人都會夸大自己的貢獻(xiàn)，都會有濫用權(quán)力的傾向，要讓他們?yōu)槲宜?，就需要評價機(jī)制。通過機(jī)制去評價其績效、能力、行為，看權(quán)力是否濫用、責(zé)任是否履行、貢獻(xiàn)是否到位。

這三大機(jī)制正好對應(yīng)組織的三大問題：動力從哪里來？如何突破個人局限？如何做到大而不散、大而不僵、大而不亂？但是，僅僅設(shè)計這三大機(jī)制，問題仍然沒有徹底解決。機(jī)制在運(yùn)行中很難實(shí)現(xiàn)絕對公平。比如華為鐵三角，三個人搞定一個訂單，一個搞定客戶關(guān)系、一個搞定解決方案、一個搞定交付，這三個人誰的貢獻(xiàn)大、誰的貢獻(xiàn)??？其實(shí)離開誰都不行。

2.機(jī)制背后的難題：統(tǒng)一價值前提

機(jī)制能否發(fā)揮作用，表面上是基于客觀事實(shí)的選擇，即事實(shí)前提，包括贏不贏利、可不可靠、技術(shù)上通不通、投資上過不過得去、人的能力行不行等，而本質(zhì)上機(jī)制發(fā)揮作用、產(chǎn)生力量的前提是，組織中的人認(rèn)為它是合理的，這就是價值觀的問題，也是隱藏在機(jī)制背后的難題——價值前提。

機(jī)制能不能被大家接受，取決于背后這些人是不是認(rèn)可，是不是有相同的價值觀、相同的價值排序。比如開發(fā)一個產(chǎn)品，到底是等成熟后才上市，還是先做到八成熟到市場上占坑，這就是價值判斷。對此，不同的人有不同的決策。

有一個做醫(yī)療器械的企業(yè)，早期產(chǎn)品質(zhì)量很差，經(jīng)常出現(xiàn)低水平的質(zhì)量問題。我和老板說：“你是做醫(yī)療生意的，怎么能做不合格的產(chǎn)品呢？”老板說：“苗老師，你不知道，國外的進(jìn)口產(chǎn)品做一臺手術(shù)需要7萬—8萬元，用我的產(chǎn)品做一臺手術(shù)只需要2萬元，8萬元的產(chǎn)品大多數(shù)老人是換不起的，很多人寧愿忍受痛苦也不換。但我們把成本降下來，很多老人都能換，縣級醫(yī)院就能做這個手術(shù)。雖然我的產(chǎn)品質(zhì)量差點(diǎn)，合格率只有95%，但是也讓95%的人獲得了幸福。”我說：“那為什么不能把質(zhì)量做好了再推向市場呢？”他說：“如果質(zhì)量做好了，可能3年產(chǎn)品也推不出來，雖然只是合格率提升5%，可是難度太大了。我把現(xiàn)在這個質(zhì)量水準(zhǔn)的產(chǎn)品推向市場，于社會、于企業(yè)都是好事。”

類似于這個決策，背后就是價值觀在驅(qū)動，而不僅僅是量化決策。諸如此類的決策在企業(yè)里有很多，如果不統(tǒng)一管理人員的價值原則，大家不是在一個價值原則上去做事，老板就無法授權(quán)，一授權(quán)就亂。很多老板授權(quán)下去以后，因?yàn)閮r值觀不統(tǒng)一，很快就會對下面人做事的結(jié)果不滿意；這時候再把權(quán)收回來，下面人就覺得老板出爾反爾。組織經(jīng)過反復(fù)折騰以后，就失去了信用。

所以，統(tǒng)一價值前提是一個企業(yè)生存的基礎(chǔ)。很多企業(yè)之所以能發(fā)展起來，是因?yàn)樵诒澈鬅o意識地建立了統(tǒng)一價值前提。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，這背后的一系列價值原則都需要刷新，如果這種刷新不處于管理狀態(tài)，組織就會陷入混亂。

西方在20世紀(jì)用二三十年研究科學(xué)管理理論得出結(jié)論，第一條就是清晰明確的理念體系是齊心協(xié)力的基礎(chǔ)。所以一個企業(yè)的價值觀一定要清晰，否則每個人都有自己的理解，就會混亂。

3.刷新組織系統(tǒng)，企業(yè)家需要回答的六個問題

在環(huán)境變化時，管理者需要審視企業(yè)過去的做法是否已經(jīng)過時，刷新組織系統(tǒng)需要企業(yè)家和管理者至少回答以下六個問題，從而調(diào)整經(jīng)營基礎(chǔ)。

第一，如何重新定義機(jī)會和增長？

一些企業(yè)過去一直在增長，但目前事實(shí)上大部分企業(yè)都處于低增長狀態(tài)，那么經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該如何調(diào)整？

一種是從增長到成長。原來的機(jī)會是宏觀的機(jī)會，現(xiàn)在的增長方式要向抓住結(jié)構(gòu)性機(jī)會轉(zhuǎn)變。當(dāng)結(jié)構(gòu)性機(jī)會發(fā)生改變時，我們觀察環(huán)境、對市場的認(rèn)知以及競爭規(guī)則也要有相應(yīng)變化。中國的企業(yè)家原來做生意有個邏輯，即看哪里人多就做什么，類似農(nóng)民種地的思維，人家種啥我種啥。這種邏輯在當(dāng)時也成立，因?yàn)槿硕嗟牡胤绞袌龃螅诤暧^上有規(guī)模優(yōu)勢，所以總能找到求生之道。但現(xiàn)在宏觀機(jī)會沒有了，如果還是依靠哪里人多往哪里走的邏輯，存活的概率就很低。這時候就需要重新思考業(yè)務(wù)機(jī)會，思考如何調(diào)整和變化。

對很多行業(yè)來說，現(xiàn)在機(jī)會少了，那還要去追求增長嗎？這時候如果還去定增長的目標(biāo)，可能會不斷打擊團(tuán)隊的信心。當(dāng)然也不排除有的企業(yè)有結(jié)構(gòu)性機(jī)會，那就可以去重新定義增長，原來是外延式增長，現(xiàn)在可以定義為內(nèi)涵式增長。所謂外延式增長，類似豐臣秀吉式的增長，即擴(kuò)展地盤、擴(kuò)大規(guī)模；所謂內(nèi)涵式增長，就是改變內(nèi)部產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量，也可以提高贏利水平，提高核心價值和附加值。也就是說，從增長的概念轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L的概念，去改善業(yè)務(wù)質(zhì)量，拉近客戶關(guān)系。雖然增長可能沒那么快，但是可以連續(xù)發(fā)展。

還有一種增長方式，如果企業(yè)不幸連成長都無法維持，還可以選擇堅持生長。所謂生長，就是無論再糟糕的環(huán)境，你都能活下去，保持旺盛的生命力，當(dāng)這個行業(yè)開始復(fù)蘇時，你還能崛起。就像在茂密的原始森林里，底下的小樹一直在積蓄能量，有一天當(dāng)一棵老樹倒下了，周邊的小樹有哪棵能夠盡快吸收陽光、占據(jù)空間，它就能成長起來，這就叫生長力。

第二，圍繞機(jī)會和增長方式的改變，企業(yè)是否具有匹配的核心能力？

機(jī)會和增長方式改變了，需要的核心能力和過去不一樣，比如原來需要的是復(fù)制能力、快速響應(yīng)能力，現(xiàn)在要響應(yīng)結(jié)構(gòu)性機(jī)會，就要做品類創(chuàng)新，這種創(chuàng)新的核心競爭力從何而來？

第三，核心能力是否已經(jīng)建立在組織上？

只有建立在組織上的能力才是可以管理、可以上升的。怎么把戰(zhàn)略上的核心能力建立在組織上，從哪幾個方面去建？

第四，組織系統(tǒng)是否具有柔韌性和敏捷性？

所謂柔韌性，就是當(dāng)機(jī)會不斷變化和間斷時，組織能夠具有適應(yīng)性。就像稻盛和夫講的“阿米巴”（變形蟲），組織也需要具備柔韌性。那么柔韌性從何而來？過去一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)流程、強(qiáng)調(diào)硬性的規(guī)則，現(xiàn)在一些企業(yè)開始強(qiáng)調(diào)小的作戰(zhàn)團(tuán)隊、強(qiáng)調(diào)劃小核算單元。其實(shí)劃小核算單元并不是本質(zhì)，本質(zhì)是每個核算單元里要有柔韌性，從固定化的組織變成團(tuán)隊，而團(tuán)隊之間具備嚙合關(guān)系，就有了柔韌性。那么企業(yè)怎么去改造自身的柔韌性？

第五，核心干部隊伍是否過硬和具有學(xué)習(xí)力？

當(dāng)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化、增長邏輯要調(diào)整的時候，沒有現(xiàn)成的路，大家都不知道怎么走，這時候拼的就是核心干部隊伍對公司的歸屬感，他們是否愿意根據(jù)公司環(huán)境的變化去調(diào)整自己，獲得新的能力，這就表現(xiàn)為學(xué)習(xí)力。

每個企業(yè)其實(shí)都是一直在創(chuàng)業(yè)，去年做5000萬元，今年做8000萬元，明年做1億元，企業(yè)里從老板到員工都沒有經(jīng)歷過新的規(guī)模形態(tài)，所以對大家來講企業(yè)一直在創(chuàng)業(yè)，要不斷解決一些過去意識不到的問題。在這種情況下，核心干部隊伍如果學(xué)習(xí)力弱、僵化，或者對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，就只是打一份工，那企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的能力就弱。

第六，企業(yè)成敗的要素是否處于管理狀態(tài)？

這些要素一開始可能不成熟，達(dá)不到要求，那怎么通過管理讓它從不具備條件到具備條件，從不成熟到成熟，從沒有能力到獲得能力，一步一步變強(qiáng)，我們稱之為管理狀態(tài)。

以上就是企業(yè)在環(huán)境變化時刷新組織系統(tǒng)要解決的六個問題，解決了這些問題才能重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。

第二個要開展的活動，是熵減活動。“熵減”這個詞來自物理熱力學(xué)領(lǐng)域，這兩年已經(jīng)被引入管理學(xué)界。物理學(xué)中的熱力學(xué)第二定律，又稱“熵增定律”，表明了在自然過程中，一個孤立系統(tǒng)的總混亂度（即熵）會不斷增加。熵積攢多了，系統(tǒng)就變得越來越?jīng)]有活力，最后就會死亡。組織內(nèi)部同樣有一種熵，熵不斷減少，組織才會有活力。

1.推特、小米、阿里巴巴的熵減實(shí)踐

近幾個月全球范圍內(nèi)，一些知名企業(yè)都在進(jìn)行熵減活動，最典型的是馬斯克在推特的實(shí)踐。馬斯克是一個極負(fù)盛名的天才，他搞特斯拉、搞火箭發(fā)射，2022年10月又花440億美元收購了推特。推特很有人氣、很旺盛，內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，業(yè)務(wù)很成熟，用戶規(guī)模和活躍度都很高，但就是不賺錢，因?yàn)闆]有贏利模式。馬斯克接管推特之后，先搞了三輪裁員。據(jù)說第一輪裁員特別夸張，7000人先裁掉一半；第二輪開始評估能力，凡是沒有業(yè)務(wù)能力的，比如不能寫代碼的，全部裁掉；第三輪再精準(zhǔn)裁員。隨后，他開始重新設(shè)定業(yè)務(wù)規(guī)則，探索用戶付費(fèi)的贏利模式。我認(rèn)為這就是典型的熵減，把內(nèi)部不適應(yīng)這個企業(yè)增長和贏利的東西全都清理掉。對馬斯克而言，企業(yè)能夠活下去、能夠活得好，是第一位的。

再看小米的高層大調(diào)整。2022年12月，小米也在做大調(diào)整，一是把總裁換了，二是讓“老干部”退休，三是提拔年輕的副總裁。小米每次在業(yè)務(wù)困頓的時候都做人事調(diào)整。其實(shí)小米那些“老干部”也不老，剛剛50來歲，都是當(dāng)打之年，那為什么要把他們換掉，讓更年輕的人上？

因?yàn)樾∶自谧鰬?zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過去的低端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向高端戰(zhàn)略。小米的產(chǎn)品之前是滿足收入低、有活力的年輕人群的需求，主打性價比；現(xiàn)在行業(yè)開始穩(wěn)定，要增加利潤必須走高端戰(zhàn)略。但是從低端人群轉(zhuǎn)向高端人群，需求的性質(zhì)、排序都會改變。而管理者已經(jīng)被過去的邏輯高度馴化了，在往上轉(zhuǎn)型的時候，這些人在新的場景下想改變自身邏輯是很難的，每個人都很難從底層把自己的邏輯全部清理掉。所以小米搞人力結(jié)構(gòu)調(diào)整。

阿里巴巴也是如此，阿里云戰(zhàn)略也開始做大量的高層調(diào)整。阿里巴巴本身是立足于做基礎(chǔ)設(shè)施的，但是阿里云和釘釘現(xiàn)在遇到了挑戰(zhàn)，不像原來支付寶、淘寶這種基礎(chǔ)設(shè)施性質(zhì)的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在這兩個業(yè)務(wù)遇到了企業(yè)微信、遇到了華為、遇到了字節(jié)跳動的挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)邏輯能不能走下去還不一定，所以阿里巴巴也在重構(gòu)人力結(jié)構(gòu)。

2.熵減：減掉慣性之中與環(huán)境變化不一致之處

企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生變化時，要去清理組織中的熵，所謂熵就是慣性與變化不一致之處。組織是有慣性的，人都會沿著自己熟悉的路線去做事，組織里的文化一旦形成，就會按照固定的文化運(yùn)行；組織結(jié)構(gòu)一旦形成，每個人固守自身的位置，結(jié)構(gòu)就很難調(diào)整，很容易板結(jié)，這些都是企業(yè)中存在的慣性。但是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，慣性就會和環(huán)境產(chǎn)生不一致，轉(zhuǎn)彎轉(zhuǎn)不動，必須把這種不一致減掉，這就是熵減。而且這種不一致可能會存在于業(yè)務(wù)中。如果業(yè)務(wù)一直習(xí)慣于按照一種模式去運(yùn)行，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就需要調(diào)整，要改變過去那些與新業(yè)務(wù)形態(tài)不適應(yīng)的東西。

有一家服裝企業(yè)，主要做高端品牌，在行業(yè)內(nèi)很有影響力，規(guī)模也很大，年銷售額有七八十億元。在服裝行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)線上模式?jīng)_擊下，這個企業(yè)面臨一個難題。老板認(rèn)為高端業(yè)務(wù)一定要有豐富的線下體驗(yàn)，認(rèn)為線上的都是低端的，會導(dǎo)致品牌低端化，這種觀念造成該企業(yè)業(yè)務(wù)線上轉(zhuǎn)型困難。但是實(shí)體店受到的沖擊越來越大，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不調(diào)整，肯定走不下去。

為什么西方的品牌企業(yè)持續(xù)越久，它的品牌力越強(qiáng)，能跨越不同消費(fèi)趨勢的變化，而中國的品牌企業(yè)過幾年就換一茬？實(shí)際上業(yè)務(wù)背后最重要的是要與顧客的聯(lián)系節(jié)點(diǎn)同步，去做相應(yīng)改變，而不是以一成不變的思維來經(jīng)營。線上也可以經(jīng)營高端品牌，而這個企業(yè)的問題就在于過于依賴過去的慣性。這是業(yè)務(wù)中的熵。

組織中人的重構(gòu)、企業(yè)用人也需要熵減。當(dāng)企業(yè)用慣了幾個熟悉的人之后，雖然他們與老板的價值觀一致，但是在過去的成功邏輯越來越強(qiáng)的時候，這些人反而表現(xiàn)出好像在兢兢業(yè)業(yè)但事情卻干不好，很“忠誠”地阻礙了企業(yè)的變革。

這就需要進(jìn)行人的重構(gòu)，這也是熵減。再比如文化的重構(gòu)、價值觀的重構(gòu)，企業(yè)刷新內(nèi)部的理念體系，即組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、機(jī)制的重構(gòu)等，每一種重構(gòu)之中都有一些熵減的活動。我不稱其為變革，因?yàn)樽兏锖苋菀讉顒庸?，而企業(yè)把每個領(lǐng)域里的熵減掉，是可以常態(tài)化開展的活動。

今年媒體都在講相信和勇氣，我一直認(rèn)為企業(yè)家在熵減活動里最需要勇氣，因?yàn)槲覀兌疾辉敢鈹[脫過去的慣性。我們更應(yīng)該去判斷自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)中存在哪些熵，勇敢地采取一些措施，將其耗散掉，如此才能夠刷新自己。

在一個不確定的時期，長期來看，我們要堅定信念，對做企業(yè)，對我們的人生，要有一個信念級的東西支撐我們。堅信自己認(rèn)為對的事情，保持這種信念。中期來看，我們要保持信心，只要按照做企業(yè)的規(guī)律去做，總會走出一條路來。短期來看，我們要保持達(dá)觀，對于看不懂的事情，也秉持接納的心態(tài)。

在這個變化的時代，快不是重要的，觀察才是。我們需要在一個不斷觀察的過程中，根據(jù)環(huán)境的變化去做相應(yīng)調(diào)整。（苗兆光，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師）