瑞安·詹金斯（Ryan Jenkins）

如今，企業(yè)員工正受到一種無形的威脅。受此影響，他們的專注度只有從前的七分之一，由于壓力或病痛而丟三落四的概率高了五倍，辭職不干的想法也比平時翻了一番。團隊的健康福祉悄然受到影響，工作表現大打折扣。這個無形威脅是什么呢？是孤獨感。

遠程辦公、不斷發(fā)展的科學技術，以及隨時在線的工作文化，這些因素正在割裂人際關系，造成了人與人之間的疏離和個體的孤立無助。本人在撰寫Connectable： How Leaders Can Move Teams From Isolated to All In一書時，曾對世界各地2，000多名工作者做了專門研究，其中有高達72%的受訪者表示每月至少會有一次感到孤獨，每周至少一次感到孤獨的也多達55%。

僅在美國，就有超過1，500萬全職員工表示他們一直有孤獨感，或者多數時候有孤獨感。企業(yè)高層和普通員工一樣，也不能幸免：有半數CEO表示他們在工作中感到孤立無助，認為這一情緒影響了工作表現的有61%。

假如你或你的團隊正在經受孤獨，這并不可恥，孤獨是普遍存在的一種人類精神狀態(tài)。它表明，我們渴望歸屬。在歸屬感與幸福生活的十字路口，孤獨感悄然而生。即使你還沒有開始討論職場中的孤獨問題，你也很快會討論的，因為這關系到員工工作是否投入，以及企業(yè)能否留住員工。為什么？因為就業(yè)群體中增長最快的這代人恰恰是最孤獨的。Z世代中有73%的人表示時不時或總是感到孤獨。Z世代員工中有75%的人（另外還有一半的千禧一族）因為精神健康原因辭去工作。相比之下，其他年代出生的員工中為此辭職的人只有34%。

孤獨狀態(tài)不僅不利于身心健康，而且當員工孤立無援時，無論是工作效率，還是對企業(yè)的忠誠度、同事間的合作精神，或者專注能力都會大打折扣。增強團隊成員之間的聯系有利于員工身心健康，企業(yè)也能因此受益。

盡管孤獨感加劇，但這也意味著這種感覺存在一定彈性。程度有增就有減。我們現在必須努力通過建立人際聯系，讓團隊、企業(yè)和社區(qū)變得更好，同時也使自己變得更加健康。

職場中的孤獨感是指職場人士由于感覺到自己與隊友、領導、組織及工作本身之間的聯系不夠而產生的痛苦情緒。如果團隊中某位成員認為自己和企業(yè)使命毫無關聯，或者對自己的角色定位不甚了了，那么他就有可能因此感到孤獨。

孤獨的起因并非是缺人，缺乏聯系才是關鍵。設想一下，一個人處在遠程工作狀態(tài)下，但他覺得工作任務與自己密切相關，整個團隊緊密合作，而另一個人在辦公室里，身邊不缺同事伙伴，但相互之間沒有凝聚力。相比之下，后者一定比前者更覺得孤獨。因此加強團隊成員之間的緊密聯系，可以減少孤獨感。

你可以把團隊以及你本人的狀態(tài)好壞想象成手機電池的工作情況。人和人之間并非有了一次愉快的對話，彼此間就永遠處于最佳狀態(tài)。工作狀態(tài)的電池一直都在消耗，必須定期充電才行。你和團隊伙伴之間有意義的聯系，就如同將手機充電器接上電源，你的工作狀態(tài)能夠得到提升，避免像耗盡電池那樣，陷入一種孤獨無助的境地。

我建立了一個行動框架，通過四個步驟讓團隊重建聯系，重新找回全心投入、干勁十足的感覺，就像手機完成了充電一樣。充電是一個持續(xù)的過程。我用“LINK”（聯系）中的四個字母來代表四個步驟，每個步驟都是要幫助員工和所在團隊、領導者與工作任務間建立更緊密的聯系。（參見副欄“減少孤獨感的框架”）

對于很多問題而言，解決的第一步是認識問題、了解問題。對于孤獨感，也不例外。我們首先要“正視孤獨感”。作為本文的讀者，你已經完成了這第一步。

下一步是投入時間與精力“培養(yǎng)聯系”，加強團隊成員之間的聯系。

心理學家認為，積極社交行為是減少孤獨感的最佳方法，可以最大限度地減少孤獨的負面作用。人與人之間基于對彼此心理感受、健康狀況及應有權益的關切而產生的安慰、分享、互助以及合作都屬于積極社交行為。

中國的研究人員發(fā)現，如果領導為下屬著想，他就可以在一定程度上化解孤獨的負面影響，團隊的創(chuàng)造力可以得到提升。

有一項針對可口可樂馬德里總部員工所做的研究表明，領導者只需溫和待人，并且與下屬積極互動，就可以減少員工心里那種孤立無援的感覺。

上述研究表明，一些簡單的行為就可以減少孤獨感，人們并不需要特別的藥物，整天靜默修養(yǎng)，在手機上安裝冥想應用，或成為專業(yè)的理療師。有心之人的細微言行、習慣做法都可以起到積極效果。

如果積極社交行為能貫穿在每天的工作中，那一定會大有不同。被積極社交行為影響到的人也更容易以相同的方式對待他人，相比未被積極社交行為影響到的群體，這一可能性要高出278%。

積極社交行為在減少孤獨感方面有巨大的漣漪效應。從團隊到整個組織乃至更廣闊的世界，積極社交行為層層傳遞，能夠讓個人身心更加健康，家庭更加穩(wěn)固，社群更加團結。

積極社交行為簡便易行，只需從自己做起，但收效巨大。你不必去說服其他團隊領導，不需要下屬配合，更用不著改變公司文化。作為團隊領導，你的細微調整可以造福整個團隊。

健康的組織已經找到了同時實現人性尊嚴與企業(yè)績效的路徑。他們不會為了追求績效目標而犧牲員工福祉，也不會為了滿足員工個人之需而放棄績效。他們在兩者之間找到了平衡點。減少孤獨感既有利于員工，也有助于企業(yè)達到卓越境界。

創(chuàng)造環(huán)境，讓積極社交行為蔚然成風，重要的一條是讓團隊成員在心理上有安全感。這意味著團隊成員可以毫無顧慮地提出問題，表達自己的關切，以及拋出觀點和想法，他們不必擔心會因此帶來什么不利影響。企業(yè)如果要減少員工的孤獨感，那么這種心理安全感就無比重要。

如果員工在心理上覺得安全有保障，他們的歸屬感得到滿足，孤獨感就會相應減輕。能夠在團隊中創(chuàng)造安全感的領導，最終一定能得到績效回報，根據蓋洛普（Gallup）調研結果，有安全感的團隊平均效率有12%的提升，人員流失比例可以減少27%，安全事故則有40%的下降。

個人在團隊中可能會感到孤獨。試想一個人發(fā)現他的想法得不到隊友支持，他的工作不被認可，那么他很容易就有脆弱感，覺得身處威脅之中。在遠程工作狀態(tài)下，人們不可能像平時那樣，看到自己的盟友隔著會議桌對自己點頭稱是，人與人之間的齟齬不和會升級。對領導者來說，營造心理安全感是一個非常大的挑戰(zhàn)，因為他們的角色決定了他們手握重權，而重權是心理安全感的一大障礙。要消除位高權重帶來的影響，領導者必須想辦法，主動地、有策略地在員工中營造心理安全感。如果員工身處不安之中，創(chuàng)新就會被壓制，工作投入變得不足，任務進度出現延遲，維系團隊心理健康的人際聯系被嚴重削弱。

心理安全感猶如源頭活水，當員工遭遇心理健康問題，企業(yè)需要悉心呵護，修復創(chuàng)傷，助其恢復活力。大多數領導者需要投入多一點時間和精力，創(chuàng)造合適的條件，讓積極社交行為蔚然成風。

有人曾經問南非前總統(tǒng)納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）：“您是從哪里學到領袖才能的？”曼德拉回答，他的父親，一位部落酋長，給了他啟蒙。在曼德拉小時候，父親去開部落會議時會帶上他。有兩件事情，曼德拉印象很深：一是他的父親會安排參會成員圍成圓圈坐下，二是他的父親總是等到大家說完再發(fā)言。

如果領導就某個話題分享了他的想法之后再詢問團隊意見，那就太晚了。他第一個發(fā)言的話，對話氛圍就遭到破壞，團隊創(chuàng)造力會因此受到壓制，因為團隊成員不大可能提出與領導相左的意見。領導等到下屬發(fā)言之后再表態(tài)，這一做法可以讓他了解到團隊真實的、不帶任何偏見的想法。團隊成員也會因此感到領導在傾聽他們的意見，重視他們的想法。

要讓自己最后的發(fā)言起到好的效果，領導者要做到以下幾點：

● 在設計問題時，要設法做到開放式、無偏見；

● 在團隊討論不同想法時，讓自己保持放松的坐姿，同時不發(fā)表觀點；

● 以相對中立的方式來回應，可以嘗試這么說：“謝謝，你的觀點很有見地”；

● 多做了解，少做評論，避免評頭論足，通過“繼續(xù)說下去”之類的要求，讓員工對問題多做一些澄清說明。

如果團隊成員覺得自己的發(fā)言機會與同事大致相等時，他們才會有心理安全感。而領導者等到最后發(fā)言，這就等于為團隊成員表達想法創(chuàng)造了更大的空間。

相比領導發(fā)言時間達到80%左右的團隊，那些在討論中輪流表態(tài)的團隊業(yè)績更加出色。團隊會議要做到“均勻分配對話時間”，讓每個成員都有機會分享觀點。通過以下步驟，可以鼓勵團隊多做分享。

● 在會議前做好議程并下發(fā)，讓參會者可以提早整理好觀點和想法；

● 指定不同的團隊成員負責會議流程，每周輪換（如果團隊實行的是線上線下結合的工作制，那可以讓遠程工作的成員主持會議，這有利于他們更深入地參與會議）；

● 如果是線上線下都有成員參會，那就鼓勵線上遠程參會的人先發(fā)言，這樣可以讓他們充分參與會議討論，從而避免成為“背景板”；

● 碰上不善言辭的團隊成員，領導者可以考慮通過縮小會議規(guī)模，甚至用一對一的方式來繼續(xù)和他們交流。

對職場上的孤獨感多些認知、多點了解是培養(yǎng)歸屬感的第一步，這非常關鍵。正如副欄“減少孤獨感的框架”中所推薦的四步循環(huán)法，堅持積極社交行為（如最后發(fā)言表態(tài)、均勻分配對話時間）才能有效減少孤獨感。領導者還需要幫助團隊聚焦重要事項，推廣有效的方式方法，從而讓團隊形成強大的工作動力。

為了建立更強大、更健康、工作表現更優(yōu)異的團隊，領導者應該在培養(yǎng)歸屬感、減少孤獨感方面多做努力。

今天的智能設備可以實現互聯。智能手機可以連上數字電視、無線網絡或充電設備。處在互聯狀態(tài)下的設備無疑更強大、更智能、用途更廣。

如果團隊可以多方面互聯，那么整個團隊也會從中受益，這和數字設備的互聯賦能一個道理。員工在與團隊、工作任務、上級領導之間有著緊密聯系的狀態(tài)下，他們會表現得更強大、更健康、更有價值。智能手機必須和其他技術結合起來才能發(fā)揮作用，人也一樣，我們生來就是要彼此聯系，一起工作生活。

所有人都是可以互聯互通的。但是如果處在領導崗位的人沒有發(fā)揮應有的作用，集體的聯系狀態(tài)就會被壓抑，人性中彼此互聯的基本要求無法實現。

我認為人的內心都有建立更緊密聯系的訴求。工作為人際聯系提供了沃土。領導者只需通過幾個簡單有效的步驟，就可以重新喚醒所有人心中的歸屬感。

創(chuàng)建更易于彼此互聯的工作場景并不難，你完全能夠做到。