周麗娜

（中車眉山車輛有限公司，四川 眉山 620032）

1 引言

我國鐵路貨運及鐵路產(chǎn)品招標開啟市場化改革以來，鐵路貨車制造業(yè)面臨了前所未有的變局，這一變局帶來的既有機遇，也有挑戰(zhàn)。機遇是指企業(yè)擁有了更大的自主經(jīng)營權(quán)，主要表現(xiàn)在國內(nèi)訂單的份額依據(jù)招投標規(guī)則進行評審確定，符合條件的企業(yè)均有機會獲取競爭資格，同時，企業(yè)可以走向國際市場，獲取更多的資源。挑戰(zhàn)是指開放不僅帶來更多的機會，而且會加劇國內(nèi)國際同行業(yè)同質(zhì)化企業(yè)的競爭，企業(yè)將同時面臨成本、質(zhì)量、交期的高要求，以及國內(nèi)外形勢政策變化風險和國際市場資質(zhì)準入的嚴苛要求。企業(yè)必須從全價值鏈角度關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)，通過細致梳理管理漏洞，打通管理堵點，減少和剔除不增值的環(huán)節(jié)，打造優(yōu)勢競爭力，才能行穩(wěn)致遠。精益成本管理理念，能助力企業(yè)全價值鏈效能的持續(xù)提升。

2 精益成本管理的含義

精益成本管理是以價值增值為導(dǎo)向，以為客戶創(chuàng)造價值為目標，以消除整個價值鏈的一切浪費為核心，將精益管理的思想系統(tǒng)化運用到成本管理中，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的的系統(tǒng)管理思想和方法。其避免了追求利潤最大化的短視行為，最大限度地保證了企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

精益成本管理是精益管理衍生出來的一個管理分支。精益管理最早由日本豐田公司的管理方式改善總結(jié)而來，精益管理的作用是提高效率和品質(zhì)，縮短交期并減少浪費，它強調(diào)過程持續(xù)不斷地改善。精益成本管理就是將精益管理和傳統(tǒng)的成本管理相融合，將成本管理延伸至企業(yè)的整個價值鏈，當企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，可以持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營效能。

3 鐵路貨車制造企業(yè)運用精益成本管理的重要意義

3.1 規(guī)范標準，提升管理效率

精益成本管理是全員參與的成本持續(xù)改善，是體系化的閉環(huán)管理，覆蓋企業(yè)所有經(jīng)營組織環(huán)節(jié)。它可以促進企業(yè)管理制度和流程的不斷優(yōu)化，約束和激勵價值鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)單元打破思想壁壘，共同關(guān)注財務(wù)信息和非財務(wù)信息對企業(yè)經(jīng)營的影響，提升企業(yè)整體管理效率。

3.2 優(yōu)化資源配置，提升競爭力

精益成本管理的理念，是以價值創(chuàng)造為核心，根據(jù)企業(yè)的長短期戰(zhàn)略規(guī)劃進行差異化決策管理，全面關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、制造、物流、銷售及售后各個環(huán)節(jié)的成本狀況，重視消除不增值環(huán)節(jié)的耗費，同時，并不一味地降低成本，對可為企業(yè)創(chuàng)造價值的投入給予資源支持，將促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善和資源配置的優(yōu)化，提升企業(yè)競爭力。

4 鐵路貨車制造企業(yè)運用精益成本管理的現(xiàn)狀

鐵路物流和鐵路產(chǎn)品實行市場化改革后，加之近年來大環(huán)境經(jīng)濟下行，企業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)單一、訂單不能持續(xù)、小批量多品種、短交期、低成本競爭加劇的局面，國內(nèi)市場訂單要拼低價高質(zhì)、國際訂單面臨資質(zhì)門檻以及海外業(yè)務(wù)風險。

企業(yè)主觀自發(fā)從內(nèi)部深刻剖析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，對標先進，從內(nèi)練基本功著眼，學(xué)習(xí)引進精益的思想和精益管理手段，從整理整頓現(xiàn)場管理入手，到完善管理制度標準，從對主產(chǎn)品實施成本控制，擴大到對新產(chǎn)品的目標成本管理，從制造成本管控提升到對全價值鏈成本的關(guān)注，從設(shè)計輕量化、工藝優(yōu)化、降低采購成本、優(yōu)化應(yīng)收賬款和庫存資金管理、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、加強信息化建設(shè)等層面不斷提升企業(yè)的運營質(zhì)量，企業(yè)的精益成本管理取得了實效，營收、毛利、“兩金”等財務(wù)指標都有所改善，管理效率和產(chǎn)品品質(zhì)得到提升，企業(yè)員工歸屬感和社會認同感也同步上升。但是改善優(yōu)化較為零散，整體協(xié)同性較弱，未形成系統(tǒng)化的管理標準和固化的執(zhí)行機制，無法有效保證戰(zhàn)略目標的達成。

5 鐵路貨車制造企業(yè)運用精益成本管理存在的問題

5.1 精益成本管理人才匱乏

一是認識不到位。企業(yè)員工由上至下缺乏系統(tǒng)全面認知的現(xiàn)象普遍存在，多停留在完成階段性改善目標的階段，多數(shù)認為精益成本管理就是對自己業(yè)務(wù)單元的工作改良，認為成本管理是財務(wù)部門的主要職責，財務(wù)部門主要關(guān)注財務(wù)指標，關(guān)于非財務(wù)信息對運營的影響沒有形成量化分析。各業(yè)務(wù)單元往往只局限在自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域看成效，缺乏全局意識。沒有具體負責和參與精益成本管理工作的員工對精益的認識就更為淡薄。二是知識儲備欠缺。例如，設(shè)計成本的升降，在后續(xù)價值鏈產(chǎn)生的實際影響如何；采購成本降低后，質(zhì)量成本是否上升；產(chǎn)能提升后，設(shè)備及用工等系列成本變化如何；哪一種方案可以達到經(jīng)濟平衡點，對此缺乏量化評估的能力和資源，單憑經(jīng)驗和粗略的計算決策影響經(jīng)營績效的提升。知識儲備在國際業(yè)務(wù)中也顯得尤為重要。例如，合同中進出口貿(mào)易發(fā)生爭議時對仲裁地點的選擇，如果商務(wù)談判人員不具備相應(yīng)知識，則有可能造成額外的損失。

5.2 精益成本管理體系架構(gòu)不完善

精益成本管理多停留在由財務(wù)部門主導(dǎo)，對原有制度流程進行優(yōu)化，對財務(wù)指標進行階段性優(yōu)化改善的層面。關(guān)于整體體系化的管理流程和標準建設(shè)，其他業(yè)務(wù)部門有的參與不多，有的無從著手。企業(yè)為了提高自身管理效能，通過學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進經(jīng)驗，引進建設(shè)了多個管理體系，但各個體系自成體系缺乏融合，標準、流程、表單管理存在重疊或不一致的現(xiàn)象，部門信息不對稱、未互通，這種管理方式導(dǎo)致管理鏈冗長，與精益的簡潔高效背道而馳，管理提升的投入產(chǎn)出效率不高。

5.3 精益成本管理方法缺乏先進性

一是成本核算分析方式落后，不能正確反映真實的成本情況。大多數(shù)產(chǎn)品的工資、動力、制造費用的計算仍然采用傳統(tǒng)的按人工工時分攤得出，未考慮不同工序人工價格、加大智能制造投入后的機器工時及專用易損易耗件等因素的影響。二是信息化系統(tǒng)對成本管理未形成有力支撐。很多信息化系統(tǒng)仍處于搭建和起步使用階段，使用中的系統(tǒng)并未完全得到有效開發(fā)，數(shù)據(jù)未得到充分有效的利用，大多還在使用電子表格進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，消耗大量的時間和精力，數(shù)據(jù)極易出現(xiàn)錯誤，也不利于長期保存和共享。

5.4 精益成本管理各環(huán)節(jié)缺乏融合性

一是各業(yè)務(wù)單元的制度不夠融合。有的業(yè)務(wù)單元在制度中明晰職能職責時，存在過程參與方職能描述缺失的現(xiàn)象。二是各管理信息系統(tǒng)不夠融合。存在不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理重疊、信息不夠全面的現(xiàn)象，導(dǎo)致效率低下。三是各管理體系不夠融合。多個體系編制多套標準和流程，存在標準不一致的現(xiàn)象。四是價值鏈各業(yè)務(wù)單元信息不夠融合。管理效率不高，降本效果減弱。

6 鐵路貨車制造企業(yè)精益成本管理的優(yōu)化策略

6.1 培養(yǎng)高素質(zhì)的精益成本管理人才隊伍

人才，是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)提升核心競爭力取之不盡用之不竭的動力。企業(yè)應(yīng)建立完善的人才育成體系，在決策層、執(zhí)行層、基層培育一批懂成本的經(jīng)營人才、管理人才、技術(shù)人才和技能人才，通過不斷引領(lǐng)，帶動培育廣大員工形成精益成本管理的企業(yè)文化，最終合力打造一套成熟的精益成本管理體系，促進價值鏈各環(huán)節(jié)的價值提升。具體可以從以下幾個方面著手：一是開展文化經(jīng)驗的學(xué)習(xí)培養(yǎng)。通過閱讀書籍、授課等方式讓各層級核心人員學(xué)習(xí)精益管理原著，對精益管理的實質(zhì)和精髓有徹底的了解，防止實際運用時“荒腔走板”，只知表面不知實質(zhì)。同時，對標先進，通過案例學(xué)習(xí)，吸收國內(nèi)國際的優(yōu)秀管理經(jīng)驗。采取培訓(xùn)、考試、大講堂、閱讀等多種方式開展員工精益成本觀的文化養(yǎng)成培育。二是提升跨業(yè)務(wù)單元參與度。領(lǐng)導(dǎo)要精管理懂業(yè)務(wù)，員工要懂管理精業(yè)務(wù)，財務(wù)部門要了解非財務(wù)信息，非財務(wù)部門要了解財務(wù)指標，設(shè)計部門要關(guān)心制造成本和質(zhì)量成本，營銷部門要關(guān)注訂單成本控制，生產(chǎn)部門要關(guān)注售后成本等，各價值鏈要關(guān)注本環(huán)節(jié)對上下環(huán)節(jié)的影響，項目管理團隊要平衡總體效率和效益。三是加強對專業(yè)人才隊伍的培養(yǎng)。加大對人才庫、專家?guī)?、核心業(yè)務(wù)人員專業(yè)知識和綜合能力的培養(yǎng)力度，培養(yǎng)一批精業(yè)務(wù)、懂量化分析、能提供決策方案的業(yè)務(wù)人才。

6.2 完善精益成本管理體系架構(gòu)

一是組建多功能團隊。企業(yè)要從決策層、管理層、基層各業(yè)務(wù)單元挑選精通核心業(yè)務(wù)的人才組建多功能團隊，開展成本管理體系構(gòu)架的頂層設(shè)計，可以聘請外部專家團隊進行輔導(dǎo)。二是建立系統(tǒng)性制度流程規(guī)范。精益成本管理體系化，就是將企業(yè)價值鏈的所有資源進行有序整合，對管理要素、管理流程、管理接口、輸入輸出進行標準性規(guī)范，明確組織關(guān)系、組織功能。要結(jié)合企業(yè)實際，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，擬定總的指導(dǎo)性綱領(lǐng)作為總則，并對現(xiàn)有制度流程進行重新梳理，對不適應(yīng)、不適用的成本管理制度和流程，結(jié)合實際進行廢除、新建、修改、充實、合并，這些優(yōu)化后的各業(yè)務(wù)單元制度流程構(gòu)成了成本管理體系的細則。

搭建體系架構(gòu)應(yīng)注意遵循以下原則：第一，充分調(diào)動內(nèi)部各層級員工出謀劃策的積極性。企業(yè)員工最熟悉企業(yè)自身業(yè)務(wù)，提出的想法更貼合企業(yè)管理目標。第二，所有業(yè)務(wù)單元都必須參與。精益成本管理體系關(guān)注和優(yōu)化的是全價值鏈各環(huán)節(jié)的效率、效能、品質(zhì)，成本管理不再是財務(wù)部門一個業(yè)務(wù)單元的職責，還包括對財務(wù)信息和非財務(wù)信息的管理。第三，堅持簡潔高效原則。以縮短管理鏈、提高管理效率為導(dǎo)向，要貼合企業(yè)實際，不能盲目推倒重建。多個系統(tǒng)應(yīng)建立端到端的接口，實現(xiàn)資源共享，要根據(jù)需求整合表單資源，終極目標是將所有系統(tǒng)融合到一個大的系統(tǒng)中，要具備綱舉目張的功能。

6.3 采用先進的精益成本管理方法

根據(jù)企業(yè)實際情況綜合運用作業(yè)成本法、目標成本法、變動成本法等成本管理方法，可以更為準確地反映企業(yè)的成本費用水平。一是作業(yè)成本法的運用。管理資源配置能細分統(tǒng)計到工位的，應(yīng)采用作業(yè)成本法進行核算，選取恰當?shù)馁Y源成本動因?qū)Τ杀举M用進行分配，歸集出作業(yè)成本，再選取恰當?shù)淖鳂I(yè)成本動因，將作業(yè)成本歸集到產(chǎn)品對象上。二是目標成本法的運用。運用目標成本法進行產(chǎn)品項目成本管理，能發(fā)揮成本管理的事前預(yù)測作用，有效控制產(chǎn)品各階段的成本支出，為企業(yè)規(guī)劃提供決策支持。對于鐵路貨車產(chǎn)品成本的控制，主產(chǎn)品由于設(shè)計、工藝的成熟度高，生產(chǎn)組織、質(zhì)量管理較為成熟，成本壓降有一定空間但不大，成本波動大的往往是小批量多品種的產(chǎn)品，新產(chǎn)品成本波動更大，影響成本的不確定因素更多。對此類產(chǎn)品更適合采用項目成本管理模式，開展涵蓋該項目投標、設(shè)計、工藝準備、采購、制造、銷售及售后整個價值鏈的可視化管理，包括目標成本擬定、數(shù)據(jù)統(tǒng)計和過程監(jiān)控、分析改善、績效評價以及知識總結(jié)，形成產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫。三是變動成本法的運用。當涉及工序外包和多元化戰(zhàn)略以拓寬產(chǎn)品品種選擇時，就要恰當運用變動成本法分析成本性態(tài)、計算變動成本、計算損益，來確定經(jīng)濟平衡點，為企業(yè)最優(yōu)生產(chǎn)組織方案提供決策支持。要把握準確計量的原則，可明晰的專用費用，則直接歸集到對應(yīng)產(chǎn)品對象上。例如，專用的易損易耗件應(yīng)直接計入產(chǎn)品對象；采用了能源管理系統(tǒng)對風、水、電、天然氣、混合氣、氧氣等能源進行消耗計量的，應(yīng)依托計量系統(tǒng)分析提取產(chǎn)品對象對應(yīng)的消耗數(shù)據(jù)。機器化作業(yè)的產(chǎn)品成本歸集，應(yīng)考慮使用機器工時替代人工工時作為分攤依據(jù)。同時，對上述成本管理方法的運用要給予信息化支撐，保障成本信息準確度、安全性和使用效率。成本管理進入系統(tǒng)化的精益管控階段，其管理的廣度和深度已遠遠超出傳統(tǒng)成本管理的范疇，它涉及訂單目標成本的測算、各項預(yù)算指標管理、整個價值鏈的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析，需要建立一套數(shù)據(jù)庫來支撐各個業(yè)務(wù)單元和決策層進行最優(yōu)方案選擇。

6.4 實現(xiàn)精益成本管理的多維度融合

一是加強制度融合。制度融合是指業(yè)務(wù)單元管理制度和細則的融合，無論是財務(wù)部門還是其他業(yè)務(wù)部門，其實都涉及成本管理的相關(guān)職能，都是和效率、效益、品質(zhì)三者之一或多個因素相關(guān)的，因此，在管理制度和細則中應(yīng)全面涵蓋該業(yè)務(wù)板塊涉及的部門及職能。二是加強管理信息系統(tǒng)的融合。企業(yè)的管理上升到一定階段后，積累了豐富的管理經(jīng)驗，很多已經(jīng)運用了專業(yè)系統(tǒng)，如ERP 系統(tǒng)、K/3 系統(tǒng)、能源管理系統(tǒng)、BPM 系統(tǒng)、TPM 系統(tǒng)、安全環(huán)保系統(tǒng)等，要提升系統(tǒng)之間的信息融合度，就要加強各系統(tǒng)的端口對接和數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，用適當?shù)某杀具M行系統(tǒng)優(yōu)化和進一步的功能開發(fā)，為管理提供支持，同時，要平衡好投入與產(chǎn)出。利用ERP 的定額管理，進行系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化，建立定額修改清單和批次定額記錄數(shù)據(jù)庫，有利于后期定額管理和成本分析；在項目管理系統(tǒng)內(nèi)建立可視化產(chǎn)品全生命周期成本數(shù)據(jù)庫，與K/3 系統(tǒng)的成本數(shù)據(jù)信息對接，通過對有效信息的可視化運用，將極大地提高運營效率，降低成本；合理利用TPM 系統(tǒng)中備品備件領(lǐng)用需求、設(shè)備維修頻次等數(shù)據(jù)進行分析，為采購期量制定、庫存資金控制、費用預(yù)算管理等方面提供更為精確的依據(jù)；利用BPM 系統(tǒng)實現(xiàn)管理審批流程規(guī)范化，可以持續(xù)提高企業(yè)業(yè)務(wù)績效。三是加強管理體系的融合。體系融合的實質(zhì)是多個體系升華為一個思想、一套體系。質(zhì)量經(jīng)營是精益管理的基礎(chǔ)和平臺，所有的體系建設(shè)都應(yīng)以質(zhì)量管理體系為核心，只有這樣才能做到目標不跑偏、管理不走樣、效果不打折。四是加強價值鏈各業(yè)務(wù)單元的融合。只有打破“部門墻”，價值鏈各環(huán)節(jié)信息充分實現(xiàn)互聯(lián)互通，才能提高效率，體現(xiàn)效益。例如，在海外市場，如果客戶在設(shè)計要求上過多變更、零部件供應(yīng)上提出獨家采購或捆綁式采購，將對交期和成本造成不利影響，需要企業(yè)營銷部門與客戶、內(nèi)部設(shè)計部門及工藝部門多方進行及時交流，爭取最有利的技術(shù)條款。充分的跨部門溝通和商務(wù)技巧的運用往往能扭轉(zhuǎn)局面、提高效率、降低成本，為企業(yè)獲取更多的效益。

7 結(jié)語

處于激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)亟需從戰(zhàn)略規(guī)劃的高度，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，建立覆蓋全價值鏈的精益成本管理鏈，只有這樣才能促進運營業(yè)績的持續(xù)提升。企業(yè)只有在精益成本管理中平衡好投入與產(chǎn)出的關(guān)系，重視質(zhì)量管理和環(huán)保成本，始終堅持價值導(dǎo)向，方能走得更遠。