劉冰

(天津商業(yè)大學(xué)寶德學(xué)院 天津 300384)

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略作為信息時代的產(chǎn)物，已廣泛應(yīng)用于教育、醫(yī)療、服務(wù)等各個領(lǐng)域。人力資源管理作為企業(yè)管理的核心模塊，傳統(tǒng)的人力資源管理方式在人才的激勵、吸引和保留等方面都存在著明顯的滯后性，難以滿足企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。本文基于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，以全新的視角探索研究人力資源管理戰(zhàn)略，全面把握大數(shù)據(jù)下的人力資源管理特征，將大數(shù)據(jù)技術(shù)滲透和融入企業(yè)人力資源的日常管理工作中，構(gòu)建出更加符合企業(yè)發(fā)展的、與時俱進(jìn)的人力資源管理體系，推行人力資源管理體系的創(chuàng)新和改革，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)資源整合，有效提升人力資源管理效能，以期為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展和壯大奠定堅實的管理基礎(chǔ)。

1 人力資源管理對企業(yè)的重要性

人力資源管理是在人事管理工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行了進(jìn)一步提升，以經(jīng)濟學(xué)與人本思想作為指導(dǎo)思想，通過干部人才管理、勞動用工管理、薪酬激勵管理、培訓(xùn)發(fā)展管理等多個方面，考慮企業(yè)內(nèi)部競爭環(huán)境和外部競爭環(huán)境等因素，實現(xiàn)對人力資源管理各個管理模塊進(jìn)行合理有效的優(yōu)化配置，不僅要滿足企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展需求，還要滿足企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求，從而保證企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)與員工共同成長的雙飛輪效應(yīng)。企業(yè)需要建立一套符合現(xiàn)階段自身發(fā)展需求的人力資源管理模式，這套人力資源管理模式具備的先進(jìn)性和創(chuàng)新性管理理論，可以滿足員工多層面的自我發(fā)展需求，激發(fā)員工工作積極性，從而促進(jìn)員工工作能力的有效提升，改善員工工作氛圍和工作環(huán)境的舒適度，加強員工對企業(yè)文化的認(rèn)可，在為企業(yè)帶來更高經(jīng)濟效益的同時對標(biāo)外部同行業(yè)薪酬水平，提升員工薪酬滿意度，對企業(yè)后期發(fā)展起到積極的影響和決定性作用。反之，如果人力資源管理模式無法有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，出現(xiàn)管理信息化程度低、管理效率低、管理決策滯后等問題，不僅會在日常運營中受到較大的影響，還會在外部競爭環(huán)境中逐漸失去優(yōu)勢地位，企業(yè)最終將會面臨巨大的、不可挽回的經(jīng)濟損失。所以，優(yōu)秀的人力資源管理模式將對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展具有重大意義，也凸顯了其重要性所在。

2 人力資源管理模式

近幾年國內(nèi)有關(guān)人力資源管理相關(guān)的論文和參考文獻(xiàn)，對人力資源管理進(jìn)行了多維度的論述和歸納，主要有以下三種觀點：

西方的人力資源管理模式主要分為三種：哈佛模式、蓋斯特模式和斯托瑞模式。

(1)哈佛模式屬于分析型模式，主要分為情景因素、相關(guān)受益者、人力資源制度的管理與決策、人力資源管理效果和長期影響這五個重要組成部分。通過采用差異化的管理模式，使人力資源管理和戰(zhàn)略與相關(guān)受益人和內(nèi)外部環(huán)境等因素進(jìn)行關(guān)聯(lián)，強調(diào)了企業(yè)整體領(lǐng)先的思路，是每個管理成員的觀念、專業(yè)知識和技能的領(lǐng)先，主要體現(xiàn)在高度自信、勇于嘗試冒險和知識層面拓展創(chuàng)新等方面。

(2)蓋斯特模式屬于分析型模式，主要分為人力資源管理政策、人力資源管理結(jié)果、組織結(jié)果和系統(tǒng)整合四個重要組成部分。人力資源管理政策并不局限于做好人才的測評和招聘管理、勞動用工管理、薪酬福利發(fā)放和激勵管理、培訓(xùn)發(fā)展管理等基礎(chǔ)性工作，而且更加注重企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。該模式中提及的系統(tǒng)整合部分主要分為領(lǐng)導(dǎo)、文化和戰(zhàn)略三個重要因素，其中蘊含著企業(yè)決策者的支持，具體以人力資源戰(zhàn)略為基礎(chǔ)來實現(xiàn)。在某種意義上，蓋斯特模式較哈佛模式在理論層面上表述更加清楚詳細(xì)，但該模式的實踐性較差，并且許多假設(shè)是不現(xiàn)實的。

(3)斯托瑞模式屬于分析型模式，主要分為信念和假設(shè)、戰(zhàn)略方面、直線管理與關(guān)鍵杠桿四個重要組成部分。該模式下的人力資源管理模式更趨于理想化，希望通過加強員工對企業(yè)的忠誠度來實現(xiàn)“超越合同”的目標(biāo)。

人力資源管理模式是通過分析人力資源管理模式中的不同變量，對其進(jìn)行加權(quán)得分，同時依托于西方對人力資源管理模式的分類，我國將人力資源管理模式總結(jié)歸納為降低成本導(dǎo)向的控制型模式與提高員工承諾導(dǎo)向的承諾型模式。

人力資源管理模式是通過拓寬人力資源管理理念并應(yīng)用于實踐當(dāng)中形成的人力資源管理實踐系統(tǒng)。人力資源管理模式簡單地概括為最優(yōu)模式和非最優(yōu)模式，其中最優(yōu)模式又細(xì)分為承諾型、控制型、內(nèi)部發(fā)展型、市場導(dǎo)向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。

3 大數(shù)據(jù)時代的機遇與挑戰(zhàn)

20世紀(jì)90年代，比爾·恩門首先提出了“大數(shù)據(jù)”這個概念，同時其被譽為“數(shù)據(jù)倉庫之父”。隨著時代的發(fā)展，“大數(shù)據(jù)”這個概念最早只是用于描述數(shù)據(jù)規(guī)模巨大的數(shù)據(jù)集，后來逐步從隨機分析法向全量數(shù)據(jù)分析處理進(jìn)行演變。IBM曾經(jīng)對大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行總結(jié)和概括，即是大量、高速、多樣、低價值密度、真實性的5V特性。在當(dāng)今大數(shù)據(jù)時代背景下，大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用已經(jīng)涉及工業(yè)、教育、衛(wèi)生等多個行業(yè)與領(lǐng)域，如何將已經(jīng)掌握的大量數(shù)據(jù)信息在有效時間內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化處理，分析整合提取其中的有效數(shù)據(jù)信息，并應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理決策中，具有極為重要的戰(zhàn)略意義。大數(shù)據(jù)技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行應(yīng)用將面臨巨大的機遇和挑戰(zhàn)，通過對多樣化、開放化、規(guī)?；臄?shù)據(jù)來源進(jìn)行初步篩選、專業(yè)處理、優(yōu)化整合分析，以“了解過去，分析當(dāng)前，預(yù)測未來”的視角對企業(yè)未來的發(fā)展機遇進(jìn)行分析：首先利用大數(shù)據(jù)分析當(dāng)前人力資源發(fā)展?fàn)顩r，對制度進(jìn)行梳理并規(guī)范流程；其次利用大數(shù)據(jù)分析結(jié)果預(yù)測未來發(fā)展，發(fā)現(xiàn)商機，把握機遇；最后面對外部競爭環(huán)境的改變進(jìn)行及時應(yīng)對，對標(biāo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)，動態(tài)調(diào)整確定企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

4 人力資源管理存在的問題

4.1 人力資源數(shù)據(jù)處理觀念落后

現(xiàn)有人力資源管理模式只是在傳統(tǒng)人力資源管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化和完善，完成了向現(xiàn)代人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，目前還僅局限于完成日常操作性的管理和簡單的統(tǒng)計工作，并未對目前掌握的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理和專業(yè)化的處理和分析，人力資源管理工作存在局限性，工作模式創(chuàng)新程度低，數(shù)據(jù)處理應(yīng)用程度低，導(dǎo)致錯失大數(shù)據(jù)技術(shù)對未來人力資源管理工作帶來的機遇與挑戰(zhàn)。

4.2 人力資源管理模式滯后

現(xiàn)有人力資源管理工作中多采用個人工作經(jīng)驗、主觀印象等方式進(jìn)行考核和評價。這種方式存在主觀性和片面性，同時考核評價周期較長，考核過程中更偏向于近期的工作情況，缺乏基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行的定性和定量的分析評價，容易導(dǎo)致干部人才管理、勞動用工管理、薪酬激勵管理和培訓(xùn)發(fā)展管理等方面產(chǎn)生工作誤差，降低了人力資源管理效能。

4.3 人力資源數(shù)據(jù)分析工作缺失

現(xiàn)有人力資源管理工作中常用經(jīng)驗論和主觀印象等方式處理問題，在數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)篩選、數(shù)據(jù)挖掘和專業(yè)化分析等方面尚未形成一套專業(yè)化的評估體系，在科學(xué)性、完整度和可操作性等方面都直接影響了人力資源管理在預(yù)測分析方面的準(zhǔn)確率，難以對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供有效依據(jù)。

5 基于大數(shù)據(jù)的人力資源管理體系應(yīng)用研究

大數(shù)據(jù)技術(shù)已經(jīng)廣泛應(yīng)用于人力資源管理工作的各個模塊，從制度和流程兩個方面進(jìn)行了規(guī)范和簡化，進(jìn)而提升了人力資源管理效能，使得人力資源決策更具科學(xué)性、針對性和有效性，在一定程度上對人力資源管理工作進(jìn)行了創(chuàng)新改革。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

5.1 大數(shù)據(jù)在招聘管理工作中的應(yīng)用研究

目前企業(yè)招聘管理工作主要由人力資源部核定各部門人員的編制數(shù)量，用人部門在人力資源部核定的人員編制范圍內(nèi)提出用工需求及招聘條件，人力資源部通過招聘網(wǎng)站或校園主頁等方式刊登招聘信息并收取應(yīng)聘者簡歷。人力資源部和用人部門根據(jù)招聘條件對收取的應(yīng)聘者簡歷進(jìn)行初步篩選，再經(jīng)過后續(xù)的筆試、面試等環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合評價，最終確定錄取人員名單。這種招聘管理方式不僅過度依賴于面試官的工作經(jīng)驗，同時還摻雜著面試官的個人主觀感覺，在面試過程中極易出現(xiàn)偏差。將大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用于人力資源招聘管理工作中，將應(yīng)聘者簡歷進(jìn)行有效整合，同時通過“人才測評技術(shù)”引入“人才測評模型”進(jìn)行聚焦，了解應(yīng)聘者勝任力底層的潛力，選取人才素質(zhì)能力與應(yīng)聘崗位匹配度更高的應(yīng)聘者數(shù)據(jù)?；诖髷?shù)據(jù)技術(shù)的招聘管理工作對現(xiàn)有工作模式進(jìn)行了優(yōu)化和創(chuàng)新，優(yōu)化了崗位人才素質(zhì)模型，提升了人員篩選和崗位匹配的精準(zhǔn)度，還能幫助企業(yè)全面洞察了解員工的能力、行為、潛力等深層次數(shù)據(jù)，避免在招聘過程中的主觀臆斷現(xiàn)象，同時隨著招聘數(shù)據(jù)的不斷積累，在日后企業(yè)內(nèi)部的干部提任、崗位競聘等選人用人方面也起到了積極作用，實現(xiàn)企業(yè)和應(yīng)聘者的雙贏。

5.2 大數(shù)據(jù)在薪酬激勵管理中的應(yīng)用研究

大數(shù)據(jù)在薪酬福利發(fā)放和激勵工作中的應(yīng)用，不再局限于日常薪酬發(fā)放和簡單的薪酬數(shù)據(jù)匯總，而是從創(chuàng)新的視角對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和挖掘，達(dá)到對數(shù)據(jù)信息的有效處理和分析，為人力資源管理工作提供有價值的經(jīng)營和管理信息。

(1)運用大數(shù)據(jù)思維和總體報酬思維理論對影響不同代際員工的主觀幸福感和工作績效等相關(guān)的非貨幣薪酬進(jìn)行定性、定量分析，制定企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，增強員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感，實現(xiàn)人才激勵與保留的愿景。大量收集企業(yè)員工的訴求，對其進(jìn)行有效分析整合，完善薪酬激勵管理模塊，滿足員工多層次的自我需求，從而指導(dǎo)企業(yè)豐富和完善非貨幣薪酬體系，使整體薪酬管理體系更具彈性，有效解決了因員工需求層次提升而導(dǎo)致的貨幣報酬激勵效果遞減的邊際效應(yīng)。

(2)運用大數(shù)據(jù)技術(shù)搭建一套高精細(xì)化管理水平、低成本高激勵的薪酬激勵管理體系，從不同層面逐步滿足薪酬激勵管理模塊中的重點工作，形成具有全面性、價值型和前瞻性三個維度的薪酬報告，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策依據(jù)，同時收集行業(yè)內(nèi)薪酬相關(guān)數(shù)據(jù)，從薪酬結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)平均薪酬水平等指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)對標(biāo)，保證企業(yè)市場競爭力處于優(yōu)勢地位。

5.3 大數(shù)據(jù)在績效考核中的應(yīng)用研究

大數(shù)據(jù)在人力資源績效考核管理工作中的應(yīng)用，不再局限于考核結(jié)果的應(yīng)用，如薪酬的兌現(xiàn)，崗位晉升和職稱評定的限定條件等，而是注重過程管理、績效溝通、考核結(jié)果情況分析和后期工作能力培訓(xùn)提升等方面，充分實現(xiàn)人力資源績效管理的科學(xué)化。

首先，人力資源績效考核辦法需要重新修訂，完善績效管理流程，形成績效計劃、績效輔導(dǎo)與反饋、績效評估、績效應(yīng)用四個方面的閉環(huán)管理流程。在考核過程中應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實際情況選取大數(shù)據(jù)技術(shù)下的考評和評價方法，有效保證績效考核的規(guī)范性、科學(xué)性、公開性，盡量避免在績效考核過程中出現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向的績效考核方法的弊端。

其次，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)全面采集被考評人員的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)主要包括被考評人的基礎(chǔ)信息、人才測評信息、培訓(xùn)信息、考核結(jié)果等，深入挖掘各個數(shù)據(jù)之間的內(nèi)在聯(lián)系，賦予考核權(quán)重，形成分析報表，持續(xù)提升企業(yè)管理水平和員工自我管理能力，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效實施和落地。

最后，人力資源績效管理基于大數(shù)據(jù)技術(shù)對績效管理工作進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新試行過程應(yīng)融入員工滿意度調(diào)查，針對員工提出的意見或想法，逐一梳理驗證，形成“崗位數(shù)據(jù)＋職工參與”的大數(shù)據(jù)績效考核，促進(jìn)企業(yè)績效管理與員工能力共同提升，提升職工的成就感和工作積極性。

5.4 大數(shù)據(jù)在培訓(xùn)發(fā)展管理中的應(yīng)用研究

大數(shù)據(jù)技術(shù)在培訓(xùn)發(fā)展管理模塊中的應(yīng)用，不再局限于人力資源部篩選相關(guān)課程或利用調(diào)研問卷方式收集員工需求進(jìn)行培訓(xùn)課程的統(tǒng)一安排，而是運用大數(shù)據(jù)技術(shù)構(gòu)建一套具有企業(yè)特色的員工崗位勝任力評估和培養(yǎng)體系。培訓(xùn)體系的構(gòu)建首先要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展出發(fā)，制訂人力資源部培訓(xùn)管理體系方案，從某個崗位、某個層級能力需求進(jìn)行客觀評價，組織針對性強的培訓(xùn)課程。在這一過程中逐步建立人才數(shù)據(jù)倉庫，包括員工的個人基本信息、履歷信息、績效考核信息、培訓(xùn)課程信息和能力提升信息等，運用大數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)化的分析整合，從對工作能力、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可度和個人能力發(fā)展三個方面與員工建立超越勞動合同形式的心理契約，促使員工個人價值理念更加貼近企業(yè)戰(zhàn)略，使兩者之間的關(guān)系更加密不可分，從而更好地提升人力資源管理的效能。

6 結(jié)語

人力資源管理融入大數(shù)據(jù)技術(shù)后，不僅帶來了全新的思維模式和創(chuàng)新視角，同時也面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)，結(jié)合先進(jìn)的人力資源管理模式，完善人力資源管理中的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，優(yōu)化提升人力資源管理工作中的各個模塊，在干部人才管理、勞動用工管理、薪酬激勵管理和培訓(xùn)發(fā)展管理中形成一系列閉環(huán)的人力資源管理運作模式，簡化人力資源事務(wù)性工作流程，提升員工感知和滿意度，提升人力資源管理效率，激發(fā)各類人員活力，提高人力資源配置效率，從而有效支撐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的各項決策。