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一、引言

隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，越來越多企業(yè)的管理體系趨于完善ERP 系統(tǒng)作為企業(yè)現(xiàn)代化的信息工具，借助ERP 模式能夠?qū)㈩A(yù)算管理由人工管理轉(zhuǎn)向信息化管理，促使企業(yè)的財務(wù)管理模式得到優(yōu)化。同時通過ERP 系統(tǒng)的使用能夠使預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)更加科學(xué)，讓企業(yè)的資金管理流程更加細致，提高工作的及時性?；贓RP 系統(tǒng)開展全面預(yù)算管理，能夠讓預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)都實現(xiàn)信息化，使企業(yè)預(yù)算管理工作更加高效，幫助企業(yè)實現(xiàn)降本增效的目標。在當前時代下企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理，要借助ERP 系統(tǒng)改進企業(yè)的管理流程，以保障企業(yè)的發(fā)展目標順利實現(xiàn)。

二、企業(yè)ERP 系統(tǒng)下全面預(yù)算管理的問題

第一，預(yù)算編制不夠完善。在ERP 系統(tǒng)下企業(yè)開展預(yù)算編制，要借助信息系統(tǒng)對各項數(shù)據(jù)整合的能力，提高對各項數(shù)據(jù)的采集效率，促使企業(yè)的數(shù)據(jù)都能夠接入預(yù)算系統(tǒng)中。但是當前部分企業(yè)在ERP 模式下預(yù)算編制時編制的指標較為粗糙，沒有借助ERP 系統(tǒng)合理分析不同指標的情況，容易導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算方案無法實現(xiàn)對企業(yè)工作的精細化管控。另一方面，在ERP 系統(tǒng)的管理模式下，要讓企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)和其他系統(tǒng)之間實現(xiàn)集成，通過系統(tǒng)之間集成的方式能夠提高預(yù)算編制效率。但是當前部分企業(yè)不重視系統(tǒng)的集成，預(yù)算系統(tǒng)還無法及時、準確調(diào)取各環(huán)節(jié)信息。

第二，預(yù)算執(zhí)行管理不夠嚴謹。在開放預(yù)算管理執(zhí)行中，企業(yè)要借助ERP 系統(tǒng)的優(yōu)勢，對企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進行控制。但是當前部分企業(yè)還未通過ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行事前、事中、事后全過程的控制，預(yù)算的控制還停留在事后分析環(huán)節(jié)，僅能在某一階段完成預(yù)算工作任務(wù)之后，分析預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，不能在事前和事中動態(tài)控制預(yù)算控制，不利于使預(yù)算目標順利達成。

第三，預(yù)算考核機制不夠科學(xué)。在ERP 的模式下開展預(yù)算考核不僅要考財務(wù)指標，還要考核非財務(wù)指標，借助信息系統(tǒng)自動匯總預(yù)算考核數(shù)據(jù)。但是部分企業(yè)在開展預(yù)算考核時，過于注重財務(wù)指標考核，不注重非財務(wù)指標考核。同時在完善預(yù)算考核之后，也沒有及時落實獎懲。

第四，基礎(chǔ)工作管理不當。首先，預(yù)算目標確定不當。預(yù)算目標作為對預(yù)算管理各環(huán)節(jié)都具有影響的指標，企業(yè)在確定預(yù)算目標時，要確保預(yù)算目標和戰(zhàn)略目標銜接。但是當前很多企業(yè)所設(shè)置的預(yù)算目標不夠細致，過于關(guān)注短期內(nèi)的效益情況，不重視企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃。其次，財務(wù)人員建設(shè)不當。在ERP 的管理模式下對財務(wù)人員提出了更高的要求，要求財務(wù)人員了解ERP 系統(tǒng)的相關(guān)情況。但是很多企業(yè)的財務(wù)人員無法適應(yīng)ERP 模式下工作發(fā)展的要求，財務(wù)人員的思維還停留于傳統(tǒng)的核算會計層面，沒有向管理會計轉(zhuǎn)型，無法為企業(yè)的管理層提供必要的支持。

三、企業(yè)ERP 系統(tǒng)下全面預(yù)算管理的對策

（一）預(yù)算編制的對策

第一，建立科學(xué)的預(yù)算編制方法。全面預(yù)算管理是對企業(yè)各部門工作目標進行細化與量化的方式，通過全面預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)對資源的量化配置，細化分析各項具體的工作規(guī)劃，使企業(yè)的各部門充分參與到其中。借助ERP 能夠提高全面預(yù)算管理效率，落實預(yù)算管理工作要求。但是部分企業(yè)預(yù)算編制采用的方法是自上而下的方法，這樣的編制方法容易導(dǎo)致基層人員不能參與到預(yù)算編制中，預(yù)算編制脫離企業(yè)的實際。在ERP 的模式下，企業(yè)要借助信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，落實上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。首先，企業(yè)的相關(guān)部門要在對市場進行合理分析和評價的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定預(yù)算目標，并將預(yù)算目標分解為企業(yè)各部門乃至員工的工作目標，讓員工了解自身在預(yù)算工作中的要求。其次，企業(yè)的各部門要結(jié)合預(yù)算目標編制預(yù)算，形成各部門的預(yù)算草案，之后逐級向上匯總，提交至企業(yè)的管理層之后，管理層根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃要求各部門對預(yù)算進行修改，提出修改意見之后，各部門在ERP 系統(tǒng)中修改相應(yīng)的預(yù)算數(shù)據(jù)并再次上報管理層工作規(guī)劃。

第二，合理設(shè)定預(yù)算編制指標。為了優(yōu)化預(yù)算管理體系，企業(yè)在設(shè)置預(yù)算編制指標時要促使指標和企業(yè)會計科目能夠?qū)崿F(xiàn)有效統(tǒng)一，以提高各項預(yù)算指標的可理解性和可用性，確保相關(guān)指標能夠?qū)ζ髽I(yè)的工作形成指導(dǎo)作用。企業(yè)在建立預(yù)算表時，預(yù)算表要能夠?qū)崿F(xiàn)對預(yù)算編制、控制、反饋等全環(huán)節(jié)的管理，以確保各類信息能夠得到高效整合。企業(yè)要充分借助ERP 技術(shù)推動企業(yè)預(yù)算管理工作效率提升，促使企業(yè)預(yù)算更具有效率。企業(yè)在開展相關(guān)預(yù)算編制時，要借助ERP 系統(tǒng)將指標進行層層分解。例如，企業(yè)在分解凈利潤指標后，將其分解為收入、成本、費用的二級指標，并將二級指標進一步細分為三級指標。其中收入指標包括企業(yè)的銷售數(shù)量、銷售價格、應(yīng)收賬款回款率等指標；成本指標包括企業(yè)的庫存成本等指標；費用指標為企業(yè)的財務(wù)費用、銷售費用、管理費用指標。企業(yè)在設(shè)置不同指標的基礎(chǔ)上，將一級指標細化到具體的會計科目指標，并明確各部門在預(yù)算工作中應(yīng)承擔的職責(zé)。同時企業(yè)在明確各級指標以及人員責(zé)任之后，在ERP 系統(tǒng)中以表單的形式將指標固化。

第三，促使預(yù)算數(shù)據(jù)能夠被高效獲取。隨著信息技術(shù)高速發(fā)展，對預(yù)算管理工作的精細化要求在不斷提高，借助ERP 系統(tǒng)能夠有效優(yōu)化企業(yè)的管理流程。在當前很多企業(yè)預(yù)算編制效率低下，主要原因是企業(yè)不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相互孤立，影響預(yù)算和各系統(tǒng)之間的銜接，導(dǎo)致數(shù)據(jù)難以得到高效利用，數(shù)據(jù)的準確性受到影響。在ERP 的管理模式下，ERP能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)接口建設(shè)，通過加強不同辦公軟件之間的接口建設(shè)，提高預(yù)算管理工作效果。其中數(shù)據(jù)接口應(yīng)包括資金管理系統(tǒng)、工資系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)、稅控系統(tǒng)等系統(tǒng)，從而促使企業(yè)的ERP 系統(tǒng)能夠全面獲取企業(yè)的業(yè)務(wù)信息、成本信息等方面信息，促使企業(yè)在編制預(yù)算時更加高效，并讓預(yù)算的審批流程更加規(guī)范，促使企業(yè)提高管理效率。

第四，借助ERP 系統(tǒng)對各模塊的數(shù)據(jù)進行分析。企業(yè)在ERP 管理的模式下，能夠?qū)Ω鞑块T的工作模塊信息進行獲取，企業(yè)的人員可以通過ERP 模塊了解企業(yè)的預(yù)算管理活動。但是很多企業(yè)的預(yù)算管理中，ERP 僅能起到對數(shù)據(jù)的匯總作用，且不同模塊之間沒有實現(xiàn)緊密銜接。為了進一步提高ERP 系統(tǒng)下數(shù)據(jù)處理的效率，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)可以由信息系統(tǒng)增加對各模塊數(shù)據(jù)的分析功能，人員在編制預(yù)算時不僅能夠從系統(tǒng)中獲取預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)，還能夠讓各層級主體了解不同階段的預(yù)算工作情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃形成相應(yīng)的趨勢分析圖等分析報告，能夠讓預(yù)算編制者更加清晰地了解相關(guān)工作的情況，以輔助自身完成預(yù)算編制工作。

（二）預(yù)算執(zhí)行的對策

在預(yù)算執(zhí)行中企業(yè)要建立完善的控制機制。在ERP 系統(tǒng)中預(yù)算控制環(huán)節(jié)將信息系統(tǒng)應(yīng)用于預(yù)算控制全流程，能夠促使預(yù)算工作得到嚴格執(zhí)行與控制。通常而言全面預(yù)算管理的控制機制包括以下方面的內(nèi)容：

第一，改進預(yù)算執(zhí)行的事前控制。預(yù)算的事前控制指的是在實施預(yù)算工作之前，明確預(yù)算控制的要求，建立科學(xué)的管理流程。預(yù)算執(zhí)行工作并非僅是簡單提高企業(yè)工作效率，更要求企業(yè)通過系統(tǒng)對預(yù)算進行合理分析與評估。企業(yè)人員在申請各項支出時，可以通過ERP 系統(tǒng)分析預(yù)算額度，若存在預(yù)算額度不足等問題，自動由系統(tǒng)駁回申請。通過落實ERP 系統(tǒng)的事前控制機制，確保所有支出事項有充足的預(yù)算額度。

第二，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的事中控制。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，要確保預(yù)算嚴格按照預(yù)定規(guī)劃開展，防范預(yù)算出現(xiàn)重大偏差的問題。借助ERP 系統(tǒng)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行的進度進行動態(tài)分析，幫助企業(yè)的管理層發(fā)現(xiàn)預(yù)算工作的偏差，針對偏差及時找到成因并制定相應(yīng)的改進措施。在ERP 模式下，預(yù)算控制能夠幫助企業(yè)的各責(zé)任主體了解預(yù)算工作執(zhí)行中存在的問題，并結(jié)合存在的問題促使預(yù)算工作順利開展，實現(xiàn)對企業(yè)各類資源進行高效配置的目標。企業(yè)通過ERP 系統(tǒng)實現(xiàn)對預(yù)算的控制，可以在ERP 系統(tǒng)中明確不同指標的具體預(yù)警機制，若各類指標超過了一定比例則由信息系統(tǒng)給出自動預(yù)警，并結(jié)合超過的比例制定相應(yīng)控制方案。預(yù)算控制的預(yù)警主要是在企業(yè)設(shè)置各階段要達成預(yù)算數(shù)額的基礎(chǔ)上，由系統(tǒng)結(jié)合各階段達成預(yù)算數(shù)額的偏差值給出預(yù)警方案，避免預(yù)算執(zhí)行存在重大偏差給企業(yè)造成的影響。

第三，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的事后控制。預(yù)算的事后控制是借助ERP 系統(tǒng)調(diào)取預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)數(shù)據(jù)，合理評價預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，并通過對預(yù)算數(shù)據(jù)進行分析，總結(jié)企業(yè)預(yù)算工作的情況，針對預(yù)算工作中存在的問題與不足，分析如何在未來階段避免相關(guān)問題再次發(fā)生的可能性，以促使企業(yè)的工作流程更加合理，促使企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標和企業(yè)預(yù)算執(zhí)行相銜接。

（三）預(yù)算考核的對策

第一，建立動態(tài)的預(yù)算考評機制。預(yù)算考評對預(yù)算工作有重要影響，主要體現(xiàn)在能夠?qū)θ藛T進行激勵與評價，讓人員發(fā)現(xiàn)工作中不足之處并改進自身的工作流程。企業(yè)在開展預(yù)算考評時，要將考評結(jié)果和相關(guān)責(zé)任主體的收入相掛鉤，以激勵人員參與預(yù)算工作。企業(yè)借助ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用，能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)模式下僅按照年度開展預(yù)算考評的弊端，促使預(yù)算考評能夠吻合企業(yè)的發(fā)展流程，促使預(yù)算考評實現(xiàn)動態(tài)考評，信息系統(tǒng)能夠隨時生存相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行分析，并針對工作中存在的問題及時落實整改要求，通過這一方式能夠讓企業(yè)動態(tài)優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行。同時在開展ERP 模式下的預(yù)算考評，不僅要考評傳統(tǒng)的成本費用等方面指標，還要考評非財務(wù)維度指標，例如客戶滿意度等方面指標。通過全面分析各方面指標，能夠?qū)ζ髽I(yè)的預(yù)算進行客觀評價。

第二，借助信息技術(shù)量化考評體系。企業(yè)在預(yù)算考評時，要將考評的工作予以量化，建立嚴格考評機制，合理分析不同指標的占比，并且在完成預(yù)算考評之后要將考評結(jié)果和人員的薪酬、晉升等掛鉤，以保障預(yù)算工作要求能夠得到人員重視。企業(yè)在開展預(yù)算考評時，要建立可量化的預(yù)算考評機制，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)對各項數(shù)據(jù)的動態(tài)管理。企業(yè)的各責(zé)任主體在年初編制預(yù)算時，就要設(shè)定相應(yīng)的預(yù)算值，借助ERP 系統(tǒng)自動生成各項指標的完成情況，能夠讓人員動態(tài)掌握自身工作達成的效果。

（四）完善預(yù)算基礎(chǔ)工作

第一，結(jié)合戰(zhàn)略合理確定企業(yè)的預(yù)算目標。企業(yè)的預(yù)算目標對企業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行、考評都有較大影響，為保障企業(yè)的預(yù)算目標具有合理性，企業(yè)要站在戰(zhàn)略視角對企業(yè)的預(yù)算目標進行分析，將企業(yè)短期的預(yù)算與長期戰(zhàn)略相銜接，合理分析企業(yè)所處行業(yè)的特點，并結(jié)合企業(yè)所處行業(yè)視角全面判斷企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，借助SWOT 分析的方法判斷企業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略目標，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行細致分解，不僅要將戰(zhàn)略分解為企業(yè)年度預(yù)算目標，還要將年度預(yù)算目標進一步分解為季度、月度目標，同時在企業(yè)內(nèi)部要將預(yù)算目標分解至各部門以及員工，讓員工工作方案能夠和企業(yè)戰(zhàn)略實行銜接。通過這一方式能夠轉(zhuǎn)變預(yù)算的短視效應(yīng)，促使預(yù)算和企業(yè)的經(jīng)營管理活動相協(xié)調(diào)，以保障企業(yè)的戰(zhàn)略要求順利達成。

第二，加強對員工培訓(xùn)。全面預(yù)算管理具有全員性，在ERP 管理模式下對傳統(tǒng)的預(yù)算管理流程進行優(yōu)化。為了讓全員適應(yīng)ERP 模式的預(yù)算管理，企業(yè)要加強對員工的培訓(xùn)，借助培訓(xùn)讓人員了解工作中的具體要求，并讓人員加強對預(yù)算相關(guān)要求的學(xué)習(xí)，從而讓全體員工都了解自身在預(yù)算工作中發(fā)揮的作用以及如何配合預(yù)算工作開展。在ERP 模式下的預(yù)算管理工作工作，從預(yù)算編制環(huán)節(jié)就要求員工參與其中，在預(yù)算執(zhí)行中員工結(jié)合自身的工作任務(wù)嚴格開展執(zhí)行，在預(yù)算考核時結(jié)合人員的工作任務(wù)完成情況開展考核。因此全體成員都對預(yù)算的全環(huán)節(jié)有較大影響，企業(yè)只有提高全體員工對預(yù)算工作的重視以及員工專業(yè)性，才能確保預(yù)算工作更加科學(xué)。

第三，重視財務(wù)人員建設(shè)。在ERP 的管理模式下，信息系統(tǒng)是否能夠發(fā)揮必要的作用在很大程度上取決于財務(wù)人員的工作情況，因此企業(yè)要提高ERP 下的預(yù)算管理水平，就要加強對財務(wù)人員管理。在ERP 的管理模式下，財務(wù)人員不僅要掌握各項核算知識，還要掌握ERP 系統(tǒng)的要求。財務(wù)部門內(nèi)部不僅要包含傳統(tǒng)財務(wù)人員，還要包括信息管理方面的人員，能夠充分了解ERP 的運作模式，為ERP 模式下的預(yù)算工作提供支持。另一方面，財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變自身思維，充分認識到ERP 系統(tǒng)對企業(yè)預(yù)算工作帶來的影響，并重視學(xué)習(xí)信息知識的技能，轉(zhuǎn)變自身的工作理念和思維模式。

四、結(jié)語

本文通過對ERP 系統(tǒng)下的全面預(yù)算管理工作進行研究，認為在當前時代下企業(yè)開展預(yù)算管理已從手工管理轉(zhuǎn)向ERP 管理，借助ERP 系統(tǒng)能夠優(yōu)化企業(yè)預(yù)算管理流程，從根本上解決傳統(tǒng)模式下信息傳遞效率低下的問題，降低預(yù)算的工作量。企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，不僅要促使企業(yè)的預(yù)算流程得以完善，還要優(yōu)化企業(yè)的管理機制和業(yè)務(wù)體系，借助預(yù)算對企業(yè)的工作流程進行全面改進。在應(yīng)用ERP 的模式下，企業(yè)預(yù)算管理機制將越來越成熟，預(yù)算管理流程也將趨于完善。但是在ERP 系統(tǒng)下實施全面預(yù)算管理需要長期建設(shè)，企業(yè)在未來開展全面預(yù)算管理時還要進一步結(jié)合ERP 特點完善管理體系，從根本上解決傳統(tǒng)預(yù)算模式的弊端，幫助企業(yè)順利達成戰(zhàn)略規(guī)劃。