陳涵欣

(南平武夷新區(qū)投資開發(fā)集團有限公司，福建 南平 354200)

1 前言

人才作為公司發(fā)展壯大的首要資源，是給公司發(fā)展帶來效益的重要主體，但也因為許多國有企業(yè)工作績效管理方面缺少實效，人員工作沒有動力與壓力，從而使得公司的經(jīng)濟效益無法提升。而現(xiàn)如今部分國有企業(yè)也開始逐漸地意識到了這方面的問題，正積極探索與改善在員工管理工作方面出現(xiàn)的新問題。在新的經(jīng)濟發(fā)展形勢下，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善績效管理體系規(guī)章，進一步增強公司高管、廣大干部和一般職工對績效考核工作的責(zé)任意識，認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙Υぷ骺冃?。企業(yè)管理者和有關(guān)部門還應(yīng)當(dāng)加大力度，完善和實施科學(xué)、合理、可行的考評指標(biāo)，全面開展全員考評，并加強量化考評，進一步強化企業(yè)對績效管理工作過程監(jiān)測和績效反饋。以此增強企業(yè)人員工作積極性和主動性，全面發(fā)掘企業(yè)人才潛質(zhì)，從而提升公司的整體效益。

2 新形勢下國有企業(yè)人力資源績效管理的現(xiàn)狀

2.1 缺乏完善的體系框架

根據(jù)PDCA循環(huán)理論，需要設(shè)計出一個科學(xué)且合理的體系框架，從而為績效考核者在管理過程中提供有力的理論支撐。部分職工希望通過溝通處理績效考核中的問題，而大多數(shù)職工認(rèn)為績效考核是管理者的任務(wù)，和自己沒有關(guān)系。從目前國有企業(yè)的績效考核體系設(shè)計來看，其設(shè)計的初衷似乎已經(jīng)考慮到這一方面的內(nèi)容，而在實踐中，這一體系框架并未發(fā)揮應(yīng)有的作用。主要是因為績效考核者把重點放在了績效考核方面，利用績效考核的方式，為獎金的分配提供參考。但是并未考慮到績效考核體系是一個合理的，可以良性循環(huán)且持續(xù)優(yōu)化的循環(huán)體系，這也就意味著績效考核體系難以得到優(yōu)化。由此可見，國有企業(yè)在當(dāng)前的績效考核設(shè)計中，未能夠認(rèn)識到體系框架設(shè)計的重要性。

2.2 與國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不符

國有企業(yè)當(dāng)前使用的績效考核體系，是在總結(jié)績效考核經(jīng)驗和其他國有企業(yè)經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的，但是從整個體系來看，質(zhì)量控制依然是績效考核的重點。即使國有企業(yè)的質(zhì)量控制涉及了其他方面的內(nèi)容，但是選擇的指標(biāo)與指標(biāo)的比重并不合理，難以平衡國有企業(yè)的整體發(fā)展，同時也不適應(yīng)國有企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與要求。因此國有企業(yè)現(xiàn)有的績效考核體系，明顯不能保障國有企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。

2.3 缺乏合理的指標(biāo)設(shè)置

國有企業(yè)的績效考核體系采用的是千分制考核標(biāo)準(zhǔn)，主要是為了實現(xiàn)質(zhì)量控制而進行的精細化管理，讓考核的結(jié)合更加符合實際情況，有助于明確職工在工作中出現(xiàn)的問題。不可否認(rèn)，這種考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的出發(fā)點是好的。

國有企業(yè)是一家國有企業(yè)，員工培訓(xùn)教育與科研實踐等也是重要的內(nèi)容，而這也就凸顯出理論與實踐相矛盾的問題。除此之外，國有企業(yè)為了實現(xiàn)精細化管理，過度細化績效考核指標(biāo)，進而導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重失衡，而且很多不能夠為國有企業(yè)帶來經(jīng)濟效益的指標(biāo)占比過高，造成管理實踐的可操作性下降，在一定程度上也增加了績效考核者的工作壓力，甚至是出現(xiàn)部分考核流于形式。

為了國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)就必須要進一步優(yōu)化績效考核。從實際情況來看，國有企業(yè)所制定的考核內(nèi)容未設(shè)置相關(guān)的指標(biāo)。

2.4 員工溝通與參與不足

溝通是績效考核中的一項重要內(nèi)容，尤其是績效反饋與改進環(huán)節(jié)中，只有進行溝通，才能優(yōu)化問題，提升績效考核效率。一般情況下，國有企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有變化，都是考核者制定好績效計劃后，直接把結(jié)果通知員工，員工只能夠被動地實施。由此可見，國有企業(yè)的績效考核模式是一種自上而下的模式，基層工作者并沒有話語權(quán)，只能夠被動地接受。在這種模式下，被考核工作人員的問題難以得到有效的反饋，長此以往，將會加深被考核者的不滿意度。

2.5 崗位管理體系弱化

崗位分析、職業(yè)評估是人力資源管理中必不可少的基本管理工作，而經(jīng)過崗位解析所建立的職業(yè)說明書，則成為公司招聘選擇、培訓(xùn)發(fā)展、工資分配、業(yè)績管理等一系列活動的基石與前提。從目前多數(shù)國有企業(yè)狀況來看，這項管理工作并未受到充分的關(guān)注。一方面，職業(yè)說明書的制定并沒有經(jīng)過廣泛、客觀的分析研究，而只是單純的收集總結(jié)，缺乏實踐運用價值?；居脕響?yīng)對檢驗，然后束之高閣。另一方面，由于因人設(shè)崗狀況比較突出，并不能用職務(wù)擔(dān)任資格和職務(wù)擔(dān)任的標(biāo)準(zhǔn)來搭配工作人員，而是根據(jù)職工會做了什么事則安排哪些崗位，從而造成了職位設(shè)定與人員編制“兩張皮”，沒有達到“人崗相適、人事相宜”。

3 新形勢下國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

3.1 面臨經(jīng)濟全球化的沖擊

這一挑戰(zhàn)在企業(yè)人力資源管理工作上，主要體現(xiàn)為因我國的發(fā)展，大批跨境企業(yè)、外資企業(yè)加入了我國，而這些企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營上，以及內(nèi)部管理上呈現(xiàn)著與國有企業(yè)根本差異的文化。在不同文化背景下造成的文化差異、思考方法以及價值觀上的差異，將反過來影響管理工作方式與方法上的差異。傳統(tǒng)國有企業(yè)人力資源管理工作方法存在的劣勢，和新經(jīng)濟形勢下外企、跨境企業(yè)以及強大民企的經(jīng)營管理模式方法的多元化與創(chuàng)新性產(chǎn)生了強烈的對照。新形勢下，中國企業(yè)知識創(chuàng)新與迭代發(fā)展迅速，而近年來較為流行的阿米巴、企業(yè)內(nèi)部市場化、OKR工作目標(biāo)和重要研究成果等已獲得成功推行的“新秀”管理模式措施，都給國有企業(yè)的人才管理現(xiàn)狀造成了很大的沖擊。企業(yè)怎樣改革思路、開拓創(chuàng)新，并摸索出了一條既適應(yīng)國有企業(yè)現(xiàn)實又適應(yīng)新形勢要求的人力資本管理工作路子，是新形勢下國有企業(yè)將遇到的重大問題與挑戰(zhàn)。

3.2 適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的新發(fā)展趨勢必須調(diào)整政策經(jīng)營方式

社會主義市場經(jīng)濟一直在蓬勃發(fā)展，而國有企業(yè)盡管能在經(jīng)營的領(lǐng)域中和政府有關(guān)部門中處于主要地位，但仍要參加激烈的市場競爭。面對市場經(jīng)濟的競爭，國有企業(yè)必須確定總體目標(biāo)，預(yù)測企業(yè)企劃運營過程中面臨的問題，對科學(xué)管理方法加以完善，并利用自身資源優(yōu)勢使之在市場競爭中居于領(lǐng)先地位。于是，激烈的市場競爭就成為國有企業(yè)所必須面臨的問題和挑戰(zhàn)。

4 新形勢下國有企業(yè)人力資源績效管理問題的優(yōu)化措施

4.1 設(shè)計合理的體系框架

首先，績效計劃過程。主要是結(jié)合國有企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計具體的績效目標(biāo)與行動計劃等，并根據(jù)上個環(huán)節(jié)反饋的信息，進一步優(yōu)化績效計劃。與此同時，還需要進行有效溝通，從而實現(xiàn)上下級達成共識的目標(biāo)。其次，績效監(jiān)控。在這個過程中主要體現(xiàn)在績效輔導(dǎo)，然后和基層工作者進行互動交流，采取基層職工提出的有效的意見。同時，可以利用觀察、記錄等方式，對國有企業(yè)的績效考核情況進行持續(xù)性的追蹤。再次，績效考核的過程。這個過程是對國有企業(yè)整體、各個部門和國有企業(yè)各個部門員工績效計劃完成情況進行了全面的評價與考核。國有企業(yè)可以采取月度、季度、年度以及不定期抽查考核相結(jié)合的方式實施評價與考核，最終獲得的結(jié)果可以被認(rèn)定為終極評價結(jié)果。最后，績效反饋過程。國有企業(yè)的績效考核者需要結(jié)合績效考核結(jié)果，和被考核者進行面對面溝通，進一步了解績效考核中存在的問題，確?？冃Э己说娜诵曰Ｔ谡勗掃^程中，考核者可以獲取被考核者的建議與意見，并結(jié)合實際情況將這些內(nèi)容作為績效考核優(yōu)化的參考依據(jù)。

4.2 制訂合理的績效計劃

第一，選擇國有企業(yè)層面上的績效指標(biāo)，結(jié)合之前的分析結(jié)果來看，國有企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)是為了建成一個國家級別的具有極強影響力的綜合性國有企業(yè)。為了達到這個戰(zhàn)略目標(biāo)，國有企業(yè)可以從四個方面選擇不同的績效指標(biāo)，即能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和綜合指標(biāo)。國有企業(yè)方面可以嘗試通過這樣的方式平衡自身的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)以及內(nèi)外部利益之間的關(guān)系等。第二，選擇部門與員工級別的績效指標(biāo)，可以結(jié)合各個層級的績效目標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)。國有企業(yè)每一個部門的職能與業(yè)務(wù)內(nèi)容是不一樣的，所以，國有企業(yè)在選擇各個維度的考核指標(biāo)時，需要各個部門充分考慮到自身特征，然后把國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行細分，設(shè)定出部門需要完成的績效目標(biāo)。第三，當(dāng)三個層級總績效目標(biāo)設(shè)定以后，績效考核者需要在新循環(huán)開始的績效計劃中，圍繞國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效的反饋結(jié)果，和被考核者進行交流，挑選出最佳的指標(biāo)，進一步構(gòu)建出一個全新的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.3 制定科學(xué)的評價指標(biāo)

(1)國有企業(yè)層面的績效考核。國有企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，需要以一年為一個考核的周期，以國有企業(yè)上級主管部門為考核主體。在考核過程中，需要充分發(fā)揮績效考核的監(jiān)督管理作用。實踐中，各個職能部門需要綜合分析與評價國有企業(yè)全年度的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，并結(jié)合績效計劃獲得績效的終極考核結(jié)果。

(2)部門層面的績效考核。部門層面的績效考核是由績效考核部門負責(zé)的，考核的周期是年度與季度兩種。在每個季度的第一個月份的第一周，需要完成上個季度的考核工作。每個部門都需要結(jié)合考核結(jié)果，分析管理中出現(xiàn)的問題并制定出有效的完善措施。每年的12月中旬，需要完成年度的績效考核，同時，年度績效考核結(jié)果可以作為部門獲取年終獎金的參考依據(jù)。在實踐過程中，需要聯(lián)合財務(wù)部門等，對各個維度的數(shù)據(jù)進行綜合分析，并結(jié)合年初績效計劃中的考核標(biāo)準(zhǔn)，獲取最終的考核結(jié)果，并把考核的結(jié)果及時反饋給各個部門，當(dāng)部門沒有異議之后，這個結(jié)果可以當(dāng)作終極的考核結(jié)果。

(3)崗位層面的績效考核。針對各個崗位的績效考核工作，國有企業(yè)需要把考核的工作分派給部門的主任。與此同時，在日常的部門考核過程中，部門內(nèi)需要成立一個內(nèi)部考核小組，考核的周期可以選擇年度和季度相結(jié)合的方式，進行不定時的考察，并將考察的結(jié)果作為績效考核的一項內(nèi)容。一般情況下，在每個月的第一周內(nèi)需要完成對上個月份的考核工作，并把這個當(dāng)成是員工獎金的發(fā)放參考。同樣地，可以在每年12月的最后一周完成年度考核，并把考核的結(jié)果當(dāng)成是員工年終獎發(fā)放的參考依據(jù)。在執(zhí)行過程中，考核小組需要根據(jù)部門成員的業(yè)務(wù)情況和日常表現(xiàn)等，對績效考核指標(biāo)進行合理的評分，在負責(zé)人進行審核之后，被考核者需要簽字才能夠得到終極的考核結(jié)果。除此之外，在對員工進行績效考核過程中，還需要采用不定時的抽查考核方法，主要目的是了解員工偏離績效目標(biāo)的原因，并制定出調(diào)整的措施。

4.4 促進全員溝通與參與

開展有效的績效溝通是必不可少的，同時溝通應(yīng)該貫穿績效考核所有環(huán)節(jié)，這對于績效監(jiān)控過程具有重要的意義。如果缺少了溝通，那么績效監(jiān)控過程就無法有效地和績效計劃與考核結(jié)合在一起，國有企業(yè)的績效考核將流于形式，絲毫沒有價值。因此，國有企業(yè)的績效考核部門必須在有效的溝通基礎(chǔ)上，組織開展國有企業(yè)績效考核的監(jiān)控管理工作，從而達到績效考核的終極目標(biāo)。只有全員參與溝通，并保證溝通的有效性，才能實現(xiàn)管理者對于員工的績效輔導(dǎo)?；诖耍趪衅髽I(yè)績效考核優(yōu)化過程中，管理部門需要為基層工作者提供多樣化的溝通渠道與形式，例如：國有企業(yè)的電子信息系統(tǒng)，可以建立一個績效考核溝通渠道，讓員工可以及時了解自己的績效情況，并隨時與管理者交流與溝通。

4.5 完善崗位體系，做實目標(biāo)分解，夯實績效管理基礎(chǔ)

績效指標(biāo)的獲取過程主要來自企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解過程與員工工作責(zé)任。要對公司戰(zhàn)略做出合理劃分，從時間維度，將企業(yè)中長期細分到月度總體目標(biāo)再到年度或者月份總體目標(biāo)。從層級維度，將企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門總體目標(biāo)再到公司員工總體目標(biāo)，最后進行企業(yè)戰(zhàn)略解碼過程，將企業(yè)組織策略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)所有公司員工都可認(rèn)知和可實施的具體發(fā)展使命。戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程即是企業(yè)員工績效指數(shù)獲取的過程，將員工績效的取得最后匯集為公司戰(zhàn)略總體目標(biāo)的達成。另外，國有企業(yè)還應(yīng)做好內(nèi)部職位管理工作，在職位分析環(huán)節(jié)上狠下功夫，要對公司內(nèi)部的崗位職責(zé)、工作任務(wù)等進行系統(tǒng)總結(jié)，廣泛調(diào)查，全方位剖析，以此建立科學(xué)、合理的內(nèi)部職位管理體系框架，而由此產(chǎn)生的內(nèi)部職位說明書才是真正具有實際應(yīng)用價值的。

5 結(jié)論

綜上所述，績效考核在國有企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用，是響應(yīng)國家改革政策的重要舉措。國有企業(yè)必須要明確自己的使命與責(zé)任，積極優(yōu)化自身績效考核體系中存在的問題，設(shè)計合理的體系框架，制定合理的績效計劃與科學(xué)的評價指標(biāo)，促進全員溝通與參與，并進行嚴(yán)格的績效監(jiān)控，突破“重經(jīng)濟效益，輕社會效益”的局面，使國有企業(yè)的績效管理體系更加科學(xué)合理，進而充分發(fā)揮人力資源對企業(yè)發(fā)展的促進作用。