徐雨濛

武漢譽(yù)城千里建工有限公司 湖北 武漢 430050

引言

近幾年建筑行業(yè)競爭激烈，加劇了建筑行業(yè)的壓力，風(fēng)險(xiǎn)無處不在，要想在建筑行業(yè)中屹立不倒，獲得生存發(fā)展則必須加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理水平和質(zhì)量，獲得更多的利潤，提高企業(yè)核心競爭力。

1 建筑經(jīng)濟(jì)成本管理概況

長期以來，經(jīng)濟(jì)成本管理都是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心問題。經(jīng)濟(jì)成本管理不僅與工程的成本控制存在密切關(guān)系，而且與提升建筑工程質(zhì)量和企業(yè)發(fā)展等息息相關(guān)。

建筑工程經(jīng)濟(jì)成本可分為直接成本和間接成本兩大部分。直接成本是直接用于建筑工程施工的成本，包括人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)。其中人工費(fèi)有施工人員工資、獎(jiǎng)金津貼、補(bǔ)貼等；材料費(fèi)包括材料原價(jià)、采購費(fèi)用、稅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等；機(jī)械使用費(fèi)有油料費(fèi)、臺(tái)班費(fèi)、折舊費(fèi)等。間接成本是施工單位為組織和管理施工所發(fā)生的共同費(fèi)用，它按一定分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)入工程項(xiàng)目當(dāng)中，它包括輔助人員工資、福利費(fèi)、設(shè)計(jì)制圖費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、差旅費(fèi)等。這些成本明細(xì)分類，就是成本核算的對(duì)象，只有做好了這些成本核算工作，才能準(zhǔn)確無誤核算出施工單位的利潤。

2 經(jīng)濟(jì)成本管理的主要作用

2.1 推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

開展經(jīng)濟(jì)成本管理，有利于推動(dòng)施工企業(yè)可持續(xù)、長足、健康發(fā)展。施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理一方面能夠規(guī)范成本管理工作，另一方面能夠使資源利用、成本投入的效率提高，防止資源和成本產(chǎn)生不必要的浪費(fèi)，減少企業(yè)運(yùn)營過程中投入的經(jīng)濟(jì)成本，提升自身經(jīng)濟(jì)效益，從不同角度提升市場核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2.2 引導(dǎo)企業(yè)決策

開展經(jīng)濟(jì)成本管理，有利于引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人員做出正確的決策。施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本管理既能夠確保自身經(jīng)濟(jì)效益，又可以引導(dǎo)管理人員對(duì)成本預(yù)算、成本核算的方法加以優(yōu)化并不斷完善，使施工企業(yè)決策層獲得全面、準(zhǔn)確、科學(xué)的數(shù)據(jù)依據(jù)。識(shí)別決策過程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，針對(duì)性地進(jìn)行決策方案的優(yōu)化調(diào)整。

3 經(jīng)濟(jì)成本管理的具體優(yōu)化路徑

3.1 目標(biāo)成本問題及優(yōu)化路徑

3.1.1 目標(biāo)成本問題。目標(biāo)成本是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價(jià)格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產(chǎn)品預(yù)期成本，即目標(biāo)成本=收入-目標(biāo)利潤。目標(biāo)成本制定的合理性是成本管理的基礎(chǔ)，只有合理的目標(biāo)成本才具有可控性。目標(biāo)成本策劃水平不足、價(jià)格信息掌握不充分、目標(biāo)成本分解不到位、目標(biāo)成本執(zhí)行力度不足、目標(biāo)成本控制抓不到重點(diǎn)、目標(biāo)成本考核不到位等都會(huì)應(yīng)該經(jīng)濟(jì)成本管理的效果。

3.1.2 目標(biāo)成本問題的優(yōu)化路徑。第一，提高目標(biāo)成本策劃水平。用價(jià)格引導(dǎo)的成本管理，通過競爭性市場價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)；關(guān)注顧客，目標(biāo)成本管理體系由市場驅(qū)動(dòng)，因此顧客對(duì)成本、質(zhì)量、工期的要求，在工程項(xiàng)目及流程設(shè)計(jì)決策中要充分考慮；跨職能整合，成本的確定和管控涉及多個(gè)部門的配合，注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。第二，工程全過程的目標(biāo)成本管控。投標(biāo)前，通過準(zhǔn)確把握公司掌控的資源、施工技術(shù)水平、以往管理經(jīng)驗(yàn)，確定投標(biāo)成本底線；中標(biāo)后，通過系統(tǒng)的成本方案優(yōu)化進(jìn)行成本分析，確定最優(yōu)的目標(biāo)成本；施工過程中，以目標(biāo)成本指導(dǎo)各項(xiàng)活動(dòng)，對(duì)照分析實(shí)際發(fā)生成本，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，持續(xù)改進(jìn)，以確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。 第三，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行合理分解，目標(biāo)成本確定后，項(xiàng)目部根據(jù)合同交底內(nèi)容、合同文件、環(huán)境條件調(diào)查資料、項(xiàng)目限制條件和制約因素、同類項(xiàng)目的相關(guān)資料等進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)分析，確定從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目交付的各個(gè)工作單元，即把工程項(xiàng)目層層分解為單項(xiàng)工程、單位工程、分部工程、分項(xiàng)工程，直至分解成能單獨(dú)執(zhí)行，便于責(zé)任分配和績效衡量的基本工作單元。目標(biāo)成本的分解，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目組織管理模式，結(jié)合優(yōu)化 后施工方案及資源配置方式，按照資源市場價(jià)格水平，根據(jù)分部分項(xiàng)工程資源耗用量，實(shí)事求是進(jìn)行分解。目標(biāo)成本分解是控制項(xiàng)目各類成本費(fèi)用的依據(jù)。

3.2 管理制度問題及優(yōu)化路徑

3.2.1 管理制度問題。許多施工企業(yè)未建立健全的成本管理制度。首先，虧損空間浮動(dòng)管理、盈利空間浮動(dòng)管理的制度與方法不健全，片面地開展成本預(yù)算、成本核算等工作，未能充分重視建筑工程的虧損問題、盈利問題，導(dǎo)致成本管理方案制定后并不符合建筑工程的實(shí)際狀況，從而出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失與成本消耗。其次，一些施工企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)成本管理、成本核算與成本預(yù)算模式，在當(dāng)前維修設(shè)備費(fèi)用、原材料成本、人工費(fèi)用不斷攀升的情況下，明顯無法與新時(shí)期的成本管理需要相適應(yīng)，造成預(yù)估成本、真實(shí)成本間的偏差，使建筑工程中的經(jīng)濟(jì)損失進(jìn)一步增加。最后，獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善、獎(jiǎng)懲效果不理想，執(zhí)行力度弱，使得建筑工程中出現(xiàn)了各種難以管控的違規(guī)行為，安全事故出現(xiàn)的概率大幅增加，給施工企業(yè)帶來了極大的經(jīng)濟(jì)損失、成本消耗。

3.2.2 管理制度問題的優(yōu)化路徑。經(jīng)濟(jì)成本管理需要有行之有效的管理制度進(jìn)行規(guī)范，為了解決建筑工程中的管理制度問題，提高成本管理水平，施工企業(yè)應(yīng)做好以下工作。第一，完善成本管理制度、人事分配制度，充分發(fā)揮各個(gè)部門、各個(gè)崗位的管理職能，共同促進(jìn)經(jīng)濟(jì)成本管理的順利實(shí)施。建立健全激勵(lì)制度、薪資制度、責(zé)任制度，為管理人員提供成本管理的動(dòng)力，主動(dòng)尋找成本管理中的不足之處，改變以往的成本管理思想，并對(duì)成本管理手段和方式加以創(chuàng)新，增強(qiáng)成本管理效果。第二，加強(qiáng)責(zé)任成本管理。傳統(tǒng)的成本管理是管“事”，責(zé)任成本管理是管“人”；傳統(tǒng)的成本管理是過程管理，責(zé)任成本管理的結(jié)果管理。成本管理結(jié)果受主觀影響大，責(zé)任考核難度較大，成本管理執(zhí)行力弱，只有通過加強(qiáng)責(zé)任成本管理來提升成本管理執(zhí)行力。明確和落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理以及各崗位人員責(zé)、權(quán)、利，以施工定額和目標(biāo)責(zé)任成本作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)單位成本工作的持續(xù)改進(jìn)。第三，完善信息化管理制度，利用網(wǎng)絡(luò)管理實(shí)例、信息管理技術(shù)來開展經(jīng)濟(jì)成本管理，使經(jīng)濟(jì)成本管理和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)有機(jī)結(jié)合，獲得更高的管理效率，有效規(guī)范內(nèi)部的信息化成本管理[1]，引導(dǎo)經(jīng)濟(jì)成本管理進(jìn)入到良性發(fā)展軌道。第四，提髙全員成本管理意識(shí)。與時(shí)俱進(jìn)，積極學(xué)習(xí)成本管理的先進(jìn)思想理念，把精細(xì)化管理思想運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)成本管理中。建立健全成本管理培訓(xùn)制度、服務(wù)制度和咨詢制度，為相關(guān)部門人員對(duì)成本管理的了解提供便利，調(diào)動(dòng)各個(gè)部門參與成本管理的主動(dòng)性和積極性，借助定期的成本管理培訓(xùn)，培養(yǎng)出大量成本管理的復(fù)合型、綜合型人才。

3.3 材料管理問題及優(yōu)化路徑

3.3.1 材料管理問題。任何建筑工程都離不開施工材料，施工材料是建筑工程的物質(zhì)基礎(chǔ)，占據(jù)著60%以上的成本比重，直接影響著工程的經(jīng)濟(jì)效益和總體質(zhì)量，施工材料的數(shù)量與單價(jià)對(duì)建筑工程的成本費(fèi)用起著決定作用。首先，材料管理機(jī)制不健全，無論是施工材料的管理、使用還是施工材料的儲(chǔ)存、購入等環(huán)節(jié)都未進(jìn)行規(guī)范的管理，頻頻出現(xiàn)庫實(shí)不符、多用冒領(lǐng)、浪費(fèi)材料、賬目混亂、丟失材料等多種情況。其次，未建立施工材料采購監(jiān)督機(jī)制，使得施工材料的使用、采購遇到質(zhì)量問題，降低了建筑工程整體質(zhì)量，嚴(yán)重時(shí)甚至出現(xiàn)返工現(xiàn)象。

3.3.2 材料管理問題的優(yōu)化路徑。第一，按照建筑工程具體狀況對(duì)施工材料進(jìn)行選取，及時(shí)完成各個(gè)施工材料采購方案的制定。在購入施工材料時(shí)，需要明確施工材料的各項(xiàng)參數(shù)，如型號(hào)、規(guī)格和數(shù)量等；編制物資需求清單，確定材料用料周期、質(zhì)量要求、支付要求、用料標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品來源；明確物資工作重難點(diǎn)，包括資源、供應(yīng)、資金、地域情況以及軟環(huán)境。這樣不僅能夠確保施工材料的質(zhì)量，還可以為采購人員對(duì)施工材料成本的控制提供便利。第二，物資供應(yīng)方案優(yōu)化。明確物資供應(yīng)環(huán)節(jié)流程，材料 裝、運(yùn)、卸、存、管等物流環(huán)節(jié)的掌控，資源的選定及開發(fā)，供應(yīng)商的選定，優(yōu)劣勢分析及改進(jìn)和取舍，計(jì)量辦法與責(zé)任邊界，計(jì)量、價(jià)格、質(zhì)量、保供風(fēng)險(xiǎn)及控制。在對(duì)市場物資充分調(diào)查基礎(chǔ)上，詳細(xì)分解各專項(xiàng)工程材料消耗，鎖定物資材料數(shù)量和單價(jià)。優(yōu)化物資供應(yīng)，嚴(yán)格控制材料消耗。第三，材料采購時(shí)進(jìn)行多家比選，甚至公共招標(biāo)的方式，采用競爭性比價(jià)比質(zhì)的方式選取既符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)又價(jià)格合理的材料，既直接降低了材料成本消耗，又保證了建筑工程的整體質(zhì)量，避免出現(xiàn)因施工材料問題引起返工而造成的間接經(jīng)濟(jì)損失。第四，制定好領(lǐng)料單、任務(wù)書等材料管理制度，控制施工材料管理中的各方面成本消耗，將有效依據(jù)提供給后續(xù)施工材料和施工設(shè)備的儲(chǔ)存、管理與購入，最大限度地防止施工材料浪費(fèi)的情況出現(xiàn)，避免由于施工材料問題而引發(fā)建筑工程質(zhì)量問題，奠定經(jīng)濟(jì)成本管理的良好基礎(chǔ)[2]。

3.4 動(dòng)態(tài)預(yù)算管控問題及優(yōu)化路徑

3.4.1 動(dòng)態(tài)預(yù)算管控問題。施工單位的預(yù)算管控貫穿建筑工程項(xiàng)目的整個(gè)施工過程，從項(xiàng)目的前期的投標(biāo)價(jià)格、簽約價(jià)格，施工過程中的月度結(jié)算、變更簽證到項(xiàng)目竣工時(shí)的竣工結(jié)算，管理人員要實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤成本預(yù)算的發(fā)生情況。但在項(xiàng)目實(shí)際管理過程中，經(jīng)常出現(xiàn)目標(biāo)成本形同虛設(shè)并未積極跟蹤目標(biāo)成本執(zhí)行情況；中間計(jì)量不及時(shí)誤差較大，嚴(yán)重加大項(xiàng)目竣工結(jié)算的壓力；變更簽證不及時(shí)，證明留存不足要不回錢的狀況。

3.4.2 動(dòng)態(tài)預(yù)算管控的優(yōu)化。第一，動(dòng)態(tài)跟蹤目標(biāo)成本控制執(zhí)行情況。項(xiàng)目部在確定目標(biāo)成本，制定了目標(biāo)成本保證措施后，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)成本管控思路，動(dòng)態(tài)跟蹤目標(biāo)成本控制執(zhí)行情況。明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)要求，由財(cái)務(wù)共享中心各專業(yè)核算崗分類統(tǒng)計(jì)，項(xiàng)目部財(cái)務(wù)匯總完成，由項(xiàng)目經(jīng)理組織、財(cái)務(wù)或成本經(jīng)理牽頭、各職能部門參與，定期進(jìn)行“三成本”對(duì)照分析。通過成本執(zhí)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本偏差，采取針對(duì)性措施，確保成本控制在目標(biāo)范圍以內(nèi)。第二，加強(qiáng)中間計(jì)量管理，減少竣工結(jié)算壓力。熟悉圖紙和現(xiàn)場施工情況，在規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成當(dāng)月計(jì)量結(jié)算，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙數(shù)量和工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算工程量。做好計(jì)量臺(tái)賬，避免漏項(xiàng)。積極與監(jiān)理、審計(jì)溝通，盡早完成計(jì)量支付流程。第三，加強(qiáng)變更簽證管理。嚴(yán)格簽證審批流程辦理簽證，簽證發(fā)生時(shí)第一時(shí)間通知建設(shè)單位和監(jiān)理單位；保證簽證的時(shí)效性及時(shí)性，盡量盡早采用會(huì)簽程序，盡量避免事后補(bǔ)簽；積極收集對(duì)自己有利的證據(jù)，保存好施工過程中的各項(xiàng)影像資料，特別是隱蔽工程。第四，加強(qiáng)成本數(shù)據(jù)管理。重視開發(fā)過程中成本數(shù)據(jù)的收集，成本管理精細(xì)程度很大程度上取決于成本數(shù)據(jù)的掌握數(shù)量和質(zhì)量，成本管理人員應(yīng)按照編制和歸類標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集更新和歸類，進(jìn)而對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)、分析、歸類和共享，通過對(duì)掌握的成本數(shù)據(jù)的分析結(jié)果來支持管理決策。最終形成成本數(shù)據(jù)庫，作為各階段目標(biāo)成本的重要支撐。

3.5 考核體系問題及優(yōu)化路徑

3.5.1 考核體系的問題。目前，部分建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本原理存在考核體系不完善的問題。由于建筑企業(yè)重短期利益、輕長期效益，缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)成本管理的高度重視，經(jīng)濟(jì)成本管理目標(biāo)的制定缺乏合理性，使得企業(yè)浪費(fèi)資源的問題日益明顯。同時(shí)，一些建筑企業(yè)依舊采用傳統(tǒng)管理模式，對(duì)經(jīng)濟(jì)成本管理考核體系的制定過程中，未健全相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

3.5.2 考核體系的優(yōu)化。經(jīng)濟(jì)成本管理與建筑企業(yè)的關(guān)系十分密切，尤其是經(jīng)濟(jì)成本管理考核體系。從這個(gè)意義上講，建筑企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建和完善經(jīng)濟(jì)成本管理考核體系，使管理人員整體職業(yè)修養(yǎng)得到有效提升，在考核體系的約束下，使全體工作人員形成正確的成本管理意識(shí)和觀念，進(jìn)而把握建筑企業(yè)的具體狀況，以此為基礎(chǔ)尋找成本降低的舉措[3]。

4 結(jié)束語

研究經(jīng)濟(jì)成本管理的優(yōu)化路徑對(duì)施工企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義，但施工單位在經(jīng)濟(jì)成本管理的過程中始終存在一些問題。相關(guān)管理可以從優(yōu)化目標(biāo)成本、合理優(yōu)化管理制度、加強(qiáng)材料管理、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)預(yù)算管控等多種方面入手，從根源解決問題，提高施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本管理水平，為企業(yè)帶來更多的收益。