張笑冬

（無(wú)錫維邦工業(yè)設(shè)備成套技術(shù)有限公司，江蘇 無(wú)錫 214100）

一、引言

隨著會(huì)計(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等理論在預(yù)算管理領(lǐng)域的滲透，全面預(yù)算管理方法及理論不斷完善。20世紀(jì)80年代，在信息化發(fā)展背景下，企業(yè)預(yù)算管理逐漸趨于成熟，ERP 等信息系統(tǒng)被應(yīng)用到了全面預(yù)算管理當(dāng)中。但我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理起步較晚，受實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)匱乏的影響，大多企業(yè)并未建成完善的全面預(yù)算管理體系。因此，如何有效完善全面預(yù)算管理，成為當(dāng)前企業(yè)深入研究與探索的重點(diǎn)問(wèn)題。

二、企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)當(dāng)前及未來(lái)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)所作出的系列計(jì)劃安排，通過(guò)對(duì)比預(yù)算與實(shí)際的差異改善預(yù)算管理措施，從而推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其主要特征在于全員參與、全流程控制、全方位管理。在此模式下，使企業(yè)從上到下積極參與到預(yù)算管理當(dāng)中，決策領(lǐng)導(dǎo)層從實(shí)際預(yù)算需求出發(fā)實(shí)施戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化配置現(xiàn)有資源，一方面能確保預(yù)算目標(biāo)及任務(wù)的及時(shí)下達(dá)，另一方面能最大限度做到對(duì)資源的高效利用。而各部門協(xié)同配合領(lǐng)導(dǎo)開展各項(xiàng)預(yù)算工作，定期評(píng)估、反饋部門預(yù)算管理情況，同時(shí)在預(yù)算與實(shí)際的差異對(duì)比中發(fā)現(xiàn)、處理當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的不足，為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，這有利于提高預(yù)算管理成效，對(duì)強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力具有重要作用［1］。

三、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理中的問(wèn)題

（一）對(duì)全面預(yù)算管理的理解不夠深入

整體來(lái)看，不少企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的理解還不夠深入，有明顯的認(rèn)知誤區(qū)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部未能形成全員參與的管理局面。決策領(lǐng)導(dǎo)層不具備前瞻性眼光，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展間的內(nèi)在聯(lián)系，忽視了組織架構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、流程再造等對(duì)全面預(yù)算管理的影響。同時(shí)，相當(dāng)一部分員工片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的工作職責(zé)，所以僅關(guān)注自身業(yè)績(jī)的達(dá)成，對(duì)預(yù)算編制、控制、執(zhí)行、分析等并不重視，更不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)，對(duì)全面預(yù)算管理的深入推進(jìn)產(chǎn)生了巨大阻礙［2］。

（二）組織機(jī)構(gòu)建設(shè)有待完善

目前，不少企業(yè)仍然將全面預(yù)算管理交于財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，并未建立專門的預(yù)算管理組織。在具體的實(shí)踐中，由于財(cái)務(wù)部門缺乏預(yù)算管理的權(quán)威性，容易與其他部門產(chǎn)生矛盾沖突，再加上財(cái)務(wù)部門與其他部門間的聯(lián)系并不緊密，因此存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱問(wèn)題，造成預(yù)算管理的事后性較強(qiáng)，即往往在發(fā)生重大預(yù)算執(zhí)行偏差時(shí)才對(duì)其進(jìn)行處理，增加了財(cái)務(wù)部門的工作壓力［3］。此外，多數(shù)企業(yè)雖然根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策文件要求，基于對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化整合建立了預(yù)算管理委員會(huì)及相關(guān)辦公室，但是缺乏與之獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。在此情況下，難免會(huì)出現(xiàn)預(yù)算監(jiān)督與執(zhí)行職責(zé)相互交叉、重疊的現(xiàn)象，以及監(jiān)督人員對(duì)預(yù)算管理中的問(wèn)題不重視、不上報(bào)等情況，從而導(dǎo)致權(quán)責(zé)利失衡。

（三）預(yù)算編制合理性不足

實(shí)際上，多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制會(huì)以上級(jí)部門或領(lǐng)導(dǎo)階層所下達(dá)的發(fā)展計(jì)劃與目標(biāo)為準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)主觀意志進(jìn)行編制，往往圍繞眼前既得利益開展各項(xiàng)預(yù)算管理工作，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，導(dǎo)致最終形成的預(yù)算方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法匹配［4］。就編制方法而言，不少企業(yè)仍舊沿用以往的固定預(yù)算法，沒(méi)有結(jié)合實(shí)際預(yù)算需要采用多元化的編制方法。盡管固定預(yù)算法操作簡(jiǎn)單，但是其機(jī)械化特點(diǎn)較為明顯，不具有彈性與靈活性。部分企業(yè)在編制過(guò)程中常常以事先確定的未來(lái)一定時(shí)期的業(yè)務(wù)水平為編制依據(jù)，未能充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化給業(yè)務(wù)帶來(lái)的沖擊，由此進(jìn)一步影響了后續(xù)工作的有序開展。

（四）預(yù)算分析準(zhǔn)確性欠缺

一般而言，企業(yè)需要及時(shí)針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定性定量分析?？偟膩?lái)看，相當(dāng)一部分企業(yè)并未開展預(yù)算分析工作。多數(shù)企業(yè)雖然進(jìn)行了預(yù)算分析，但是往往只計(jì)算預(yù)算執(zhí)行率，僅從數(shù)據(jù)上體現(xiàn)預(yù)實(shí)差異，并未真正實(shí)現(xiàn)綜合分析，既難以明確導(dǎo)致其差異產(chǎn)生的深層次原因，無(wú)法定位責(zé)任主體，又影響了預(yù)算分析的準(zhǔn)確性，使得企業(yè)無(wú)法充分把握預(yù)算執(zhí)行情況［5］。而且，受認(rèn)知片面的影響，企業(yè)內(nèi)部普遍不參與預(yù)算分析工作，最終使其形式化。

（五）預(yù)算考核過(guò)分重視財(cái)務(wù)內(nèi)容，考核周期較長(zhǎng)

企業(yè)能夠通過(guò)有效的預(yù)算考核深入了解各部門的預(yù)算責(zé)任落實(shí)情況與目標(biāo)達(dá)成情況，發(fā)掘當(dāng)前全面預(yù)算管理制度體系中的不足之處并加以改善，為后續(xù)相關(guān)工作的開展積累成功經(jīng)驗(yàn)。目前來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制并不完善，具體表現(xiàn)為考核過(guò)分重視財(cái)務(wù)內(nèi)容，考核周期較長(zhǎng)且剛性缺失。例如，對(duì)銷售指標(biāo)的設(shè)置過(guò)多關(guān)注收入，忽視了實(shí)際執(zhí)行效率，如應(yīng)收賬款回款時(shí)間模糊等，這很可能引發(fā)重大財(cái)務(wù)與信用風(fēng)險(xiǎn)，增加壞賬概率。

另外，雖然企業(yè)結(jié)合了預(yù)算管理與績(jī)效管理，實(shí)施了與薪酬掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，但是由于預(yù)算考核時(shí)間為每年一次，往往都集中在年底全面評(píng)價(jià)當(dāng)前預(yù)算期內(nèi)的預(yù)算執(zhí)行情況，因此造成各部門及下屬單位過(guò)多關(guān)注年度考核是否達(dá)標(biāo)，進(jìn)而可能出現(xiàn)在年末修改考核指標(biāo)達(dá)成情況的現(xiàn)象，也容易使預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的意外情況得不到及時(shí)處理，不利于全面預(yù)算管理的良性運(yùn)行。

（六）預(yù)算信息化建設(shè)緩慢，已有系統(tǒng)未能滿足需要

從當(dāng)前預(yù)算信息化發(fā)展情況來(lái)看，多數(shù)企業(yè)針對(duì)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)與財(cái)務(wù)管理需求搭建了相應(yīng)的預(yù)算管理系統(tǒng)，但由于前期的戰(zhàn)略性統(tǒng)籌規(guī)劃不足，因此后續(xù)建設(shè)進(jìn)程緩慢，已有系統(tǒng)未能充分滿足全面預(yù)算的需要。以上海潤(rùn)欣科技為例，該企業(yè)是一家高新技術(shù)類的上市企業(yè)，主要提供半導(dǎo)體芯片及其解決方案，并代理、銷售高通、思佳訊等知名企業(yè)產(chǎn)品，是IC 產(chǎn)業(yè)鏈的重要組成部分。目前，該企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)以ERP 為主，以CRM、OMS、PAS 及BI 等系統(tǒng)為輔，盡管能夠滿足日常工作需求，但系統(tǒng)功能更傾向于預(yù)算控制與分析，不具備數(shù)據(jù)匯總、數(shù)據(jù)挖掘、預(yù)算審核等功能，未能滲透到預(yù)算分配、績(jī)效管理等方面，難以做到閉環(huán)信息化管控［6］。例如，差旅費(fèi)用錄入、預(yù)算調(diào)整等仍然依賴人工；財(cái)務(wù)部門難以實(shí)時(shí)獲取準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)，無(wú)法與同行業(yè)的市場(chǎng)信息綜合對(duì)比。

四、企業(yè)完善全面預(yù)算管理的有效措施

（一）建立科學(xué)的全面預(yù)算管理認(rèn)知，形成全員參與的管理局面

企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的把控者，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的全面預(yù)算管理認(rèn)知，以前瞻性的眼光看待全面預(yù)算管理，充分認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展間的內(nèi)在聯(lián)系，注重組織架構(gòu)調(diào)整、信息化建設(shè)、人才培養(yǎng)、流程再造等方面對(duì)全面預(yù)算管理的影響，明確相關(guān)管理體系的建設(shè)要點(diǎn)。同時(shí)應(yīng)將樹立與鞏固科學(xué)的全面預(yù)算管理認(rèn)知作為相關(guān)體系建設(shè)的首要任務(wù)，通過(guò)內(nèi)部宣傳轉(zhuǎn)變各部門人員對(duì)全面預(yù)算管理的片面認(rèn)識(shí)，帶領(lǐng)其解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)，使其明確自身在預(yù)算編制、控制、執(zhí)行、分析等工作中的責(zé)任，從而逐漸形成全員參與的管理局面。

（二）加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，加大預(yù)算工作保障力度

為加大預(yù)算工作保障力度，企業(yè)有必要加強(qiáng)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，具體可從以下幾個(gè)方面入手。

其一，建立專門的預(yù)算管理組織。比如，設(shè)置由董事會(huì)管控的預(yù)算管理委員會(huì)，由該組織負(fù)責(zé)預(yù)算決策、預(yù)算制度建設(shè)與修訂、預(yù)算目標(biāo)制定與下達(dá)、預(yù)算草案審批、預(yù)算調(diào)整審批、階段性預(yù)算會(huì)議召開等工作；在財(cái)務(wù)部門下設(shè)預(yù)算管理辦公室，作為委員會(huì)的辦事處，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，并配合財(cái)務(wù)部門開展其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的各項(xiàng)預(yù)算管理工作，而財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)匯總各部門預(yù)算，并發(fā)揮自身承上啟下的作用及時(shí)向各部門傳遞預(yù)算信息。

其二，建立與預(yù)算管理組織相獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如內(nèi)審委員會(huì)、考評(píng)委員會(huì)等，前者主要審計(jì)預(yù)算管理過(guò)程及結(jié)果，后者主要制定與企業(yè)相適應(yīng)的考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，并配合管理辦公室予以執(zhí)行。

其三，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，將日常監(jiān)督與專項(xiàng)監(jiān)督有機(jī)結(jié)合，對(duì)一般預(yù)算工作進(jìn)行日常監(jiān)督，對(duì)預(yù)算管理全流程中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，如預(yù)算審批、預(yù)算分配等等。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制，對(duì)接預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，改善編制方法

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，其方案是否具有合理性、可操作性會(huì)直接影響整體預(yù)算管理成效。對(duì)企業(yè)而言，有必要優(yōu)化預(yù)算編制，對(duì)接預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)，并改善預(yù)算編制方法，以增強(qiáng)其方案的合理性與可操作性。

首先，由企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)層、各預(yù)算管理層級(jí)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理情況就預(yù)算目標(biāo)的設(shè)置進(jìn)行溝通交流，經(jīng)過(guò)多輪審核后確定最終的預(yù)算目標(biāo)。

其次，改善原本單一的預(yù)算編制方法。例如，對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、部門數(shù)量及生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量等較為復(fù)雜的制造企業(yè)而言，編制成本預(yù)算可選擇作業(yè)預(yù)算法，使用作業(yè)成本動(dòng)因描述資源耗費(fèi)與產(chǎn)出的關(guān)系，從而更好地確定產(chǎn)品成本。

最后，優(yōu)化原本由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)的預(yù)算編制程序，由各部門以預(yù)算目標(biāo)為指導(dǎo)，充分考慮到內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)預(yù)算支出的影響，基于歷年預(yù)算支出情況編制預(yù)算草案，交由財(cái)務(wù)部門初步審核，財(cái)務(wù)部門站在財(cái)務(wù)角度提出草案修訂意見或建議，審核通過(guò)后交由預(yù)算管理委員會(huì)再次審核。

（四）落實(shí)預(yù)算分析工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的充分把握

受內(nèi)外環(huán)境影響，企業(yè)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行數(shù)與預(yù)算數(shù)間難免存在或大或小的差異。預(yù)算分析是企業(yè)明確預(yù)算與實(shí)際差異的重要手段，對(duì)企業(yè)改善預(yù)算管理策略具有重要作用，所以企業(yè)有必要切實(shí)落實(shí)預(yù)算分析工作，便于通過(guò)對(duì)預(yù)算與實(shí)際差異的分析實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的充分把握。在此過(guò)程中，要科學(xué)選擇分析方法，定期匯總、分析關(guān)鍵性指標(biāo)的落實(shí)情況，并強(qiáng)調(diào)預(yù)算分析結(jié)果的反饋，如建立預(yù)算分析例會(huì)制度，通過(guò)定期召開例會(huì)或階段性工作總結(jié)會(huì)議，促進(jìn)各部門的溝通，并鼓勵(lì)各部門研究分析當(dāng)前預(yù)算管理手段的有效性及產(chǎn)生預(yù)實(shí)差異的深層次原因，提出建設(shè)性意見或建議，進(jìn)而形成專項(xiàng)分析報(bào)表反饋給企業(yè)上級(jí)，將預(yù)算分析滲透到日常工作中。

（五）完善激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)預(yù)算考核成效提升

將預(yù)算考核與績(jī)效管理相結(jié)合，構(gòu)建與企業(yè)相適應(yīng)的預(yù)算績(jī)效考核體系，有利于全面預(yù)算管理激勵(lì)職能的充分發(fā)揮。目前較為常用的績(jī)效管理工具是平衡計(jì)分卡，企業(yè)可引入平衡計(jì)分卡，通過(guò)搭建科學(xué)的指標(biāo)體系來(lái)實(shí)施預(yù)算績(jī)效考核工作。例如，財(cái)務(wù)維度設(shè)置部門預(yù)算達(dá)成率、項(xiàng)目研究開發(fā)預(yù)算達(dá)成率、人力成本總額控制率、專項(xiàng)預(yù)算達(dá)成率、不良賬款比率等指標(biāo)；客戶維度設(shè)置客戶滿意度、重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、解決投訴率、營(yíng)銷計(jì)劃達(dá)成率等指標(biāo)；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度設(shè)置工作目標(biāo)按計(jì)劃完成率、預(yù)算準(zhǔn)確率、策劃方案成功率、勞動(dòng)爭(zhēng)議處理及時(shí)性等指標(biāo)；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度設(shè)置個(gè)人培訓(xùn)參與率、部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率、創(chuàng)新建議采納率、新技術(shù)掌握運(yùn)用程度、員工滿意度等指標(biāo)。同時(shí)，從精神及物質(zhì)這兩個(gè)層面完善現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制，精神上關(guān)注員工成就感的增強(qiáng)，物質(zhì)上重視薪酬福利待遇及其他生活保障措施的完善。

（六）深入推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè)，更新系統(tǒng)功能

為充分發(fā)揮信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)其全面性特點(diǎn)，企業(yè)有必要深入推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè)，根據(jù)不斷增長(zhǎng)的全面預(yù)算管理需求持續(xù)更新現(xiàn)有系統(tǒng)功能，并做好各系統(tǒng)間的有機(jī)對(duì)接。

前文所述的潤(rùn)欣科技作為一家高新技術(shù)企業(yè)，在預(yù)算信息化方面有天然的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其預(yù)算信息化基礎(chǔ)相對(duì)扎實(shí)。按照目前諸多企業(yè)的預(yù)算信息化建設(shè)成功經(jīng)驗(yàn)，其建設(shè)主要分為三個(gè)層次，分別為基礎(chǔ)設(shè)施層、平臺(tái)服務(wù)層及軟件服務(wù)層?；A(chǔ)設(shè)施層建設(shè)方面，潤(rùn)欣科技仍然可沿用以往的信息化架構(gòu)，只需應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)等聯(lián)合已有BI 系統(tǒng)深入挖掘外部行業(yè)、市場(chǎng)及內(nèi)部財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)等信息，并對(duì)其進(jìn)行分類整理，同時(shí)針對(duì)BI 系統(tǒng)制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，從而解決數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘不足、無(wú)法及時(shí)獲取準(zhǔn)確的預(yù)算信息等問(wèn)題。平臺(tái)服務(wù)層建設(shè)方面，潤(rùn)欣科技可構(gòu)建包含集成數(shù)據(jù)控制、預(yù)算流程控制、預(yù)算偏差預(yù)警、訪問(wèn)權(quán)限限制、云存儲(chǔ)、部門集成化、數(shù)據(jù)可視化等功能的一體化管理平臺(tái)，一方面從基礎(chǔ)設(shè)施層實(shí)時(shí)獲取預(yù)算相關(guān)信息，另一方面與各終端軟件互聯(lián)，確保其功能的實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

面對(duì)當(dāng)前全面預(yù)算管理中存在的多種問(wèn)題，企業(yè)有必要從實(shí)際出發(fā)，從上到下建立全體工作人員對(duì)全面預(yù)算管理的科學(xué)認(rèn)知，形成全員參與的局面，加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)，加大預(yù)算工作保障力度，改善預(yù)算編制方法、程序，提高預(yù)算方案的合理性與可操作性，切實(shí)落實(shí)預(yù)算分析工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的充分把握，并構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算績(jī)效管理模式，以發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。同時(shí)應(yīng)緊抓數(shù)智化發(fā)展機(jī)遇，深入推進(jìn)預(yù)算信息化建設(shè)，充分利用信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化預(yù)算管理的全面性。