田檸瑜

（中機(jī)中聯(lián)工程有限公司，重慶 400000）

0 引言

在市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展中，迫切需要建筑企業(yè)進(jìn)一步提升經(jīng)營管理、降低成本、提高生產(chǎn)效率、增強(qiáng)市場競爭能力。但是，在實(shí)際財(cái)務(wù)工作中，財(cái)務(wù)是企業(yè)整體運(yùn)作的最后環(huán)節(jié)，往往由于之前的業(yè)務(wù)差錯(cuò)和決策失誤，導(dǎo)致在最后的財(cái)務(wù)流程中才發(fā)現(xiàn)問題，以至后來的處理難以取得有效的結(jié)果。因此，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)融合的重要性就更加突出，企業(yè)將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)有機(jī)地融合在一起，通過信息化系統(tǒng)的方式信息融為一體，使業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與管理有效銜接一起，打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，推動(dòng)數(shù)據(jù)信息共享。改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)變觀念，只有業(yè)財(cái)融合突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理工作的局限性，變后知后覺為先知先覺，有效地將管理會(huì)計(jì)運(yùn)用到企業(yè)經(jīng)營管理中，為企業(yè)決策者提供及時(shí)、有效的信息，提高企業(yè)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1 建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合現(xiàn)狀分析

1.1 業(yè)財(cái)融合管理理念落后

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)重要成果。由于受傳統(tǒng)管理模式的影響，一些企業(yè)的經(jīng)營者沒有認(rèn)識到業(yè)財(cái)融合的正面效應(yīng)，只看到業(yè)財(cái)融合過程比較復(fù)雜，對企業(yè)的經(jīng)營績效影響實(shí)質(zhì)性提升作用不大。另外，由于沒有認(rèn)識到業(yè)財(cái)整合的重要性，忽視了財(cái)務(wù)管理對項(xiàng)目經(jīng)營的支持作用，沒有形成業(yè)財(cái)融合的理念，導(dǎo)致了在推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程中相對落后。業(yè)與財(cái)?shù)慕Y(jié)合只是表象，而更深層的觀念、資訊和工作過程還沒有落實(shí)，因而很難發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的真正作用[1]。

1.2 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)缺乏平衡協(xié)調(diào)

長期以來，建筑企業(yè)各部門之間的溝通機(jī)制不健全，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)往往存在著很大的差距，兩者相互間如何平衡、協(xié)調(diào)，是業(yè)務(wù)同財(cái)務(wù)有效整合的重難點(diǎn)之一。以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，工作的重點(diǎn)是要在全面預(yù)算的要求下，完成各項(xiàng)績效目標(biāo)，重業(yè)務(wù)輕財(cái)務(wù)，為了追求業(yè)務(wù)量，可能會(huì)出現(xiàn)尋求制度漏洞，進(jìn)而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)行為，尤其是在面對特殊的業(yè)務(wù)情況時(shí)，形成的行為可能違反會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與財(cái)務(wù)管理要求，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)或者產(chǎn)生經(jīng)營困境。而財(cái)務(wù)部門則主要是在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)作過程中關(guān)注對現(xiàn)金流與財(cái)務(wù)業(yè)績的影響，堅(jiān)持量力而行的工作原則，在財(cái)務(wù)管理中追求穩(wěn)健，關(guān)注點(diǎn)大多放到風(fēng)險(xiǎn)控制的環(huán)節(jié)中。因此，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門目標(biāo)的不同，這就導(dǎo)致了兩者之間的整合基礎(chǔ)更加薄弱。同時(shí)，兩者在工作的深度與廣度上也不盡人意，這也是兩者融合的難點(diǎn)所在。但是，基于企業(yè)發(fā)展的根本，無論是財(cái)務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門，其目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，兩者的結(jié)合將有利于企業(yè)的工作和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[2]。

1.3 信息化建設(shè)投入不足

建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理涉及項(xiàng)目管理的各個(gè)方面，需要整合各管理部門的經(jīng)營信息和相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，形成科學(xué)有效的決策信息，為企業(yè)管理層決策使用。當(dāng)前，建筑企業(yè)在信息化建設(shè)方面已經(jīng)取得了一定的成效，但是整體的信息水平不能滿足業(yè)財(cái)融合管理模式的要求，多數(shù)企業(yè)信息管理系統(tǒng)相對獨(dú)立，無法實(shí)現(xiàn)各部門功能的集成應(yīng)用，不符合業(yè)財(cái)融合技術(shù)要求。很多企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)只是取代傳統(tǒng)的手工賬，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)沒有集成整合，導(dǎo)致無法滿足企業(yè)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享的需求，造成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳導(dǎo)延遲，消息共享滯后的問題，削弱了企業(yè)對信息匯總的分析能力，影響了業(yè)財(cái)融合的運(yùn)行效果。

1.4 預(yù)算管理不完善

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的重要手段之一，預(yù)算管理工作的進(jìn)行是建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的先決條件，好的預(yù)算管理，能夠起到財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)的作用，使其業(yè)務(wù)活動(dòng)的進(jìn)展嚴(yán)格按照預(yù)算管理進(jìn)行，能夠加快業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程。然而，施工企業(yè)在預(yù)算編制過程中卻出現(xiàn)了一些問題，預(yù)算管理并不到位。一方面，建筑施工企業(yè)在實(shí)際業(yè)務(wù)開展中，受外界因素的影響較大，如政策、市價(jià)等，預(yù)算管理起到的作用很小；另一方面，由于業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的關(guān)注不夠，以及業(yè)務(wù)人員對預(yù)算的參與程度不夠，業(yè)務(wù)人員經(jīng)常將預(yù)算管理歸結(jié)為財(cái)務(wù)部門的工作，導(dǎo)致了預(yù)算的流于形式，進(jìn)而造成了預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)之間的巨大差異，致使資金的分配不暢，從而造成資源的配置效率低下[3]。

1.5 財(cái)務(wù)人員綜合能力有待提升

由于在該種模式下財(cái)務(wù)人員不僅需要掌握專業(yè)知識，還需實(shí)地去跟進(jìn)項(xiàng)目實(shí)際情況，并將實(shí)操工作與專業(yè)知識融合，這無疑對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員將主要精力還放在單純的會(huì)計(jì)核算上，絕大多數(shù)的財(cái)務(wù)人員只懂得作賬和報(bào)表等，往往忽視了項(xiàng)目現(xiàn)場情況和對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的解讀，在企業(yè)的經(jīng)營決策中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)沒有起到其應(yīng)有的作用。

2 業(yè)財(cái)融合模式對建筑企業(yè)管理發(fā)揮的作用

對建筑企業(yè)而言，今后的發(fā)展比的不只是業(yè)務(wù)的實(shí)力，更重要的是財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)能力。實(shí)行業(yè)財(cái)融合，打破了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在工作流、信息流等環(huán)節(jié)的壁壘，有利于實(shí)施全方位管理，對建筑企業(yè)的發(fā)展起到了積極的推動(dòng)作用[4]。

首先，實(shí)行業(yè)財(cái)融合后，可以突破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的界線，企業(yè)的經(jīng)營工作和財(cái)務(wù)工作能夠?qū)崿F(xiàn)有效的銜接，避免了因溝通不清、責(zé)任不清導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象。同時(shí)，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)密切配合、高度協(xié)作，財(cái)務(wù)部門全面參與業(yè)務(wù)流程之中，深入理解業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，提高了工作效率，改善了工作質(zhì)量。

其次，在實(shí)行業(yè)財(cái)融合后，通過信息化手段，建筑企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)信息相互傳遞成為一個(gè)有機(jī)整體，既保證了不同項(xiàng)目、不同部門之間的會(huì)計(jì)核算方式和精確度相互統(tǒng)一，提高了數(shù)據(jù)的可比性，也便于企業(yè)對成本進(jìn)行更全面的掌控和分析，為管理人員的精細(xì)化管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，能夠更好地開展企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督管理工作。

最后，建筑企業(yè)項(xiàng)目多、分布廣，實(shí)行實(shí)施業(yè)財(cái)融合后，企業(yè)的決策質(zhì)量得到了極大的改善，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)、資金的整合，降低了財(cái)務(wù)成本和業(yè)務(wù)成本的差異，減少了信息的傳遞延遲，提高財(cái)務(wù)管理的效率和效益；為管理層的決策提供了全面、及時(shí)的數(shù)據(jù)支撐，提升財(cái)務(wù)管理決策質(zhì)量，降低了企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

3 建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的措施

3.1 提高思想認(rèn)識，樹立業(yè)財(cái)融合意識

企業(yè)要加強(qiáng)對業(yè)財(cái)融合的內(nèi)部宣傳，指導(dǎo)員工做好業(yè)財(cái)融合工作，讓經(jīng)營者和員工正確理解業(yè)財(cái)融合管理機(jī)制，樹立業(yè)財(cái)融合管理理念，提高專業(yè)素養(yǎng)，不讓業(yè)財(cái)融合流于形式。實(shí)施業(yè)財(cái)融合的全面規(guī)劃還有賴于各部門間的配合，企業(yè)定期組織員工參加機(jī)構(gòu)培訓(xùn)，加強(qiáng)與公司業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部的密切溝通，形成較高的契合度，提高他們的專業(yè)技能，加深對業(yè)財(cái)融合管理的認(rèn)識。加強(qiáng)對建立業(yè)財(cái)融合控制體系的認(rèn)識，制定業(yè)財(cái)融合的具體實(shí)施方案，通過最直觀的方法，讓員工感受到業(yè)財(cái)融合對員工工作、對企業(yè)管理的提升，促進(jìn)企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)的融合，保證業(yè)財(cái)融合的作用得到較好的發(fā)揮。

3.2 完善組織構(gòu)架模式，打造業(yè)財(cái)融合體系

在信息化時(shí)代，企業(yè)要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的管理，從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督職能逐步向創(chuàng)造價(jià)值職能轉(zhuǎn)變。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測能力、內(nèi)部控制能力、業(yè)績評價(jià)能力都是企業(yè)財(cái)務(wù)必須持續(xù)優(yōu)化的重要因素。同時(shí)，要把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)工作擴(kuò)展到共享、戰(zhàn)略經(jīng)營等領(lǐng)域。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)財(cái)融合，就必須有一個(gè)完善的組織結(jié)構(gòu)，包括信息共享系統(tǒng)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。在建設(shè)工程項(xiàng)目中，必須以經(jīng)營核算為導(dǎo)向，提升企業(yè)的專業(yè)化管理水平，業(yè)務(wù)部門要結(jié)合財(cái)務(wù)管理需求開展工作，而財(cái)務(wù)部門管理工作則需要通過深入熟悉業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)，對業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)施控制以達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)。要健全相關(guān)的規(guī)章制度，在結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定財(cái)務(wù)信息化管理制度架構(gòu)，以制度為抓手，明確經(jīng)營和財(cái)務(wù)部門的經(jīng)營活動(dòng)的時(shí)限和次數(shù)，明確各自的職責(zé)和義務(wù)，以確保財(cái)務(wù)對經(jīng)營有更好的指導(dǎo)作用[5]。

3.3 豐富業(yè)財(cái)融合途徑，加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)深度

3.3.1 項(xiàng)目開工前參與

在項(xiàng)目投標(biāo)之前，必須有財(cái)務(wù)部的參與，審核財(cái)務(wù)相關(guān)條款，對項(xiàng)目的成本和成本的平衡進(jìn)行分析；同時(shí)，根據(jù)有關(guān)的法律條款，積極參加合同的簽訂工作，及時(shí)了解業(yè)主和供應(yīng)商的履約能力，保證資金的收回和付款。工程開始時(shí)，由財(cái)務(wù)部、造價(jià)部共同負(fù)責(zé)，按工程的預(yù)算和工程建設(shè)的進(jìn)度，對工程的資金和支出進(jìn)行估算。在項(xiàng)目初期資金不足時(shí)，通過信貸貸款等各種融資方式來籌措資金，同時(shí)利用上游供應(yīng)商的信貸期限，延長貸款期限；利用下游客戶的收款時(shí)機(jī)，提前整理有關(guān)的結(jié)算確權(quán)、收款等資料，以保證工程進(jìn)度款的按時(shí)收回。

3.3.2 施工過程管理

財(cái)務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行工程預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行日常工作的開展，加強(qiáng)工程造價(jià)管理，確保各部門之間的成本數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，并對工程造價(jià)與預(yù)算之間的差異進(jìn)行分析。比較和分析實(shí)際的成本狀況，確保工程費(fèi)用開支在可控的范圍內(nèi)。運(yùn)用業(yè)財(cái)融合的信息化技術(shù)和精細(xì)化管理，可以有效地降低工程造價(jià)成本。在工程建設(shè)期間，財(cái)務(wù)要嚴(yán)格按照原合同規(guī)定的支付條款，并參照“收支平衡”的原則，對工程支付進(jìn)行嚴(yán)格控制。積極配合項(xiàng)目部和業(yè)主聯(lián)系，制定應(yīng)收賬款回收措施，加快應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，加快資金回籠效率。通過建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識別、定量、定性的分析、風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對和控制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的早期發(fā)現(xiàn)和防范，對異常風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告和討論，以盡量降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，增強(qiáng)企業(yè)的生存能力。

3.3.3 項(xiàng)目收尾管理

在工程結(jié)束前，財(cái)務(wù)部要做好收款工作，并與業(yè)主及時(shí)溝通發(fā)票、結(jié)算、收款等相關(guān)事宜。進(jìn)行資產(chǎn)的管理，要協(xié)助項(xiàng)目部對工地的材料進(jìn)行盤點(diǎn)，并對其進(jìn)行分析和處理。定期對項(xiàng)目的收益、費(fèi)用進(jìn)行鎖定、統(tǒng)計(jì)，執(zhí)行績效管理，并與項(xiàng)目部各部門的工作人員進(jìn)行績效評估，進(jìn)行偏差分析、趨勢分析、目標(biāo)分析。

3.4 建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)

信息化系統(tǒng)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的重要保證，通過信息技術(shù)手段提高內(nèi)部管理水平。企業(yè)需要建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，將信息化的系統(tǒng)管理技術(shù)運(yùn)用到企業(yè)的整體運(yùn)營中去。將預(yù)算管理、項(xiàng)目評估、招標(biāo)采購、成本核算、成本控制、材料領(lǐng)用、竣工結(jié)算、兌現(xiàn)考核等管理模塊有機(jī)地融合在一起，使業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員從各自獨(dú)立的角度，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的合作，以提升財(cái)務(wù)工作的效能，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。此外，建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，可以全面監(jiān)控和分析數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)在日常工作中預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)處理各種風(fēng)險(xiǎn)，并通過不斷的更新與優(yōu)化，使信息系統(tǒng)能夠更好地滿足公司各個(gè)部門的日常工作，既能為公司高效管理提供方便，又能為業(yè)財(cái)融合的實(shí)施創(chuàng)造有利條件。其中，建立企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心，可以提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的契合度，是提高管理體系、提高管理手段、優(yōu)化配置資源的一項(xiàng)重要舉措；建立企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心是成功實(shí)施產(chǎn)業(yè)和資金整合的最有效途徑，也是推進(jìn)公司業(yè)財(cái)融合的一個(gè)重要途徑。

3.5 促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型升級

建筑企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)管理人才的過程中，一定要準(zhǔn)確把握企業(yè)的需要，多吸收高素質(zhì)的管理型人才。在信息技術(shù)的發(fā)展下，財(cái)務(wù)人員不能僅做數(shù)據(jù)的“搬運(yùn)工”，要跳出財(cái)務(wù)記賬核算的認(rèn)知，要有“業(yè)財(cái)一體化”思維，有針對性地組織部門全面交流，讓業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的配合更加緊密；要加強(qiáng)與部門間和決策者有效溝通，提升邏輯分析能力，提煉對企業(yè)管理者有用的信息。建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不僅要有一定的理論基礎(chǔ)，還要有一定的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。一方面，財(cái)務(wù)人員要深入工程項(xiàng)目一線，營造業(yè)財(cái)融合氛圍，了解工程造價(jià)、材料采購、設(shè)備配置、竣工結(jié)算等各方面的工作，并定期進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析，為企業(yè)的經(jīng)營管理奠定財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)，為公司的經(jīng)營活動(dòng)和決策提供信息依據(jù)。另一方面，人力資源是業(yè)財(cái)融合的基礎(chǔ)，要推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的良性運(yùn)作，必須加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，要強(qiáng)化項(xiàng)目實(shí)踐，打造專業(yè)、高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，為業(yè)財(cái)融合工作提供人才支持。

4 結(jié)語

隨著企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)代化，建筑企業(yè)必須進(jìn)行理念創(chuàng)新，業(yè)財(cái)融合是提高財(cái)務(wù)管理水平、提高競爭優(yōu)勢的一項(xiàng)重要措施，是未來財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的發(fā)展方向。由于傳統(tǒng)建筑企業(yè)在經(jīng)營過程中存在著一定的管理缺陷，從而影響了建筑企業(yè)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展，制約了建筑企業(yè)的市場競爭力，這就必須有相應(yīng)的解決對策。對此，需要企業(yè)員工改變管理理念，讓業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和控制體系相互融合，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員從各自為政到積極配合朝著信息化方向發(fā)展，提升員工的專業(yè)化水平，進(jìn)而提高管理質(zhì)量，這對于提升企業(yè)價(jià)值和長遠(yuǎn)發(fā)展有著深遠(yuǎn)影響。